Angustia, estrés y miedo al contagio: los problemas laborales en la pandemia

El contexto de máxima incertidumbre desatado el coronavirus provocó un aumento de las consultas en los programas de asistencia al empleado. Cómo responden las empresas.

La desesperanza, la indefensión y la incertidumbre generan ansiedad y depresión.

Las empresas saben que un buen clima laboral favorece el compromiso y la productividad. Pero, ¿Cómo lograr algo parecido a eso en la situación de extrema incertidumbre desatada por la pandemia de coronavirus?

El miedo al contagio de quienes trabajan en actividades esenciales, la angustia por la situación de aislamiento de los que viven solos y el estrés provocado por las dificultades para trabajar desde casa, por los problemas de convivencia y por las preocupaciones económicas ocupan los primeros puestos entre los malestares del presente.

Síntomas como el insomnio, la ansiedad o la sensación de opresión en el pecho afectan directamente la vida laboral de las personas, además de, claro está, su vida afectiva y familiar. En las empresas que ya contaban con programas de asistencia al empleado, diseñados para orientar, contener e informarlos sobre aspectos psicológicos, legales y financieros, hubo un incremento en el uso de las líneas gratuitas para asistencia psicológica. En las demás, son los líderes y las áreas de recursos humanos los que tienen que asumir, más allá de su propia situación, un rol de contención.

"Estamos viviendo la tormenta perfecta", sintetiza Patricio Navarro Pizzurno, psicólogo clínico especializado en recursos humanos y gerente general de la consultora Cia de Talentos. "Los dos principales cuadros del mundo occidental son la depresión y la ansiedad y las emociones que las disparan son la desesperanza, la indefensión y la incertidumbre: hoy tienes las tres tanto en lo laboral como en lo personal", detalla.

En este contexto, "se nota un incremento muy sustancial de los indicadores de ansiedad en el trabajo, como empleados que siempre funcionaron bien y hoy mandan un parte de ataque de pánico", ejemplifica Navarro Pizzurno.

El aumento del estrés está asociado a las dificultades del trabajo hogareño en el contexto del aislamiento obligatorio. "Trabajar desde la casa es un desafío, sobre todo para los que tienen hijos. Y entre los que están obligados a hacerlo para subsistir, muchos refieren la imagen del violinista en el Titanic. Hay una constelación de factores: crisis económica, sanitaria, adaptación al teletrabajo, cancelación del ciclo lectivo y una incertidumbre prospectiva como pocas veces se ha visto", enumera el especialista.

En este contexto, las empresas tienen que "acompañar el teletrabajo fuertemente: no está bueno llamar a alguien para pedirle algo a las 8 de la noche. Hay que tratar de mantener el encuadre", enfatiza.

Por otro lado, "el rol de recursos humanos es clave". Según Navarro Pizzurno, deberían reconvertirse en agentes de salud: "Ver qué pasa con los empleados como en el viejo esquema de visita a la planta, presentificarse. Ponerle una cara a la empresa. Encuadrar bien el teletrabajo, tener una presencia real y después acompañar con alguna herramienta lo que está ocurriendo como contexto psicopatológico", describe.

Así, como no es posible ofrecer terapia a la dotación completa, lo que puede hacerse es "acompañar con una repuesta psicoeducativa: actividades de formación, desarrollo, capacitación sobre estos temas, de manera que los empleados sepan cuándo es momento de llamar a un psicólogo", sugiere.

"El miedo y la angustia son emociones esperables en este tiempo. Si contamos con herramientas para manejar esas emociones, podemos prevenir que se transformen en un síntoma", advierte Andrea Lardani, directora del Grupo Wellness Latina, que ofrece programas de asistencia a empleados para empresas nacionales y multinacionales. Lardani asegura que están recibiendo muchas consultas en el área psicológica y que los temas que se repiten son el miedo al contagio y el estrés por sobrecarga de actividades. 

El tercer tema de consulta surge de las personas que están en cuarentena solas: "están trabajando, pero el hecho de no tener contacto humano les genera angustia, aunque estén conectados con familia y amigos", observa Lardani. 

"Luego, yendo a temas más personales, hay un aumento de las consultas por crisis y conflictos de pareja, sobre todo en aquellos casos que tenían problemas anteriores y que, al estar conviviendo 24 horas, han llegado a niveles emocionales elevados", agrega. 

Además de ofrecer las líneas de contención para empleados y sus familias, muchas organizaciones solicitan charlas online sobre cómo manejar la ansiedad y la incertidumbre. "También nos han solicitado charlas sobre recursos para aumentar la resiliencia y sobre manejo del tiempo en aislamiento", agrega. 

La situación exige una respuesta excepcional de los líderes. Según Paula Cabalen, consultora estratégica y coach, "primero la persona tiene que poder ver que necesita ayuda. Y, en general, el perfil del CEO es 'me las sé todas'. Por eso necesita irse a su perfil emocional, empático".

La comunicación diaria y cercana, alentando la empatía de los líderes, fue parte de las acciones que se tomaron en la empresa Thomson Reuters para afrontar la crisis. "Buscamos que los empleados estén en una situación de confianza y tranquilos. Que sientan esa cercanía de los líderes", describe Rodrigo Hermida, gerente general para el sur de América Latina. El mensaje es que "esta crisis, como todas las demás, va a pasar", asegura.

En cuanto se dispuso el trabajo a distancia: "la principal preocupación fue asegurar que todos tuvieran un espacio adecuado: que tengan wifi en sus casas, computadoras y monitores acordes, y que quien lo precise tenga una silla ergonómica para trabajar", indica Hermida.

Además, se comunicaron las mejores prácticas para el home office: "establecer una rutina, separarte tiempo para tus cosas personales, no quedarte todo el día en pijama. Y si tu hijo está al lado tuyo y hace ruido, está bien. Tener reuniones de trabajo donde aparece un Spiderman o un perro tira un mate, es normal. Hay que humanizar esas situaciones, es esperable que eso pase y ayuda a unirse desde otra perspectiva", asegura el ejecutivo.

