Este
Tema estudia los distintos sistemas de control puestos a disposición de la
Gerencia, los analiza y evalúa la utilidad práctica de dichos controles.
INTRODUCCIÓN
El control presupuestario no es
el único sistema para efectuar el cálculo y control permanente la empresa; existen otros métodos disponibles como: datos
y cifras estadísticas, información extracontable, auditorias externas, análisis
funcionales y económicos referidos al sector donde opera la empresa y cuyas
coordenadas nos pueden servir de referencia etc.
Al tratar este asunto también
deberemos considerar qué mecanismos de control deberán ser incorporados, si
existen en la empresa políticas de delegación que forman parte de la filosofía
y prácticas de la misma, por ejemplo: la descentralización,
la gerencia
temporal, el Out Sourcing, Interin
Management, alquiler de ejecutivos, etc. que son elementos importantes en el
control del proceso de la dirección.
El control funcional y económico
necesitan estar vinculados entre sí para que el control total sea lo más
efectivo posible. Un encargado de
producción ejercitará un control particular para observar y verificar que el
trabajo transcurre sin interrupciones, que los plazos de entrega se cumplen sin
dilación, que las averías de la maquinaria son evitadas por medio de un
mantenimiento preventivo, que se minimiza el consumo de material, etc.
CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL INTEGRAL
Existen distintas características
dentro de un sistema de control integral y son, los efectos subjetivos de dicho
control.
Como ya hemos mencionado, el
término “control” tiene connotaciones
emotivas en la reacción que provoca dentro del individuo. Consideremos,
por ejemplo, la reacción de un gerente al introducir la Dirección General un
nuevo sistema de presupuestos; con toda
seguridad se pondrá a la defensiva porque este nuevo sistema lo percibirá como
una amenaza a su posición de autoridad dentro de la empresa.
Los controles deben ser tenidos
en cuenta a la hora de establecer metas y en las propuestas de futuro que
realiza la Dirección. En este sentido
tienen un gran valor y deben ser aceptados por el equipo de Dirección, como
parte integral del proceso de la dirección por objetivos.
Los gerentes se enfrentan
diariamente al problema de los cambios ambientales. En muchas empresas es necesario que los
controles sean enfocados desde la óptica de la “obtención de resultados” y que
controles muy sensitivos sean instalados para tal fin. Pero no tendrá mucha validez un sistema de
control que detecte las áreas con problemas, si la gerencia está demasiado
atareada con asuntos urgentes, como para tomar nota de la información que
aporta dicho control.
De todo ello se deduce que los
controles pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos, y es necesario para
una correcta gestión, equilibrar estos aspectos mensurables dentro del sistema
del control integral.
ESPECIFICACIONES DEL CONTROL
Existen una serie de
especificaciones del control determinados por conceptos que lo explican como: interesante, significativos, coherente, simple, oportuno, operativo,
práctico, apropiado, correcto.
Un sistema de control no será interesante si desde el punto de vista
operativo es caro, a no ser que los beneficios que se obtengan, prevalezcan
sobre los factores de coste. Es
necesario realizar un análisis de la relación beneficio /coste sobre el sistema
de control operativo, es decir, un control sobre los propios controles.
Otra especificación importante es
que el sistema de control aporte resultados significativos y que éstos
sean los
apropiados a la actividad que se está controlando. Una vez más, un análisis del beneficio /coste
debería, si es realizado correctamente, identificar los beneficios
exactos que la empresa espera del sistema.
La coherencia es definida como la calidad del sistema y está
relacionado al concepto de control integral.
Esto puede ser difícil de lograr, particularmente en las organizaciones
multinacionales que suelen estar separadas por lugar, cultura y prácticas de
trabajo diferentes. La función principal
de la Oficina Central es implementar un sistema de control coherente dentro de
la organización.
Todo buen sistema de control debe
ser también simple; este es el componente secreto de muchas empresas de
éxito. Pero no todos los sistemas de
control tienen esta ventaja que inevitablemente, para muchas empresas es el
resultado de utilizar procedimientos muy complejos en la administración de los
sistemas de control.
La importancia de los sistemas
está asociada con el concepto de ser oportunos y operativos. Finalmente los sistemas deben ser prácticos y poder ser utilizados convenientemente por los
gerentes, que en la mayoría de los casos están muy ocupados y agobiados.
DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL
El equipo de Dirección es el
responsable de diseñar los sistemas de control, pero necesita plantearse una
serie de cuestiones antes de su puesta en marcha.
- ¿Cuál es la información mínima que necesitamos conocer para disponer de un perfecto control? Los gerentes son bombardeados con mucha información y es importante asegurar que solo se incluye la información pertinente.
- ¿Cómo se relacionan los asuntos a controlar con los objetivos corporativos de la empresa? Los objetivos corporativos deben ser el punto de partida para cualquier actividad de la gerencia.
- Estas medidas, ¿se relacionan en su contexto apropiado?
- ¿Hasta qué punto los datos obtenidos del control podrán aportar una evaluación acertada? Los gerentes siempre deben tomar este punto en consideración porque la sutilidad de cualquier ocasión, en la práctica, puede perderse en un laberinto de cifras, por lo tanto el sistema debe introducir controles en su propio seno para contrarrestar esta eventualidad
- ¿Cuál es el tiempo que asignaremos para controlar y medir una actuación? Esto es importante y es vital que los controles funcionen antes de que sea demasiado tarde y el problema sea irreversible.
- ¿Pueden los trabajadores entender o interpretar con facilidad el funcionamiento de los sistemas de control?
- ¿Las personas encargadas de vigilar el sistema de control serán capaces de tomar las acciones apropiadas? Aquí deberemos considerar los problemas derivados de la delegación, o por lo menos deberemos asegurarnos que una decisión excepcional nos sea notificada rápidamente para intervenir en su solución.
RESUMEN
- Las personas que diseñan los sistemas de control son generalmente los Directores o Gerentes de las empresas y solo serán efectivos estos controles si funcionan a través de los principios básicos de motivación y comunicación.
- En los temas siguientes, el concepto de control será estudiado respecto a otros factores de la organización y podremos apreciar que es un componente básico en la dirección moderna.
- Hace años, el gerente de una pequeña fábrica se tomaba el tiempo necesario para efectuar diariamente una inspección a las instalaciones. Realizaba un control visual para asegurarse que todo funcionaba de acuerdo a su plan.
- Hoy existen dos tipos de control que son complementarios.
- Supervisión directa de la actuación del operario.
- Control de la operación mecánica a través de inspecciones frecuentes de los paneles de control.
EJEMPLO PRÁCTICO
Una empresa compró una pequeña
fábrica que durante los últimos años había obtenido beneficios superiores a la
media de empresas similares de su sector.
Al inspeccionar la fábrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo
de compra se pactó que quedaría como gerente, los nuevos propietarios se
hicieron muchas preguntas respecto la gestión de la empresa, como: procesos de
producción, determinación de los precios, control de costes, gastos de
personal, etc.
Las respuestas que recibieron,
fueron del estilo de:
- “nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que creemos interesante”
- “sabemos lo que nos cuesta la materia prima, la mano de obra y que producción debemos hacer para obtener los beneficios esperados”
- “no nos molestamos en controlar los gastos generales”
Los nuevos propietarios pensaron
que podrían ahorrar mucho dinero si introducían, como así hicieron, controles
minuciosos. Sin embargo, un año después
los beneficios de la fábrica descendieron en casi un 50%. La introducción de unos procedimientos de
control complejos no resultó rentable y provocaron un considerable incremento
en los costes de explotación.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin
finalidad comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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