En
este Tema se estudia la relación existente entre la Gerencia y sus empleados en
cuanto a un objetivo común: el éxito en la gestión empresarial. Identifica los distintos componentes de la
actuación del gerente y describe las cualidades personales y profesionales del
mismo.
INTRODUCCIÓN
¿Por qué criterios hemos de valorar la
actuación de la Dirección?
El éxito de cualquier empresa
depende de las habilidades y grado de compromiso de sus trabajadores y esto es
particularmente necesario en puesto claves y estratégicos, como es el caso del
gerente y sus colaboradores directos.
Incluso la mejor estrategia puede
fracasar si las empresas –independientemente a su dimensión—no cuentan con un
cuadro de directivos con las capacidades adecuadas en los niveles adecuados de
la organización.
Peter
Drucker dijo que “el fin primordial de
una organización es permitir a los seres humanos corrientes realizar cosas
extraordinarias”. Se estará usted
preguntando que es lo que quiso decir exactamente Drucker con esta
afirmación; pues se estaba refiriendo a
los efectos sinérgicos de una serie de personas que realizan una actividad
común. Es decir, la suma de los esfuerzos de todos ellos, siempre es mayor
que el mero esfuerzo individual.
Esta es quizás la mejor
definición de la actuación de la Dirección.
Un gerente está permanentemente
ocupado en obtener el mejor rendimiento de cada persona, tomar decisiones,
planificar y coordinar, pero su labor dependerá en gran parte de la
contribución de su personal para lograr sus planes. Si el gerente logra conseguir que el grupo,
departamento o sección actúen sinérgicamente, entonces podremos decir que nos
encontramos ante un gerente eficaz.
Sin embargo, para que esto
ocurra, es necesario definir las áreas funcionales para un correcto
funcionamiento de la organización, en vez de introducir conceptos abstractos de
sinergia, que en la práctica son difíciles de controlar y medir.
Aunque la calidad de la actuación
es importante, deberemos especificar los criterios cuantitativos y cualitativos
por los que hemos de medir el éxito de la gestión.
GESTIÓN Y AUTORIDAD
La actuación del gerente lleva
implícita ciertas habilidades para el mando lo que le permite actuar mas allá
de sus limitaciones normales. En cualquier
organización, la mayoría de los individuos desean, como es natural, que sus
jefes se comporten de forma correcta, comprensiva y equitativa. Sin embargo, es inevitable que los gerentes
tengan que hacer y decir cosas que pueden ser consideradas rígidas e injustas
William
J. Reddin, profesor y consultor canadiense, desarrolló una
teoría múltiple sobre la eficacia de la gerencia e identificó cuatro estilos
básicos de comportamiento:
- Un estilo indiferente, que muestra poco interés tanto por el personal como por las tareas.
- Un estilo convergente, que demuestra mucho interés por el personal pero no por las tareas.
- Un estilo concordante, que es lo opuesto al estilo convergente.
- Un estilo integral, que demuestra un alto nivel de un interés por el personal y las tareas.
Cualquiera de los cuatro estilos
puede ser eficiente dependiendo de las circunstancias particulares en las
cuales son aplicados. Reddin identificó otra dimensión que denominó:
- Eficacia de la gerencia, la medida por la cual un gerente tiene éxito al reunir los requisitos adecuados a cada situación.
Por tanto, al analizar la
actuación de la gerencia nos encontramos con la paradoja de que el estilo de
mando eficaz, depende totalmente de los factores de cada situación, por lo que
deberemos observar detenidamente otros aspectos del trabajo del gerente para
definir las facetas claves de sus acciones.
LAS SIGLAS DE LA EFICACIA
El gerente de una empresa tiene
la responsabilidad de que las cosas se realicen correctamente y sin
fallos. Las tres “P’s” es un lema
utilizado para acentuar la obligación del gerente en la búsqueda de mejoras y
son:
- Performance = ACTUACIÓN
- Productivity = PRODUCTIVIDAD
- Profitability = BENEFICIOS
Los cuales representan los
aspectos más significativos de los procedimientos de trabajo de la gerencia.
- Actuación, es la obligación del gerente de lograr una correcta y acertada aplicación de los recursos económicos. Esto lo puede conseguir ajustándose en lo posible a las especificaciones contempladas en los estados de rendimiento: presupuestos, metas, objetivos y programas específicos, todo ello enmarcado en la realización de acciones eficientes en todas las actividades de la empresa.
- Productividad, el gerente debe seleccionar las mejores técnicas de gestión para mejorar los procedimientos o métodos de trabajo.
- Beneficios, la obligación de la gerencia de la utilización de los recursos económicos a través de una acertada política de costes que aumente la ventaja competitiva de la empresa.
