Hasta ahora y a través de los
artículos que venimos publicando en muestro Blog, hemos analizado los aspectos
relacionados con la formulación de una estrategia de gestión de costes, pero no
hemos evaluado las consecuencias organizativas derivadas de su implantación. Y
este último es una factor critico al que generalmente no se le da la
importancia que realmente tiene y que, en la mayoría de los casos es la causa
fundamental del fracaso de este tipo de enfoques. En otras palabras, el
secreto no es formular una estrategia, sino implantarla.
Sin embargo, la realidad indica
que la mayoría de las empresas emplean un 80% del tiempo en formular y
desarrollar la estrategia y solo un 20% en implantarla, cuando la proporción
dedicada a estas actividades debería ser exactamente al revés ya que la prueba
de fuego de toda estrategia radica en su capacidad de cambiar el objetivo de
una organización en el sentido deseado por la dirección de la empresa.
El éxito o fracaso de un enfoque
de gestión de costos vendrá dado en gran medida del grado de análisis y
consideración que durante la etapa de formulación se haya hecho de los diversos
factores organizativos afectados por su implantación. Es por ello que
resaltamos la importancia de desarrollar un enfoque de costes y gastos basados
en una visión integral o global de la organización.
Una empresa es como una rueda que
para poder girar necesita que todos los elementos componentes se muevan en una
misma dirección y al unísono. Por lo tanto, durante la etapa de formulación de
costes y gastos deberá evaluarse el impacto que la misma tendrá sobre cada
elemento de la organización, a los efectos de identificar que cambios deben
introducirse en las distintas áreas funcionales y cual es la relación que la
misma debe guardar entre si para facilitar la implantación del enfoque elegido.
Creo que aquí vale recordar las
palabras de Theodore Levitt: “Las organizaciones existen para que las
personas ordinarias puedan realizar cosas extraordinarias”
Existen cinco factores
organizativos que deben evaluarse e integrase cuidadosamente si pretendemos
implantar con éxito en nuestra empresa una estrategia de gestión de costes y
gastos:
Debe existir una cultura organizativa que no solo facilite y
aliente la implantación de las estrategias de gastos y costes, sino que también
sea “filosóficamente” coherente con la orientación general del enfoque
adoptado. Así por ejemplo, en una empresa en la que siempre se ha enfatizado en
la calidad del producto o servicio final al cliente no se puede implantar un programa
de reducción de costes y gastos que suponga reducir significativamente los niveles
de calidad históricos. La existencia de una cultura, es decir, un conjunto de
normas operativas, valores y pautas de comportamiento no escritas que guían las
acciones de una organización, hace posible que el enfoque de costes y gastos
seleccionados, fluya a todos los niveles de la empresa de manera natural, de
forma que se refleje constantemente en el comportamiento de todos y cada uno de
los miembros de la organización. Este ultimo aspecto resulta vital, ya que una gestión
de costes y gastos adecuada debe ser una actividad constante y no un enfoque
que responda simplemente a necesidades temporales o puntuales.
El liderazgo que ejercen los miembros de la alta dirección de la
empresa es fundamental para lograr la implantación efectiva de la estrategia de
costos y gastos seleccionada, y este liderazgo debe manifestarse en un claro
compromiso de que los directivos lleven a cabo el enfoque formulado. Una
participación activa de este personal en todos sus aspectos prácticos derivado
de su implantación con una actitud que subraye y refuerce constantemente los
valores y principios básicos del mismo.
La motivación y capacidad de los recursos humanos de la
organización para implantar la estrategia de costos y gatos definida por la
alta dirección. Uno de los instrumentos que deben utilizarse, como elemento
motivador del personal, es una adecuada política de comunicación de las razones
y fundamentos del enfoque adoptado, para evitar malos entendidos y reducir el
nivel de incertidumbre que todo cambio genera. Es decir, si la implementación
de la estrategia implica un cambio-- ya sea operativo, de comportamiento o de
actitud--, la dirección debe gestionar el mismo tratando de hacer mínimo la
resistencia que suele acompañar a todo proceso de cambio.
La productividad es una función directa de la actitud del personal
y los costes son una función directa de la productividad, por lo tanto, todo
depende de la actitud una forma de gestionar dicho cambio, es hacer participar
al personal afectado en el proceso de formulación de la estrategia que ellos
deberán implantar, ya que de esta forma se logra el compromiso de todos los
interesados y se reconoce oportunamente los problemas prácticos derivados de
una nueva gestión de gastos y costes, así mismo, los sistemas de promoción y evaluación
deben incorporar elementos de reconocimiento y recompensa explícitos que estén
en línea con los objetivos generales definidos pos la alta dirección.
Otro aspecto a considerar
relacionado con la capacidad o cualificación del personal que debe ejecutar el
enfoque formulado, es desarrollar una política de formación y capacitación que
facilite y agilice el proceso de implantación de los objetivos generales del
nuevo programa de ajuste de costes y gastos.
Deberán analizarse los cambios que son necesarios introducir en la
estructura organizativa con el fin de integrar la estrategia de costes en el
organigrama formal de la empresa. Esto implicará no solo redefinir las
relaciones jerárquicas y de autoridad, sino también evaluar los cambios
necesarios en los sistemas de comunicación vertical y horizontal, los procesos
y procedimientos relacionados etc. Esta consideración reconoce que “la estructura sigue a la estrategia, es
decir, que para poder llevar a cabo con éxito cualquier estrategia de negocio
la estructura de la organización debe estar diseñada de forma que responda a
los requerimientos impuestos por la nueva realidad competitiva”.
Los sistemas de información de la organización deben generar datos
fiables, oportunos y relevantes, con el fin de que la dirección pueda tomar
decisiones de negocio que respondan a los objetivos de la gestión de costes y
gastos. Resulta casi redundante destacar la importancia que la información
tiene en el mundo de los negocios que actúa como herramienta de decisión y
fuente de ventaja competitiva. Basta recordar las palabras del político inglés Benjamín Disraeli que en el Siglo XIX,
cuando aún no se soñaba con la existencia de sistemas de información
actualmente disponibles, dijo “ Como
regla general, se puede decir que el hombre que triunfa es aquel que tiene la
mejor información”. Debido a la importancia que este tema tiene en la implantación
de una gestión estratégica de costes y gastos, mas adelante, en próximos
artículos del Blog, lo analizaremos en profundidad.
La mejor forma de concluir y
resumir los dicho es utilizando una de las tantas cita de uno de los mejores
escritores de temas de dirección y gestión empresarial de todos los tiempos Peter Drucker: “ Lo mas importante a recordar en cualquier empresa es que los resultados
no se encuentran dentro de sus paredes. El resultado de un negocio es un
cliente satisfecho, … dentro de la empresa solo hay centros de costes. Los
resultados solo existen fuera de ellas”.■
Texto
extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES
COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión
Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en
colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier
medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes
mencionados
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