En especial, "estamos atentos a aquellos casos sin redes de contención, las personas que están viviendo solas o las más grandes. Sabemos que los empleados miran los respuestas de los líderes y los clientes miran a la empresa y a sus colaboradores", agrega.

La empresa contaba con un programa de bienestar (wellbeing) que adaptaron al trabajo a distancia, incorporando, por ejemplo, "pausas activas virtuales". También tienen un programa de asistencia al empleado que les permite tratar temas como la incertidumbre o el estrés. En este tiempo, "tuvimos más consultas que lo habitual", dice Hermida. 

Gabriela Samela

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Qué beneficios para empleados agregaron las empresas y cuáles sacaron por la pandemia

 

Con la pandemia el mundo laboral se transformó. La modalidad home office se impuso en la mayor parte de las empresas, y en las oficinas y plantas las rutinas se adecuaron a estrictos protocolos.

La nueva dinámica condujo a la modificación de las políticas de beneficios para los empleados y el bienestar pasó a primer plano frente a las ansiedades y preocupaciones asociadas a la crisis sanitaria y al encierro en los hogares.

Según una encuesta de la consultora HuCap, el 27% de las empresas incorporaron nuevos beneficios producto de la situación de aislamiento, mientras que un 20% eliminó beneficios que brindaba antes de la crisis del Covid-19.

Por otro lado, un 19% señaló que había adaptado algún beneficio a la situación actual. La encuesta se realizó entre 94 compañías en marzo pasado.

Los nuevos beneficios

Entre los beneficios que más se incorporaron la encuesta menciona el transporte para el personal y/o reintegros de viáticos para quienes tienen vehículos propios y todo lo relacionado con equipamiento para trabajar a distancia.

Un dato ilustra el crecimiento de este último beneficio: entre marzo de 2020 y marzo de 2021, la empresa de movilidad corporativa Grupo Traslada cambió más de 30.000 sillas ergonómicas, 24.000 notebooks y computadoras de escritorio y alrededor de 43.000 kits sanitizantes para empleados de empresas.

Estos números implican un crecimiento del 439% del negocio de la distribución de artículos de trabajo respecto de 2019, porque antes era casi inexistente. Con la pandemia se dio “el nacimiento de un nuevo negocio para nuestra empresa“, cuenta Gonzalo Santander, CEO de Grupo Traslada.

Otro de los beneficios nuevos fueron clases gratuitas de temas muy variados para los empleados. “Muchas empresas aprovecharon el formato virtual para concentrarse en los hobbies de los colaboradores“, cuenta Natalia Terlizzi, CEO de HuCap.

Además, “en menor porcentaje, las organizaciones agregaron flexibilidad horaria para algunas posiciones“, agrega la consultora.

Por otra parte, “ya desde hacía un tiempo el tema del bienestar había comenzado a abordarse de manera más integral en las empresas y la emergencia sanitaria puso más en evidencia su conveniencia y necesidad”, asegura Ignacio Giménez Lozano, uno de los fundadores de  Co-Being, que ofrece programas de bienestar corporativos.

Según él y su socio, Emiliano Aguilar, la lista de los beneficios incorporados con la pandemia arrancó por la actividad física por Zoom, las capacitaciones virtuales, los talleres y pausas activas desde la virtualidad.

“Estos beneficios se dieron en paralelo al equipamiento necesario para que la gente trabaje cómoda en su casa y a otorgar flexibilidad en los horarios”, señalan.

Luego, tras el impacto de los primeros meses de la pandemia, “las empresas tomaron conciencia de que era muy importante prevenir y cuidar la salud de los colaboradores, a nivel físico, mental y emocional”, dicen los expertos.

Así, comenzaron a aparecer la meditación, mindfulness y clases de yoga. “También se adoptó el acompañamiento terapéutico, el coaching y consultas profesionales con nutricionistas”, especifican.

Otras novedades fueron los créditos para comprar comida en restaurants o delivery y la participación en eventos virtuales.

Casos

Con el trabajo en casa “vimos que se les estaba complicando mucho a los papás la organización cotidiana”, describe Laura Mariño, directora de Recursos Humanos de Onapsis, una empresa de ciberseguridad con 190 empleados en Argentina..

Entonces, incorporaron dos beneficios para colaborar con la compleja situación de organizar la vida familiar y laboral en la situación actual. Por un lado, consiguieron un proveedor de alimentos congelados y saludables y asignaron un monto mensual por empleado para adquirirlos.

“La idea es que facilite la organización de la comida y la cocina”, dice Mariño. “Hubo algunos casos de gente en el interior donde el proveedor no llegaba. Para eso hicimos acuerdos con supermercados y otorgamos el mismo crédito”, agrega.   

Por otra parte, crearon un beneficio de ayuda escolar para los empleados con hijos en primaria. “Veíamos la dificultad para acompañar a los chicos en esta nueva realidad. Así que habilitamos maestras particulares, personas preparadas para ayudar a los niños y evitar que los papás peleen con sus hijos por las tareas”, explica Mariño. 

Este beneficio tuvo tanto éxito que la empresa decidió mantenerlo aún cuando recomenzaron las clases presenciales. “Es algo que realmente los ayuda”, observa Mariño.

También implementaron un reintegro de 3.000 pesos (aproximadamente 27,00€) por mes por conectividad. “Sale del recibo de sueldo y cubre cualquier gasto asociado con eso, sin necesidad de presentar factura”, aclara la directiva. 

Otra novedad fue la ayuda para financiar la compra de bicicletas, que incluye el regalo del casco. 

Finalmente, el programa de asistencia al empleado, que otorga asesoramiento profesional, contable y psicológico al trabajador y su grupo familiar primario, “se empezó a usar mucho más. Hubo muchas consultas asociadas al estrés emocional“, dice Mariño.

También en Visma, una empresa de tecnología para recursos humanos, agregaron  reintegros para cubrir las facturas de conectividad de sus 165 empleados en Argentina, hoy en su totalidad haciendo trabajo remoto.

“Al tener ya un día de home office, cuando empezó el tema de la pandemia fue más fácil migrar y tener flexibilidad. Por ejemplo, todos trabajaban con notebooks”, cuenta Lucas Barrau, del equipo de Gente, Cuidado y Cultura de Visma Latinoamérica.

