En
este Tema se estudian las funciones básicas del Departamento de Producción de
la empresa y define el papel de su Director.
También se determinan cuales son los objetivos de producción, diferencia
los distintos tipos de producción y los distintos métodos de control que se pueden aplicar en los procesos
productivos.
INTRODUCCIÓN
La PRODUCCIÓN ha sido definida como la fabricación de un
objeto físico por medio de maquinarias, personas y materiales. Producir, técnicamente, significa crear.
Este concepto se deriva del hecho
de que la Economía, que se apoya en la idea de la necesidad, considera el acto
de producir, no sólo los atributos o
circunstancias que son suficientes para el concepto técnico, sino que señala
otra condición muy importante, que lo
que se produce, transforme o elabore sea apto para satisfacer alguna
necesidad humana; en pocas palabras, tenga utilidad y, por tanto, se le
reconozca un valor.
A principios del siglo pasado,
las economías occidentales más desarrolladas estaban orientadas casi
exclusivamente a la producción. En
la economía moderna la mayoría de las empresas de bienes y servicios están
orientadas hacia el mercado y, el
marketing es considerado como la función más importante dentro de la
actividad económica. Es decir, hemos pasado de un mercado
de oferta a otro de demanda.
Para entender las razones de este
cambio, debemos observar la relación entre la oferta y la demanda. Hace tan
solo 50 años, en España, la demanda de productos superaba la oferta. Todo lo que se producía ya estaba
vendido. La demanda de productos era
continua y por tanto los precios se optimizaban, maximizaban o se vendía a
cualquier precio. Los beneficios
permitieron a la industria seguir invirtiendo para permitir su
crecimiento. Todas las economías
plenamente desarrolladas, sobre todo en Occidente, impulsaron su tejido
industrial durante este periodo de crecimiento fácil.
Cuando la oferta excede a la
demanda, como ocurre hoy día, aparecen los mercados de competencia
perfecta. En estas circunstancias
las empresas concentran todos sus esfuerzos en función del marketing para poder
promocionar sus productos y/o servicios y así satisfacer las necesidades de los
clientes.
Los conceptos de industria y
empresa pueden confundirse. La industria
es una unidad técnica, una unidad de producción; la empresa es una entidad económica. La finalidad de las unidades de producción o
explotación es simplemente producir; la
empresa se caracteriza porque produce para satisfacer necesidades ajenas. El
concepto de industria, en la práctica, ha de ir necesariamente asociado al de
empresa, dando origen a la empresa industrial, en la que pueden fusionarse los
dos factores que las integran y ser estudiada desde un punto de vista técnico y
otro económico.
La orientación de la producción
debe basarse en una correcta composición de los costes. Los costes deben considerarse como gastos
cuantificados en bienes y servicios, con el objeto de producir productos. Por lo tanto la Dirección General de la
empresa y su equipo deben concentrarse en técnicas de producción, donde
prevalezcan altos volúmenes de productos y una eficaz política de costes, como
elementos diferenciales con sus competidores.
Aunque con la orientación del
marketing estratégico estos factores ya no son tan importantes, todavía siguen
siendo vitales para el desarrollo de la economía de escala, ya que la finalidad
esencial del coste es poder determinar el precio de venta normal de un
producto.
LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
La producción puede ser dividida
en tres formas o características distintas:
Industria de tipo medio, en la cual un pequeño grupo de trabajadores, cada
uno de ellos especialista en una materia determinada, se unen para producir
unos pocos objetos sobre la base de pedidos muy concretos. Cada producto u objeto terminado es
probablemente único, siendo diseñado y fabricado de acuerdo a las
especificaciones del cliente. Un ejemplo
típico de este tipo de industria es la fabricación de elementos científicos
para departamentos de investigación.
Esta forma de producción se denomina “producción por
encargo”
Industrias donde el proceso de producción está
automatizado, con la intervención de grandes y
sofisticados medios de fabricación e inversión económica. Una vez establecido el control de producción,
los operarios solo se preocupan de evitar o corregir los cambios que puedan
alterar el proceso productivo. Tales
condiciones se dan en industrias como: refinamiento del petróleo, centrales
térmicas, etc. El término para denominar
a este tipo de industria es “producción de procesos”.
Industrias, donde se combinan los anteriores para la
producción masiva de artículos idénticos. Ejemplos
de este tipo de producción son las industrias de automoción, textiles, etc.
Esta mezcla de categorías suele llamarse “producción en serie”.
Los estudios funcionales y
económicos sobre este tipo de industrias, han evidenciado que las actitudes de
la gerencia y los sistemas de control son diferentes según el tipo de sistema
productivo. Las conclusiones de estos
estudios determinan que la tecnología es un factor importante, pero no
preponderante dentro del proceso productivo.
Otros aspectos de estos estudios,
como la eficiencia, se manifestaron como una constante para asegurar el mayor
rendimiento de los elementos productivos, mediante la aplicación de métodos
para contrastar los hechos, analizarlos y enfocarlos hacia la mejora de la
productividad. Aquí la utilidad y los
esfuerzos requeridos se presentan como dos conceptos relativos que admiten
multitud de apreciaciones subjetivas.