Lo que se le requiere a un
gerente para poder cumplir con estas obligaciones, no es fácil explicarlo. La actuación del gerente refleja fielmente la
aplicación que ha dado a los recursos puestos a su disposición y es el
resultado de su gestión. Pero para poder cumplir correctamente en estas premisas,
el gerente precisa a su vez disponer de una información veraz y coherente, como
veremos más adelante.
NIVELES DE ACTUACIÓN
Como hemos dicho anteriormente,
la información es una herramienta fundamental para el gerente y esta le permite
tomar importantes y delicadas decisiones.
Necesita datos y cifras que le ayuden a decidir correctamente para que
estas decisiones desemboquen en operaciones efectivas.
Las nuevas aplicaciones
tecnológicas y mediante la informática de gestión posibilitan el desarrollo en
el procesamiento de la información con una mayor calidad y precisión.
Lo que no cabe duda es que los
niveles de actuación se establecen más fácilmente cuando algún tipo de
actividad física está presente. Es muy
difícil establecer niveles de actuación en los dirigentes cuando sus trabajos
son muy variados y prevalece más la actividad intelectual que la física.
En algunos casos pueden existir
metas concretas, por ejemplo:
- Del Director Comercial se espera que cumpla las cifras de ventas a un nivel mínimo exigido.
- Al Director de Producción que mantenga el tiempo de ejecución de los trabajos por debajo de las previsiones.
Pero si la meta de este último es
mantener las relaciones industriales internas de forma satisfactoria, dada la
naturaleza subjetiva de este nivel de actuación y la falta de parámetros
cuantitativos, estaríamos ante una actuación sin valor añadido aparente.
Cuando establecemos metas
cualitativas para la gerencia, pueden existir muchos factores que pueden
impedir que el gerente logre sus objetivos, porque éstos están fuera de su
control. Nos encontramos nuevamente ante
otra paradoja, porque si establecemos metas cuantitativas como medida de la
actuación del gerente, muchas veces dependerá de la “suerte” y no de sus
habilidades. Sin embargo, en ausencia de
otra alternativa más adecuada, la posibilidad de lograr metas cualitativas, es
todavía una de las áreas fundamentales de la medida de actuación de la
gerencia.
ÁREAS CLAVES DE LA ACTUACIÓN DIRECTIVA
Podremos establecer metas y niveles
individuales para el gerente, pero el apoyo activo de su equipo de
colaboradores es fundamental para medir su rendimiento y eficacia.
Un líder no nace de la noche a la
mañana. Si se planifica con la suficiente antelación, una empresa puede contratar
a una persona con talento para formarla con un objetivo fijado. Si el directivo
desarrolla las habilidades adecuadas, podrá lograr el poyo de los que le rodean
para acometer el proyecto para el que se le ha preparado durante varios años.
El gerente se enfrenta
continuamente a las estrategias competitivas de los mercados y por ello tiene
que tomar importantes decisiones y ésta es una de las misiones vitales de la
empresa. Esta situación es el fiel
reflejo del ambiente competitivo del mundo de los negocios en el que operan
muchas empresas y donde todas ellas aportan soluciones creativas, prácticas y
agresivas para incrementar su presencia en el mercado.
Es pues la calidad y consistencia de
las decisiones del gerente los atributos claves
de su actuación. Los empleados de una
empresa se sentirán muy inseguros con una Dirección irregular en su
comportamiento y que cambia continuamente de decisiones en función de su estado
anímico.
La
integridad es una función primaria de la
gerencia, aunque lamentablemente es una virtud muy escasa. La importancia de este concepto ya fue
comentada al estudiar la Unidad 4 (Los Principios de la Comunicación), pero es
preciso considerar ahora como este principio se relaciona con la Dirección
General. En una empresa donde exista una
falta de integridad en los niveles jerárquicos superiores, la podríamos
comparar con un árbol que se está muriendo de arriba hacia abajo, y su
enfermedad puede contagiar todo el bosque.
Los principios de conducta y responsabilidad necesitan mantenerse de forma permanente en la
Gerencia, predicando siempre con el ejemplo.
Si la Dirección practica un estilo de dirección participativa que
requiere que los trabajadores acepten y hagan buen uso de la autoridad que se
les delega, deben establecerse al mismo tiempo lo niveles esperados de su
actuación.
Es importante respetar a los
individuos y su trabajo, y tener la habilidad suficiente para tratar
correctamente los problemas personales y los del grupo, relacionado con la
tarea que se les ha encomendado. No
obstante, las cualidades personales del mando dependen según cada actuación, y
la habilidad de hacer que otros hagan lo que se les requiere, debe ir siempre
acompañada de una acusada personalidad por parte del gerente.
La facultad de comprender y responder
a la psicología primaria de los grupos es una tarea difícil para cualquier
gerente que tiene que dirigir grandes grupos de personas.