A eso se les agregaron otros elementos necesarios para trabajar en casa, como sillas y teclados. “A través de nuestro plataforma, armamos un programa donde cada uno podía inscribirse solicitando el elemento que necesitara. Así, organizamos el envío o el retiro por las oficinas”, especifica Barrau.  

También hubo beneficios que se transformaron: “Teníamos frutas en las oficinas, así que decidimos contratar un proveedor que, una vez cada 15 días al principio y ahora una vez por mes, entrega una cesta de frutas y verduras para cada colaborador, para ayudar a mantener la vida saludable”, cuenta Barrau. 

En esa misma línea pasaron de los descuentos a los gimnasios a clases virtuales de pausas activas y stretching. “Después incorporamos lo que llamamos ‘masterclass’. Es la posibilidad de que un colaborador comparta su conocimiento con los demás”, explica. Así, una empleada da clases de gimnasia funcional dos veces por semana, y otros enseñaron cocina y coctelería. 

Además, los after office presenciales se reemplazaron por reuniones de juegos virtuales. “Al principio salimos con toda la batería de cosas para que la gente se distienda, pero notamos que se daba una saturación, así que decidimos hacerlas más espaciadas, una vez por mes”, detalla Barrau.

En el caso de la fábrica de equipamiento industrial Atlas Copco pusieron en marcha un programa de asistencia psicológica, legal y financiera para empleados y familias. Además, “contamos con apps de entrenamiento físico, una herramienta que consideramos clave para combatir el estrés y la ansiedad, que provoca, en muchos casos, el home office”, dice Verónica Lentino, gerente de Seguridad, Higiene, Medioambiente y Calidad de la empresa en Argentina.

En PedidosYa desarrollaron la “propuesta de valor #ModoPeYa” que busca “transformar la forma en la que trabajamos a partir de una serie de beneficios pensados con un modelo híbrido entre lo presencial y remoto”, cuenta Gonzalo Bergé, director de Recursos Humanos de PedidosYa. 

Este paquete incluye algunos beneficios novedosos, como, por ejemplo, que cada año calendario las personas tendrán la posibilidad de trabajar hasta un mes desde el lugar del mundo que quieran, cumpliendo con su franja horaria laboral habitual.

También agrega 5 días hábiles a las vacaciones y la posibilidad de llegar al mediodía a la oficina el primer día de reincorporación posterior a vacaciones.

Por otra parte, “hemos entregado herramientas de trabajo como monitores, alza monitores; cubrimos parte del costo mensual del wi-fi en los hogares y hemos entregado módems para mejorar la conectividad”, enumera Bergé. 

Estos beneficios alcanzan a más de 1.000 profesionales de la empresa en Argentina. “En cuanto a los repartidores, estas acciones no son aplicables por la propia dinámica de su servicio”, aclara Bergé.

En MetLife Argentina, crearon el programa #PrimeroTuVida para que los empleados se mantengan “sanos y motivados” y que “transiten este cambio de una manera favorable”, señala Federico Bravo, director de RR.HH.

Este programa ofrece, entre otras actividades, realización de clases deportivas con ejercicios de elongación, tips de postura, gimnasia funcional, yoga para embarazadas, auto masajes de pies y consejos para relajar la vista y para aliviar dolores.

También “organizamos charlas con infectólogos y epidemiólogos, conversaciones para las familias con psicólogos sobre balance en casa con niños pequeños y/o adolescentes, recomendaciones para cuidar la salud mental y consejos sobre cómo afrontar la cuarentena”, detalla el directivo.

Además, hay clases con un coach del sueño para superar problemas de insomnio y cursos con especialistas en inversiones de la compañía obre cómo ahorrar, invertir y cuidar los consumos familiares.

“El trabajo y el hogar rompieron las barreras que los diferenciaban cuando el trabajo llegó a casa”, analiza Bravo. “Como forma de agradecer esa apertura de los hogares, nos centramos en que el programa no solo sea para los empleados sino para su familia. Generamos charlas donde los adultos podían ir acompañados de sus hijos, talleres en grupos pequeños para los adultos mayores cercanos a nuestros colaboradores y el programa Primero Tu Vida Kids: Colonia de vacaciones virtual, que se realizó en verano y en invierno”, detalla. 

Los que ya no están

La encuesta de HuCap señala que, entre los beneficios que desaparecieron, se destacan las actividades físicas y el aprendizaje de idiomas que se daban en forma presencial, además del comedor en planta. 

Desde Co-Being agregan beneficios como días de home office, torneos deportivos, after office o día de campo para compartir en equipo. 

“Días que se dedicaban, por ejemplo, a la alimentación saludable (una semana específica en la que las empresas proveían de frutas y productos sanos en los lugares de trabajo, por ejemplo) o los días dedicados a promover el cuidado del medio ambiente (con instalación de huertas orgánicas) también quedaron desdibujados sin la presencialidad“, puntualizan.

Gabriela Samela

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El poder de los introvertidos en la oficina

Algunos estudios afirman que el cincuenta por ciento de la población mundial es introvertido, aunque según los expertos no existen introvertidos o extrovertidos al cien por cien sino individuos con más o menos tendencia a serlo. En sociedades abiertas, conectadas y modernas como las actuales, la sociabilidad, la extroversión, el don de gentes y la comunicación son muy valorados.

"Responde a lo que se conoce como el “ideal del extrovertido”, el perfil de personalidad que se nos ha impuesto", afirma Mihaela Enache, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. No solo socialmente, también en el mundo laboral, se penalizan muchas de las características de los introvertidos. "Se favorecen los perfiles más extrovertidos, dado que se considera que una persona con habilidades interpersonales, espontánea y comunicativa, ofrece más prestaciones sobre todo para trabajos con interacción constante, como puestos directivos, departamentos comerciales o que requieran trato directo con el público", afirma Enache.

"Vivimos en una sociedad que, en apariencia, parece estar dominada por la personalidad extrovertida. Parece que las personas extrovertidas pueden con todo y son capaces de enfrentar cualquier circunstancia", afirma Manel Fernández Jaria, profesor de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC.