El gerente tiene una
responsabilidad limitada de elementos productivos que puedan combinarse en
distintas formas. Cada posible combinación supone una alternativa en sus
decisiones.
ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Existen diversas características
en los sistemas de organización implantados en las empresas industriales que
están directamente relacionados con la adopción de medidas por parte de la
Gerencia, como:
- Formación del personal.
- Utilización de los equipos más avanzados.
- Adopción de los mejores métodos de trabajo.
- División del trabajo y responsabilidades.
- Programación, previsión y control de la productividad.
La forma más avanzada de
producción, la que hemos denominado “la producción por procesos” dispone de más
niveles de mando interviniendo en la toma de decisiones, es controlada por un
comité principal y las partidas de gastos y el número de personas directas es
menor, si lo comparamos al volumen económico de las inversiones tecnológicas
realizadas.
Dispone, como es obvio, de más y
mejores especialistas respecto al número total de trabajadores y es en la
administración de los procesos productivos donde la plantilla es más numerosa.
El director de producción se
encarga de la planificación, coordinación y control y, generalmente existe, por
el nivel cultural, una cordial relación entre la dirección y los empleados,
basada en comunicaciones frecuentes y perfectamente estructuradas.
Tanto las industrias “de encargo”
como las “de proceso”, disponen de un número relativamente mayor de personal
cualificado. Esto contribuye a un
sistema de dirección flexible, informal y de máxima cooperación. En la producción “en serie” los departamentos
están claramente definidos y gestionados por encargados cuyas tareas y
responsabilidades están delimitadas y asociadas entre sí.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Todo proceso de producción tiene
sus propios problemas de control por parte de la Gerencia. A continuación resumimos las áreas donde los
problemas son más comunes.
- Optimizar el uso del espacio industrial.
- Minimizar los consumos energéticos.
- Eliminar movimientos innecesarios de materiales y mano de obra.
- Planificar los flujos de trabajo.
Existen otros problemas que se
relacionan entre sí. Por ejemplo, en la producción “por encargo” el gerente
debe preocuparse de:
- La regulación de los niveles de stocks.
- La coordinación de las distintas líneas de producción en los espacios de tiempo previstos.
- El inevitable problema del control de mano de obra cuando está contratada para un único trabajo dentro del proceso.
La producción “en serie”, sin
embargo, está más interesada de la planificación futura que se ajusta a los
distintos programas de fabricación respecto a las demandas del mercado.
El proceso de establecer estos
objetivos no cambia sustancialmente si la gerencia es de producción, de ventas
o de cualquier otra actividad. Lo que estamos estudiando en este Tema son
algunos de los aspectos más importantes de la gerencia de producción que
generalmente se aplican también en las otras áreas funcionales de la empresa.
La etapa previa a la producción establece o define el espacio disponible en
planta, la planificación y los estudios y programas de trabajo. La disposición de los espacios industriales
es vital y debe ser estudiado cuidadosamente para poder diseñar los sistemas de
trabajo más eficaces en función de los mismos.
También intervienen otros
factores como:
- Ubicación geográfica de la planta de producción.
- Las características técnicas y constructivas del inmueble industrial.
- La situación de los distintos departamentos y los almacenes.
- El proceso para crear un flujo de trabajo sin interrupciones con el fin de gestionar convenientemente las materias primas y los productos finales.
La planificación de la producción
incluye también la delegación de las responsabilidades y funciones y la
implantación de un sistema de control e inspección de los procesos en
curso.
El “estudio del trabajo” es un
término relacionado con el estudio minucioso y el análisis de cada operación,
con la única finalidad de incrementar la eficiencia. En muchas empresas existe un departamento
llamado “métodos y programas” del que es competencia exclusiva la
cumplimentación de los trabajos anteriormente citados.
Durante el proceso productivo las
responsabilidades de control del gerente de producción son principalmente:
- Control secuencial del trabajo
- Mantenimiento de los programas al día.
- Control de los stocks.
- Inspección de la calidad.
- Mantenimiento y reposiciones.
El gerente de producción también
intervendrá en otras facetas, como:
- Diseño del producto.
- Proveedores y sistemas de pago.
- Compra de equipos y materias primas.
LOS ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Existen dos estilos o sistemas de
Gerencia de Producción, claramente definidos.
Un sistema de gerencia mecánico a través de un departamento especializado que se caracteriza por la división estricta de
tareas y responsabilidades.
Este departamento está compuesto
por personas que tienen claramente definidas sus tareas y responsabilidades,
desde el gerente hasta el resto de empleados. Una cadena de mando y
comunicación fijas. En ellas los mandos intermedios llevan a cabo sus tareas de
acuerdo a un plan previamente establecido por el gerente de producción. Estos
mandos intermedios no suelen intervenir en la planificación ni realizan juicios
de valor sobre su contenido.
Otro sistema es el llamado orgánico, donde los gerentes no tienen claramente definidas
sus tareas y responsabilidades porque la toma de decisiones corresponde a un
órgano colegiado. La comunicación es
informal y las decisiones se toman a través de un equipo o comité de
responsables que trata las cuestiones o problemas cuando se plantean.