LA SELECCIÓN DEL PERSONAL CLAVE
Posiblemente una de las tareas
más difíciles en el trabajo de la Gerencia sea la selección y contratación de
personas que reúnan el perfil requerido para ocupar puestos claves La selección de personal es un tema muy
subjetivo y se pueden cometer muchos errores.
Los problemas de selección y contratación son estudiados en detalle en el
curso “Gestión de
los Recursos Humanos” que edita el IEGE.
La selección y promoción del
personal son las decisiones más importantes que un gerente ha de tomar. De una forma muy sucintamente indicativa a
continuación detallamos las bases sobre las cuales se debe enfocar este
trabajo:
- Identificación del objetivo deseado.
- Cómo elegir el candidato idóneo.
- Revisión de los datos aportados por el aspirante.
- Preparación de las preguntas para la entrevista.
- Condiciones del entorno de la misma.
- La entrevista en sí (como parte central del proceso).
- A quién se debe ofrecer el puesto.
- Relaciones contractuales.
Una selección errónea puede tener
consecuencias muy serias para la empresa.
Surge entonces la siguiente pregunta. ¿Que debemos hacer cuando nos
hemos dado cuenta que existe un problema con una persona que desempeña su
función en un puesto clave? Las consecuencias de mantener una persona
inoperante en una posición clave pueden ser graves. ¿La solución será
despedirlo? Las opiniones en la práctica variarán dependiendo de la cultura y
circunstancias de la organización.
Las organizaciones burocráticas o
ineficaces, tienden a no tomar ninguna acción de despido ya que la promoción se
basa generalmente en la antigüedad de la persona en la empresa y no sobre la
habilidad del empleado.
Organizaciones más modernas y
competitivas son más realistas y sustituyen a la persona por otra que reúna un
perfil más acorde con el puesto en cuestión.
En las empresas japonesas,
trasladan a los trabajadores menos eficientes a puestos menos relevantes,
porque ellos tienen una cultura de respeto hacia el mantenimiento del empleo.
RESUMEN
- Hemos puesto de manifiesto que la actuación del gerente se apoya en su calidad humana que cuida el clima y moral de sus empleados, se compromete con ellos y su voluntad de actuar va más allá de sus limitaciones normales.
- El éxito del gerente si logra metas cuantitativas, sigue siendo el análisis más efectivo para determinar su nivel de actuación. Sin embargo existen factores exógenos que contribuyen al éxito o fracaso del mismo.
- Las medidas de actuación cualitativas de la gerencia deben combinarse con las medidas cuantitativas. El “espíritu” de la Gerencia es un concepto fundamental que tiene en consideración los principios de conducta y responsabilidad, los niveles de actuación de los empleados y el respeto a la labor que estos realizan.
- La Gerencia se identifica cuando genera destacados logros de rendimiento con el equipo de trabajo.
- Si la empresa no dispone de una buena Gerencia, el plan es muy difícil que salga adelante.
- Nuevas experiencias y cometidos flexibles son los principales vehículos de desarrollo de la Gerencia.
- En las empresas de hoy los problemas que causan los trabajadores que están en posiciones claves de la organización, son resueltos de forma expeditiva, mientras que en las organizaciones de cuño o trayectoria burocrática o ineficaz son condescendientes con el problema.
- La práctica japonesa de trasladar a los trabajadores de bajo rendimiento a otros departamentos de menos exigencias o responsabilidades ha sido comentada como modelo de “continuismo” a través de una cultura de empleo vitalicio.
- Nunca deberemos subestimar ningún puesto de trabajo, por poco importante que nos pueda parecer.
- La empresa tiene que identificas a los líderes mejor capacitados.
EJEMPLO PRÁCTICO
General
Motors editó y distribuyó un
cuestionario entre los encargados de planta que incluía una pregunta extraña:
¿Cuándo los 90 días igualan
los 30 años?
Lo que pretendía la Dirección de
la empresa era conocer por qué el trabajador que superaba el periodo de prueba
durante los primeros noventa días, posiblemente permanecería en la empresa los
próximos treinta años.
Cuando la empresa decide que una
persona se prepara para acoplarse en su puesto de trabajo durante los primeros
noventa días, en realidad está tomando una decisión de por vida.
Este planteamiento puede parecer
muy simple, pero el objetivo que pretendía lograr la empresa era muy
válido. La General Motors hizo bien en
acentuar la importancia de tal decisión.
Si embargo, también pudo observar
los problemas que se plantean en estas situaciones, ya que es imposible
determinar si una persona es eficaz en tan corto espacio de tiempo.
__________________________________________________________
Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin
finalidad comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
___________________________________________________________
No hay comentarios:
Publicar un comentario