A los introvertidos, generalmente, se los etiqueta como antisociales, tímidos o con pocos amigos. La definición más psicológica del término introvertido, apunta Fernández Jaria, es la condición individual que se caracteriza por la inclinación hacía el universo interior, mostrarse reservado o con tendencia a no exteriorizar las emociones. "Se los ha tratado erróneamente y se los ha etiquetado de modo negativo", afirma Sílvia Sumell, profesora de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación de la UOC, que añade que "no tienen problemas de habilidades sociales, sino que les puede costar más relacionarse con grupos grandes, pero en cambio se desarrollarán mejor en grupos pequeños".

Un jefe introvertido puede ser un muy buen jefe

Hay muchos estereotipos e ideas distorsionadas sobre las personas introvertidas y el mundo laboral se ve afectado por esto. A la hora de ascender a jefe, director o coordinador de un equipo, los estereotipos negativos que acarrean socialmente los introvertidos interfieren en su crecimiento y trayectoria laboral.

"La mayoría de las empresas optan por perfiles más extrovertidos para ocupar posiciones de liderazgo, pero cada vez hay más investigaciones que sugieren que el liderazgo no requiere ser extremadamente sociable, los líderes más eficaces no entienden como indispensable el perseguir la notoriedad", afirma Enache.

"Concretar y hacer realidad los proyectos de un grupo de personas son habilidades que se encuentran tanto en los introvertidos como en los extrovertidos", explica Enache, que afirma que "saber escuchar y considerar las aportaciones de los profesionales con los que se trabaja son habilidades que se valoran y por las que no únicamente se buscan perfiles extrovertidos".

En este sentido, Fernández Jaria coincide en que la escucha activa, mantener y transmitir calma a la hora de tomar decisiones, procesar la información, pensar antes de hablar, empoderar y tener más tendencia a profundizar son rasgos propios de las personas más introvertidas y características que cualquier líder querría tener. El problema está cuando la empresa parece no ver estas habilidades porque solo valora los rasgos de personalidad extrovertidos.

"Los sistemas de gestión de talento deberían también estar diseñados para identificar el talento que está en las personas menos extrovertidas", puntualiza Jaria.

Oficinas abiertas y trabajo cooperativo, los enemigos de la creatividad de los introvertidos

Oficinas abiertas, sin paredes, y trabajo colaborativo son algunas de las dinámicas que se abren paso en el mundo laboral, que parece estar cada vez más empecinado en acabar con el trabajo individual y la privacidad. "Los espacios abiertos favorecen el trabajo cooperativo, pero a veces impiden la concentración y el enfoque individual en problemas complejos. Es importante respetar los espacios de privacidad del empleado y crear espacios de trabajo flexibles, que combinen espacios abiertos con otros más tranquilos, con menos estímulos y menos ruidosos", afirma Enache.

Las nuevas tendencias con relación a los espacios de trabajo abiertos, por ejemplo, pueden no ser las mejores para personas con rasgos introvertidos. "La persona introvertida valora más el mundo interior y no necesita de los estímulos externos; normalmente prefiere trabajar en lugares tranquilos, sin demasiado ruido, donde se pueda concentrar bien, sin interrupciones, donde le dejen tiempo para pensar, reflexionar... y en grupos pequeños", afirma Sumell, experta en psicología laboral.

"En cuanto a dinámicas, se puede trabajar algún día de manera remota o, por ejemplo, plantear reuniones donde se deje un tiempo para leer antes de discutir, se escriba individualmente lo que se quiere comentar o las propuestas que cada trabajador quiere plantear, como una estrategia para favorecer al introvertido (le dejamos un espacio de preparación) y al extrovertido (lo obligamos a ser más reflexivo), y de este modo equilibramos el terreno", propone la experta.

Según diferentes estudios, los introvertidos tienen una correlación positiva con la creatividad, pero las dinámicas de trabajo actuales pueden afectarla negativamente. "Los ambientes de trabajo abiertos pueden socavar la productividad creativa, especialmente entre los introvertidos", afirma Enache. De hecho, este tipo de perfiles muy creativos se pueden sentir frustrados en ambientes muy abiertos debido a interrupciones frecuentes, falta de privacidad, elevados niveles de estrés y sobreestimulación.

¿Qué aporta una persona introvertida a un equipo?

Estas personas se sienten cómodas escuchando, son buenas resolviendo problemas, siempre que tengan el espacio y el tiempo para hacerlo, tienden a ser empáticas y van bien preparadas, porque no les gusta ser el centro de atención, así que preparándose bien, ganan seguridad. En esta línea, Sumell enumera otros rasgos interesantes como una mayor capacidad de observación y de reflexión y menos impulsividad, no tienen miedo a delegar y valoran la colaboración por encima de la individualidad ya que no tienen necesidad de protagonismo.

"Aun así, como cualquiera, en un día malo un introvertido también puede presentar otra versión diferente: generación de incertidumbre, poca cooperación, parálisis por análisis, juicio silencioso, cierta rigidez o lentitud en el desarrollo de proyectos", afirma Fernández Jaria.

"La importancia reside en potenciar la diversidad de personalidades, ambos perfiles aportan diferentes perspectivas que conducen a una mejor toma de decisiones y propuesta de soluciones ante los retos de los proyectos que tienen que abordar las organizaciones", concluye Jaria.

Fuente: Equipos y Talento

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Pobreza y big data, ¿hay avances para estimar los índices sociales?

Pobreza en Corrientes. El INDEC dijo que la ciudad de Corrientes es la más pobre del país. Villa de pescadores al este de la ciudad 10-04-19 / Foto: Marcelo Manera

En 1961 el genial humorista Landrú publicó en la revista Tía Vicenta un desopilante “test para saber si usted es hombre o caballo”, que tras unas breves preguntas (por ejemplo, “¿Qué prefiere comer, una suprema a la Maryland o una bolsa de alfalfa?” o “¿Qué hace cuando entra en su oficina: dice buenos días o relincha?”), permitía resolver la cuestión en forma inequívoca. Se trataba de una tomada de pelo a la proliferación de tests de la época, en particular en las así llamadas “revistas del corazón” (“Diez preguntas para saber si le gustas”).

