ACCIONES DE MARKETING DIRECTO

El Cuaderno Gestión nº 2  "Marketing Telefónico" pone en evidencia la importancia de esta herramienta de trabajo para la promoción y venta de los productos y servicios de su empresa.

Este Cuaderno determina las acciones de marketing directo en cada caso que se le presente al responsable comercial de cada unidad de negocio, mediante el análisis previo del asunto, ya se trate de una oferta de un nuevo producto o promoción de venta de un conjunto de ellos, como la atención de una reclamación, una queja, o cualquier otro motivo por el cual el cliente deba recibir un escrito correcto para armonizar las relaciones entre la empresa y sus clientes.

El marketing directo complementa las acciones de marketing telefónico, y viceversa, y podemos llevarlo a cabo en las distintas acciones marketing y comunicación con nuestros clientes, siendo un excelente medio para ayudar a los responsables de cada unidad de negocio a conseguir sus objetivos.

Antes de su implantación hemos de tener en cuenta una serie de etapas, siguiendo el siguiente orden:

1. Verificar cuales son nuestras acciones actuales de marketing directo
2. Tomar nota de los medios que no son utilizados aún pero que podrían ser modificados, mejorados y ampliados para conseguir unos mejores resultados, una mayor eficacia y mejor productividad.

A través de este Cuaderno, determinaremos las acciones en marketing directo a implementar en nuestra organización y los rendimientos efectivos que podremos obtener si se realizan acciones adecuadas y textos que definan una filosofía empresarial basada en el buen gusto, talante, motivación y calidad de los medios utilizados en nuestro acercamiento permanente a nuestro mercado objetivo.

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IEGE/MADRID/ESPAÑA

Dpto. Información de Programas

iegegroup@mixmail.com 

Este Cuaderno forma parte de la serie que edita en PDF el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL. 

Titulo: MARKETING ESTRATÉGICO

Autor: Pedro Rubio Domínguez

© ISBN-13-: 978-84-692-2191-4 / Nº REGISTRO: 09/39504

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COMO LANZAR UN NUEVO PRODUCTO AL MERCADO

Estudiar la posición de nuestra empresa en el mercado, sea una pequeña o mediana empresa, debe marcarse dentro de unos tiempos que deberemos controlar para alcanzar las metas que nos propongamos.

De todos es sabido “que todo lo empezamos con mucho brío al principio, pero a medida que empiezan las dificultades vamos apagando nuestra fogosidad y acabamos por abandonar”

Poner en marcha una empresa es algo difícil pero no imposible, Solo hay que tener—como condición indispensable—una inequívoca vocación empresarial. Lo demás viene por añadidura. El trabajo y la ambición, harán el resto.

Recordando a Baltasar Gracián, cuando apostillaba: “Todo lo que recibe muchos elogios antes de que ocurra, no llegará después a la altura esperada”

Los empresarios tienen una cualidad que no tienen los demás, es la capacidad de crear y la habilidad de reconocer el talento de su personal. Hemos visto negocios que luchan por salir adelante y en el que los empleados tenían la respuesta a los problemas y nadie les pidió opinión. No incurra usted nunca en este error.

El líder es un individuo que forma adeptos con un comportamiento ético y crea un entorno propicio donde el potencial único de una persona puede llegar a su plena satisfacción.

En el mundo de las pequeñas y medianas empresas anunciar con demasiada antelación un producto tiene mas riesgos que ventajas. Las empresas que anuncian anticipadamente sus productos o servicios son empresa lideres porque tienen un “mayor capital competitivo”

Un  bien duradero tiene la ventaja sobre otros en que puede ser presentado anticipadamente porque su ciclo de compra es mas largo. Un bien de consumo inmediato, es mas fácilmente sustituible y los planes de lanzamiento sobre el mismo deberían mantenerse en secreto.

Todos los productos y/o servicios deben buscar un posicionamiento en el mercado, logrando satisfacer las necesidades de los consumidores, para lo cual deberemos establecer las estrategias adecuadas para su promoción y distribución, los precios y la publicidad necesaria para dar a conocer los mismos, así como determinar la marca y su registro, el logo, la presentación, el embalaje, etc.