Las retribuciones económicas o
recompensas al personal así como su promoción interna van dirigidas hacia
aquellas personas que demuestran iniciativa, no solo en la realización de su
trabajo, sino también en las sugerencias o propuestas que aportan mejoras en la
calidad y eficacia del grupo.
El sistema “mecánico” prevalece
aún en empresas donde las técnicas de producción no han cambiado, son
tradicionales y la demanda de sus productos se mantiene estable. En otras
empresas se han empezado a producir cambios estructurales porque la tecnología
de producción está sometida a nuevos desarrollos tecnológicos, bien porque los
productos se están quedando obsoletos o porque el mercado es más competitivo y
cambiante; entonces se establece un
sistema de gerencia “orgánica” que resuelve estos nuevos retos empresariales.
Los sistemas “mecánicos” son
apropiados en equipos de producción tradicionales y en las condiciones estables
de los mercados. Los sistemas
“orgánicos” son apropiados cuando aparecen innovaciones en el sector. Las empresas que se enfrentan a las
condiciones cambiantes y mantienen una aplicación rígida de principios
“mecánicos” de Gerencia, pierden posiciones respecto a sus competidores, porque
prestan poca atención a la adopción de estructuras departamentales formales y a
una correcta comunicación.
Un ejemplo típico de gerencia “orgánica”
se da en las industrias que aplican nuevas tecnologías como electrónica,
robótica, informática, etc. Han adoptado un sistema de gerencia flexible para
poder contrarrestar los cambios rápidos e incorporan a su plantilla
profesionales jóvenes que son promovidos rápidamente. Es decir, como decíamos en temas anteriores,
la promoción se basa en función de su preparación profesional y no en la
antigüedad en la empresa. A veces este
estilo de dirección es cuestionado, ya que muchas veces los ejecutivos se
sienten inseguros sobre su futuro y pueden no tener una idea clara sobre que
postura tomar al respecto.
Actualmente en muchas industrias
prevalece un estilo predominantemente “orgánico”, mientras que en otras se
mantienen aún los “mecánicos”. Este proceso
de desarrollo se produce gradualmente y aun sigue existiendo la resistencia al
cambio. Sin embargo en industrias que experimentan cambios
rápidos en su evolución se han implementado estilos “orgánicos” porque han
comprobado su eficacia y donde tienen garantizados sus puestos de trabajo los
mejor preparados.
Los monopolios, las industrias
estatales y los departamentos o dependencias del Gobierno tienden a sistemas
"mecánicos” y la mayoría del personal es inmovilista porque le faltan
estímulos efectivos dentro de sus trabajos.
Si no se establece una competencia interna real y efectiva, la industria
pude mantenerse inamovible porque no existen estímulos para un cambio y
evolución.
RESUMEN
- La especialización es importante en la gestión empresarial y la Gerencia tiene que especializarse en áreas donde surgen problemas habitualmente. El proceso de la gestión en las diferentes especializaciones es muy similar. La Gerencia sigue basando principalmente su gestión en el trato con las personas, por tanto las “relaciones humanas” dentro de la empresa continúan siendo imprescindibles.
- En este Tema se ha estudiado un área muy especializada y a veces compleja como es la Producción. Hemos visto los diferentes procesos de producción y las incidencias tecnológicas y como afectan éstas al estilo de Gerencia. De acuerdo a este principio, el proceso tecnológico en los procesos de producción puede ser un factor dominante en el estilo global de la organización.
- Hemos destacado las áreas principales que preocupan a los directores de producción y resumido algunas de sus responsabilidades, sin embargo, ellos forman parte del staff de la Dirección y deben trabajar en conjunción de esfuerzos con otros especialistas funcionales dentro de la organización. La Gerencia de Producción por tanto, está vinculada con las acciones de Marketing y en la estrategia del diseño del producto y debe colaborar con los responsables de estos departamentos.
EJEMPLO PRÁCTICO
En l985 Tom Luptom demostró el porqué de deben tener muy presente los
factores externos para poder explicar el comportamiento de los grupos de
trabajo en las industrias. Luptom
analizó dos empresas artesanales donde los trabajadores estaban retribuidos
mediante incentivos o primas sobre la producción.
En una de ellas los trabajadores no se
sentían atraídos por los incentivos y “fijaron” su producción para establecer
sus ingresos. En la otra no hubo forma de controlar los asuntos de la misma
manera. Luptom
determinó que los factores “internos” de los grupos de trabajo jugaron un papel
importante e incluyó también como motivo principal las diferencias tecnológicas
en la producción. Donde no existía
ninguna “fijación”, las operaciones requeridas de los trabajadores eran
minúsculas y solo se tomaban un corto tiempo en completar lo pactado. Es más,
se hicieron amistades de tal modo que los grupos de amigos no coincidían con
los equipos de trabajo, y por tanto ninguna actitud colectiva se orientó hacia
la producción y/o ingresos.
Adicionalmente a estos factores
internos, las influencias externas jugaron una parte importante debido a que
este tipo de industrias operaba en un mercado altamente competitivo y el empleo
estacional era muy frecuente.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin
finalidad comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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