Sesenta años después, los cuestionarios de los que se mofaba Landrú han sido reemplazados por big data y algoritmos, que parecen tener la respuesta a todo. Así, en el “top 20” de preguntas que la gente le hace a Google conviven cuestiones filosóficas (“qué es el amor”) con otras no tanto (“cómo hacer un nudo de corbata”).

Sin embargo, llama la atención que varias cuestiones delicadas permanezcan todavía ajenas a los datos masivos y a los algoritmos. Una de ellas es la medición de la pobreza. Esta cuestión es el equivalente estadístico de querer envolver un triciclo. Los problemas empiezan con la mismísima indefinición de qué significa ser pobre, noción multidimensional y que involucra a disciplinas que van desde la economía a la biología, pasando por la antropología, la sociología, la política y la medicina, entre otras. Resuelta la cuestión de qué es la pobreza, resta lidiar con una tal vez más compleja: cómo medirla.

La solución comúnmente adoptada es el enfoque de líneas: pobre es una persona cuyos ingresos no alcanzan para comprar un conjunto de cosas que se consideran necesarias para no serlo. El valor de esta cesta de bienes y servicios es la línea de pobreza. Entonces, la aplicación del método requiere de encuestas periódicas que midan los ingresos de las personas y los precios de la canasta.

Claramente, se trata de una simplificación que se adopta por razones de conveniencia práctica. Nadie cree que los ingresos representen cabalmente el bienestar, ni que la línea de pobreza pueda dividir tan tajantemente a los pobres del resto. La popularidad del enfoque de líneas se debe a la facilidad que ofrece para computar y comunicar datos, y a que conduce a comparaciones válidas entre países o períodos. Y, además, a que las alternativas más conceptualmente apropiadas son notoriamente más costosas. Así y todo, su implementación demanda un enorme esfuerzo institucional de encuestas sistemáticas de ingresos y precios, razón por la cual las cifras oficiales de pobreza están disponibles solo dos veces por año y para ciertas áreas urbanas. Ante estas enormes dificultades cabe preguntarse si no será hora de confiar esta tarea a big data y sus algoritmos mágicos, que parece que todo lo pueden.

Si bien hay una considerable cantidad de estudios, son todavía muy incipientes. Joshua Blumenstock, de la Universidad de California en Berkeley, es tal vez el principal experto en estudiar la pobreza con tecnologías intensivas en datos. En 2015 publicó un influyente estudio en la revista Science, donde muestra que es posible monitorear la pobreza en Ruanda sobre la base de la intensidad de uso de teléfonos celulares. Algunas experiencias más recientes apelan a imágenes satelitales, como el estudio de Neil Jean (un joven estudiante de la Universidad de Stanford), también publicado en Science, o a la geolocalización de artículos de Wikipedia en África subsahariana, como en el reciente trabajo de Evan Sheenan y sus coautores, también de Stanford.

Además de datos de fuentes “alternativas” como imágenes satelitales, redes sociales o sensores, todos estos estudios usan métodos modernos de la ciencia de datos, como deep learning, árboles decisorios y técnicas de procesamiento de lenguaje natural, que se han incorporado al herramental de la ciencia social y que muy lentamente aparecen en las currículas de disciplinas como la economía, la sociología o la ciencia política.

En la Argentina hay varias experiencias de uso de datos masivos para el estudio de la pobreza. El sociólogo Germán Rosati, investigador del Conicet y de la Universidad Nacional de San Martín, es un claro ejemplo de esta nueva generación de científicos sociales. En un trabajo reciente, Rosati usa métodos de machine learning para predecir datos faltantes en la Encuesta Permanente de Hogares. Y en un estudio junto a Tomás Olego construye un mapa de vulnerabilidad sanitaria que combina datos tradicionales con registros administrativos de hospitales a lo que agregan datos “obtenidos” de la web de programas sanitarios y gobiernos locales.

Otros estudios locales son los que se usan para predecir la pobreza, como el de Bruno Cardinale, Christian Chagalj y Noelia Romero, de la Universidad de San Andrés, o los que publica en las redes sociales Martín González Rozada, de la Universidad Torcuato Di Tella. Un reciente estudio de Wendy Brau, Victoria Anauati y el autor de esta nota discute con detalle todas estas contribuciones.

Son varias las ventajas de big data en relación a la medición de la pobreza. La disponibilidad de datos inmediatos y de fuentes alternativas permitiría una medición más “granular” de esta cuestión, todavía limitada a grandes aglomerados urbanos. Las áreas rurales o las zonas altamente vulnerables todavía escapan al “foco” de la medición tradicional. También permitiría aumentar la frecuencia de las mediciones, si bien es discutible si esto es deseable, dada la naturaleza estructural de la pobreza. Concretamente, aun cuando sea técnicamente factible, es posible que una medición semanal o mensual de la pobreza venga acompañada de una considerable dosis de “ruido”, en el sentido en que a un paciente sano se le recomienda que no se mida la presión arterial cada media hora, sino en intervalos más espaciados.

Tal vez la principal contribución de big data se relacione con la posibilidad de medir la vulnerabilidad más allá del ingreso y a costos razonables, dejando atrás las principales razones pragmáticas por las que se insiste con el enfoque de líneas. Big data permite monitorear aspectos cruciales del bienestar como los vínculos sociales, el acceso a los servicios de salud, educación o seguridad, o la dinámica del mercado laboral, muchas veces esquivos a las encuestas tradicionales.

A la luz del enorme potencial de big data en la medición de la pobreza, la lentitud en la adopción masiva de estas ideas se explica no por dejadez ni por pereza burocrática, sino porque las dificultades son de magnitud idéntica a las ventajas. La estadística oficial no es un mero ejercicio algorítmico sino un acuerdo conceptual, político y comunicacional. A la falta de consenso acerca de qué significa ser pobre, la estadística oficial responde con una o varias medidas que surgen de sopesar las ventajas y desventajas de distintos métodos, a fin de que existan herramientas estables que permitan medir la evolución del fenómeno y, fundamentalmente, comparar la pobreza en distintas regiones y periodos. Es una tarea que requiere una esperable estabilidad conceptual y algorítmica, para evitar caer en confrontar peras con manzanas. Es solo cuestión de imaginar el escándalo mediático que ocurriría con la comparación de las cifras de pobreza si los datos, más que venir de encuestas sistemáticas, se originaran en información online de empresas que aparecen y desaparecen, o en redes sociales que súbitamente dejan de existir o pasan de moda.

Angus Deaton, premio Nobel de economía en 2015, dijo que “las líneas de pobreza son construcciones tan políticas cómo científicas”. La principal limitante en la adopción de big data para medir la pobreza no son ni los datos ni los algoritmos, sino la creación de consensos para su uso confiable. Porque más allá de sus propiedades técnicas, no hay peor estadística que aquella en la que nadie cree.

Walter Sosa Escudero

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Detección rápida de patrones: el eslabón perdido entre la innovación y el autismo

Max Park, de 20 años, bate récords de velocidad resolviendo el cubo de Rubik 

Los movimientos son tan hipnóticos y rápidos que la habilidad parece de otro planeta para quienes no compiten a nivel profesional con el cubo de Rubik. En este terreno brilla el estadounidense de padres coreanos Max Park (20), quien a los dos años fue diagnosticado con un autismo de moderado a severo y desde los diez juega torneos como parte de su terapia. Su increíble historia, y la de su rivalidad con el australiano Feliks Zemdegs, puede verse en un documental corto de Netflix, The Speed Cubers, estrenado en julio del año pasado, poco antes de que Park batiera un nuevo récord mundial (esta vez en una competición online, por la pandemia) de 5,9 segundos para resolver un cubo tradicional.

Los padres de Park cuentan cómo la competencia lo fue ayudando a mejorar sus habilidades sociales y a expresar algunas emociones. En lo que el joven campeón de cubo de Rubik posee una capacidad única es en detectar patrones a una velocidad que parece sobrehumana.

En este punto se concentró el psicólogo de Cambridge Simon Baron-Cohen para publicar, meses atrás, su libro Los buscadores de patrones: cómo el autismo fue clave para las invenciones humanas (aún no traducido), en el cual sostiene la hipótesis de que la gran divergencia que se dio entre el Homo Sapiens y el resto de los animales hace decenas de miles de años (la emergencia de la cultura, el lenguaje, etcétera) vino de la mano de un "mecanismo sistematizador", que es particularmente elevado en inventores, científicos, músicos, deportistas de alta competencia y, con frecuencia, en personas de espectro autista de alto funcionamiento.

De manera muy simplificada, el mecanismo opera de la siguiente manera: los humanos observaron el mundo y se preguntaron por qué y cómo sucedían ciertas cosas. La respuesta llegó del análisis de patrones con la estructura de "si pasa esto, sucede aquello". Por ejemplo: si un huevo se pone en agua hervida ocho minutos, se transforma en un huevo duro. Así se consolidaron teorías testeadas que luego permitieron el avance y progreso.

Velentín Muro tiene 31 años, estudió Filosofía en la Universidad de Buenos Aires (UBA) y desde 2017 escribe reflexiones semanales en su sitio "Cómo funcionan las cosas". Es un pionero en el campo de la "economía de la pasión": desde 2019 vive un esquema de micro-mecenazgo en "El Club de la Curiosidad". Con un diagnóstico en el espectro autista, Muro leyó a fines del año pasado el texto de Baron-Cohen y encontró más de un paralelismo con su vida.

Muro se independizó económicamente de sus padres a los 16 años, cuando comenzó a recibir dinero por programar. "Aprendí a escribir con teclado antes que con lápiz, porque recién a los cinco años notaron mis problemas de la vista y me era más sencillo ver en la pantalla (y coordinar mis dedos para tipear) que lo que requiere escribir a mano alzada. Esto sucedió porque cuando tenía tres años "hice trampa" en mi examen de la vista, al memorizar las secuencias de imágenes y repetirlas a pesar de no poder verlas. En cualquier caso, mi afinidad por las computadoras terminó de madurar durante la adolescencia temprana, cuando mi falta de vínculos sociales se tradujo en que aprendiera a programar de forma autodidacta", explica.

El autor de "Cómo funcionan las cosas" ya vivía de programar cuando se mudó de Bariloche a Buenos Aires para estudiar. "Siempre me fue relativamente sencillo lidiar con computadoras, y eso es algo que siempre fue valorado en el mercado laboral. Si hubiera tenido una facilidad para la música, por ejemplo, no estoy tan seguro. Lo cierto es que lo que principalmente influye en el desempeño y en la inclusión de personas en el espectro autista es, precisamente, su entorno".

Desde que, a fines de los años 70, el mismísimo Hans Asperger hizo su famosa afirmación de que "parecería ser que para lograr el éxito en la ciencia y en el arte una pizca de autismo es indispensable", la atención puesta en este punto hizo que la bibliografía se multiplicara. "Desde Temple Grandin a Andrew Silberman o Baron-Cohen, lo que esta idea captura en última instancia es que lo mejor de las personas solo puede relucir cuando la hostilidad hacia ellas disminuye", afirma Muro.

Aunque en los medios y en las series se hace énfasis en historias como la del campeón del cubo Rubik Max Park, lo cierto es que en el campo del TGD (trastorno generalizado del desarrollo), menos de la mitad de los casos (un 40%) son de elevado funcionamiento, mientras que la mayor parte son de bajo funcionamiento o cuadros muy severos, según remarca el neurólogo Claudio Waisburg, especialista en autismo y director del Instituto Soma. Las estadísticas de 2020 muestran que una de cada 54 personas que nacen tiene TGD (dificultades de socialización, comunicación, conductas repetitivas, etcétera). "Uno de cada 34 varones y una de cada 144 mujeres", precisa Waisburg.

Silicon Valley de las startups de tecnología tienen una particular empatía con este tema. Muchos programadores y protagonistas de la revolución tecnológica (empezando por Bill Gates, el fundador de Microsoft) son "aspies" (es decir, personas con síndrome de Asperger, uno de los desafíos bajo el paraguas del TGD). Las iniciativas de innovación destinadas a ayudar a quienes están en el espectro autista se multiplican.

"Un 80% de los casos de autismo no reciben la atención adecuada en los primeros tres años", cuenta Martín Panelati, un emprendedor argentino detrás de Go-Aut, una aplicación que busca mejorar la calidad de vida de chicos con trastornos de desarrollo vía indicadores de detección temprana. "En la Argentina, más de 100.000 chicos por año se pierden la oportunidad de recibir intervención temprana", cuenta Panelati. El proyecto concluyó en enero una fase beta, con 300 casos que tuvieron muy buena aceptación de los profesionales en el tema.

¿Qué otras startups y aplicaciones se destacan por innovadoras para la población con TGD? "En los Estados Unidos se enfocan en las áreas de terapia principalmente; por ejemplo, Sprout Therapy y Brightline buscan mejorar el acceso al tratamiento de largo plazo. También hay una empresa (Cognoa) haciendo un test nuevo de autismo que podría ser aprobado por FDA a fines de 2021", explica Panelati.

En el terreno de la economía, los trabajos sobre autismo y mercado laboral más conocidos fueron realizados por Tyler Cowen, quien ya en 2011 publicó una investigación titulada Una aproximación económica y de decisiones racionales al espectro autista y a la neurodiversidad humana.

Cowen es un lector voraz (liquida varios libros por semana y, a veces, parece que "escanea" las páginas) y un escritor prolífico, mayormente de economía pero también de otros temas, como críticas de restaurantes de comida étnica en la costa este de los Estados Unidos. En 2004, una lectora de su blog Marginal Revolution le sugirió que podría ser autista. Cowen, un prodigio del ajedrez en su infancia, nunca buscó un diagnóstico profesional pero admitió que tiene un "estilo cognitivo" propio del espectro.

"Si hoy se pone más atención a estas cuestiones es en gran parte gracias al mayor protagonismo de la ciencia y de la tecnología, que hace que las personas en el espectro autista podamos brillar por lo que podemos hacer, a pesar de no entender a veces algunos chistes, sufrir con ciertos estímulos sensoriales o lo que sea", concluye Muro.

Sebastián Campanario

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¿CÓMO SERÁN LAS EMPRESAS DEL FUTURO?

En esta década que estrenamos, la tecnología volverá a desempeñar un papel fundamental: la inteligencia artificial puede detectar patrones en conjuntos de datos complejos a una velocidad y escala extremas, lo que permite un aprendizaje dinámico. Esto permitirá que las organizaciones se adapten constantemente a las realidades cambiantes y presenten nuevas oportunidades, que serán cada vez más importantes en un entorno incierto y que cambia rápidamente. Tendrán que competir cada vez más, por tanto, en la llamada tasa de aprendizaje.

Pero, para que las empresas compitan en el aprendizaje, no es suficiente implementar la inteligencia artificial, ya que por sí sola puede acelerar el aprendizaje solo en actividades individuales. En el blog de BGC Henderson Institute explican que, al igual que ocurrió con las tecnologías transformadoras anteriores, aprovechar todo el potencial de la IA y de los humanos requerirá una innovación organizacional muy importante.

En otras palabras, los líderes deberán reinventar la empresa como una organización de aprendizaje de próxima generación. Y, para ello, según BGC Henderson Institute hay que tener en cuenta los siguientes factores:

Aprendizaje en todas las escalas de tiempo. 

La creciente oportunidad y la necesidad de aprender en escalas de tiempo más rápidas, impulsadas por la innovación tecnológica, son bien conocidas: el comercio algorítmico, el precio dinámico y las recomendaciones de productos personalizados en tiempo real ya son una realidad en muchas empresas. Pero quizás se subestima que las fuerzas de movimiento lento también se están volviendo más importantes. Por ejemplo, las instituciones comerciales, las estructuras políticas, la estratificación de la riqueza y las actitudes sociales están cambiando lentamente en formas que podrían tener un profundo impacto en los negocios. Para prosperar de manera sostenible, las empresas deben aprender en todas las escalas de tiempo simultáneamente.

Combinando humanos y máquinas de forma óptima. 

Las máquinas han sido componentes cruciales de las empresas durante siglos, pero en la era de la IA es probable que se expandan rápidamente a lo que tradicionalmente se ha considerado trabajo de cuello blanco. En lugar de simplemente ejecutar procesos diseñados y dirigidos por humanos, las máquinas podrán aprender y adaptarse y, por lo tanto, tendrán un papel muy ampliado en las organizaciones futuras. Los humanos seguirán siendo indispensables, pero sus deberes serán bastante diferentes cuando se complementen o sustituyan por máquinas inteligentes.

Integrando la actividad económica más allá de los límites corporativos. 

Las empresas actúan cada vez más como ecosistemas multiempresariales que incorporan una amplia variedad de jugadores. Este escenario amplía enormemente el potencial de aprendizaje: proporciona acceso a datos exponencialmente más, permite una experimentación rápida y se conecta con redes más grandes de proveedores de clientes. Aprovechar este potencial requiere volver a dibujar los límites de la empresa e influir eficazmente en la actividad económica más allá de la empresa que organiza.

Evolucionando la organización continuamente. 

La necesidad de aprendizaje dinámico no se aplica solo a las funciones orientadas al cliente, sino que también se extiende al funcionamiento interno de la empresa. Para aprovechar la nueva información y competir en entornos dinámicos e inciertos, el contexto organizacional en sí mismo debe ser evolutivo ante las condiciones externas cambiantes.

Fuente: Equipos y Talento

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Descubra cuando es el momento de buscar nuevos horizontes

 

Si ya perdió la pasión por sus labores diarias y le cuesta ponerse en pie para ir a su trabajo, a lo mejor debería tomar el riesgo y conquistar nuevas metas. Comience con los signos de salud.

Por lo menos nueva de cada diez personas se levanta cada mañana para ir a trabajar, pero lo hacen sin motivación, sin deseo alguno,  “Padecer de dolores de cabeza o estomacales son incluso sistemas de depresión, cada domingo en la noche es un mal síntoma”, al referirnos a las primeras señales que el desánimo laboral emite.

La falta de motivación para acudir al puesto de trabajo es el primer indicador de que algo no marcha bien en la carrera laboral y hay que analizar qué pasa, e incluso las posibles acciones a realizar.

El clima y el ambiente laboral también contribuye al momento de pensar en dejar el trabajo, pero no es determinante, ya que antes se debe sopesar otros elementos, como el desarrollo profesional y económico. No se deben de tomar decisiones basadas solo en lo que siente, sino en lo que puede hacer.

Por tanto, antes de juzgar y tomar una decisión por el clima laboral, debe de tomar todo su entorno y conjuntos de situaciones, antes de elegir una decisión determinante para renunciar.

No hay que precipitarse o tomar decisiones a la carrera. Los empleados también caen en una zona de confort que terminará por aniquilar sus aspiraciones, por ejemplo, cuando se considera que sabe todo acerca del trabajo que desempeña actualmente.

Además, si cree que ya no se necesita de los demás y que ya no existe algo nuevo por aprender, aparecen expresiones como: ”tú no puede venir a enseñarme". “Me vale lo que diga el nuevo supervisor, aquí las cosas siempre han sido de este modo,”Ya tengo más de 10 años en esta empresa”; “me vale lo que diga el nuevo supervisor, aquí las cosas siempre han sido de este modo”, “a mí nadie me mueve de aquí porque ellos me necesitan”, “para lo que importa”, “la empresa nunca te reconoce algo que hagas”, “a mí nadie me mueve de aquí porque ellos me necesitan”. Son frases lapidarias que deben encender la luz de alerta.

También puede descubrir cuando se ha perdido la pasión por lo que se hace, y el término que define dicho estado es el “salario emocional”. El jefe que sabe dar el “salario emocional” a sus empleados, de una u otra forma, les asegura una vida óptima laboral, en donde las dinámicas se combinan perfectamente con su tiempo libre, las relaciones sociales y familiares.

En pocas palabras, la estabilidad emocional y motivación que provoca un jefe, hace que sus colaboradores se sientan cómodos y seguros de su lugar de trabajo. “Es imprescindible que la persona se encuentre en estos espacios, un lugar al que pertenezca y se sienta afianzado con los objetivos, valores y políticas que lo involucran como persona y no solo como empleado”.

Cuando se decide cambiar, hay que hacerlo con precaución. Un dicho popular dice que "un mono no suelta una rama sin antes no tener agarrada la otra”. Para realizar un cambio de empleo primero se debe de estar completamente seguro que el cambio a efectuar verdaderamente es real y en beneficio propio.

En otras palabras, no hay que frustrarse o desesperarse, a veces precipitar las cosas, actuar sin evaluar las consecuencias puede llegar a ser contraproducente a los propios intereses de la persona que desea cambiar de ambiente o de otra actividad laboral.

Con paciencia y sin desesperarse, es mejor buscar la mejor opción acorde a las expectativas profesionales y económicas. Mientas no ocurre el cambio, es mejor cambiar el punto de vista y pensar en positivo.

Indicios de que hay que cambiar de empresa

Vive estresado. Si se siente ansioso o infeliz en su trabajo, no lo piense más. El estrés puede llegar a afectar a su familia y amigos, ni hablar de su salud mental y física. SI no aprende nada nuevo, si su empleo no ofrece muchas oportunidades de aprendizaje fuera de los planes de formación, como involucrarse en nuevos proyectos, contacto con nuevas tecnologías y herramientas, trabajar con personas interesantes y de mayor experiencia, etc., quiere decir que debe de plantearse un cambio.

Si su trabajo se ha convertido rutinario en la que no tiene cabida nuevos alicientes, retos o enfoques, es hora de cambiar. Las nuevas experiencias ayudan a vivir y son excitantes. Y, por supuesto, a trabajar. A continuación realizamos una clasificación que ayuda a evaluar si ha llegado la hora de cambiar de rumbo:

• Las ofertas que le hicieron cuando llegó no las han ejecutado. Promoción, desarrollo, crecimiento… nada de eso se ha cumplido. Llega un punto en que ya no está disgustado, sino conforme a que si ha de crecer no será en ese lugar.

• Su jefe no lo inspira. Hace mucho tiempo ya que ve fisuras insalvables en la figura de su superior directo. No se cree lo que le cuenta, no confía en su palabra, no le sirve como modelo, ni puede apoyarse en él cuando tiene un problema.

• No se siente valorado. Nadie parece importarle su trabajo, ni en lo que consigue con él, lo cual es desconcertante y desmoralizador. El reconocimiento no nos alimenta, pero fortalece la autoestima incidiendo positivamente en la productividad. Al menos la empresa debe de enunciar que valora tus aportaciones y que ha tomado nota, esto forma parte del “salario emocional”.

• No se lleva bien con sus compañeros. Y se deprime de solo pensar en la fiesta navideña de la organización. Las relaciones con sus colegas son los fundamentos para crear un ambiente laboral productivo y sano. Cuando hay deficiencias, su estado anímico se resiente y hay una baja en el rendimiento.

• Se aburre. El trabajo es una fase de la vida muy importante. Se pasa demasiado tiempo trabajando para que no absorba de esas horas algo positivo. Si desde que llega a su puesto de trabajo lo único que hace es mirar el reloj, contando los segundos que faltan para que termine, no hay ninguna duda que ese trabajo no es para usted.

PETRUS/PRD

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Apuntes del editor:

El INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL le ofrece la posibilidad de un cambio evolutivo en su trayectoria profesional, si decide iniciar un nuevo trabajo más ajustado a sus aspiraciones, tanto humanas, económicas y/o profesionales, Envíenos su historial profesional debidamente documentado, el cual haremos llegar a la empresa o empresas que soliciten conocer sus propuestas. Le garantizamos total y absoluta confidencialidad y tratamiento personalizado por los especialistas en “Outplacement” del IEGE. Le garantizamos total y absoluta confidencialidad y tratamiento personalizado por los especialistas en “Outplacement” del IEGE.   Enviar C.V. a: prd.consultoresasociados@gmail.com ___________________________________________________