Antes de todo ello deberemos identificar el mercado al cual nos vamos a dirigir—el mercado objetivo—y nuestro público objetivo.

Este Cuaderno de Gestión contiene todo el marco teórico sobre la creación y lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado, lo que le servirá de referencia para adaptar el contenido del cuaderno a su propio producto o servicio.

Con ello contribuiremos al enriquecimiento de los conocimientos de los estudiantes o emprendedores que lo estudien y pongan en práctica. Crear un  nuevo producto o un nuevo servicio debe tener un significado practico: lograr posicionarnos en el mercado y contribuir a satisfacer las necesidades y/o demandas de los consumidores.

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IEGE/MADRID/ESPAÑA

Dpto. Información de Programas

iegegroup@mixmail.com 

Este Cuaderno forma parte de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL. 

Titulo: "COMO LANZAR UN NUEVO PRODUCTO AL MERCADO"
Idioma: Español

Autor: Pedro Rubio Domínguez

© ISBN-84-689-7602-4  / Nº REGISTRO: 06/ 21440

Índice de contenidos

 1.        Introducción

2.       Como lanzar un nuevo producto

 3.       Pasos necesarios para el lanzamiento de nuestro producto o servicio

 4.        Organización comercial. Estrategia de comercialización y venta

 5.       Campaña de información al mercado

 6.        La estrategia de Marketing

 7.        Cómo ampliar la vida de un producto

 8.        El precio: cómo fijarlo

 9.        La descripción de un nuevo producto dentro del Plan de Negocio

10       La planificación estratégica y como identificar las oportunidades y amenazas.

11.      Que debe saber sobre “Patentes y Marcas”

12.      Ciclo de vida del producto

13.      Comentarios finales

EDITADO EN:

PRECIO DEL CUADERNO:  11,00€

Forma de pago: anticipado mediante transferencia bancaria

Pedidos: iegegroup@mixmail.com 

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TODOS VENDEMOS ALGO. HAY QUE ASUMIRLO.

Es una realidad que usted tiene que entender y aceptar. La habilidad de convencer es uno de los factores más importantes del éxito en todo trabajo y profesión. Por ello no es sorprendente que a los mejores vendedores les vaya bien en la vida. La mejor idea que usted tenga, el mejor producto o servicio que usted disponga NECESITA SER VENDIDO.

Hay que aprender técnicas de ventas.

Usted no vende un producto, vende una idea. Todo vendedor debe comprender este principio y actuar conforme a él. El producto o servicio no es más que un medio para un fin.

¿Que se vende?

Usted no vende un viaje en crucero al caribe sino que vende unas vacaciones, un disfrutar de unos hermosos días, y todas las ventajas que usted se puede imaginar que le reportará a quien compra el pasaje en el crucero. En la medida que su mente se llene de ideas placenteras de lo que va a hacer como consecuencia de contratar ese viaje más rápidamente tomara la decisión de comprar. Otro ejemplo es que usted no vende un billete de lotería sino que vende la idea de ingresos rápidos y fáciles.

La tarea del vendedor es estimular o crear el deseo del cliente de alcanzar un objetivo específico, con la ayuda del producto que se está vendiendo. Esto quiere decir que el vendedor nunca debería tratar de vender el producto en sí al cliente.

Por cada producto o servicio que trate de vender hay muchas ideas que puede vender. Usted tiene que aprender a descubrir que motiva a su comprador y utilizar el atractivo correcto en cada caso. A esto se llama Marketing del cliente. Las empresas pueden mejorar su actividad concentrándose en las necesidades individuales de los clientes y en su satisfacción.

Actualmente y mucho mas en el futuro, cada vez mayor cantidad de compradores usara el ordenador para adquirir información de productos, comparar ofertas y comprar productos. 

A esto se llama Marketing electrónico. Es lo mismo que decir que una empresa puede conducir su negocio basándose en canales electrónicos. En Internet, los compradores pueden comprar 24 horas al día, evitan viajes a locales de venta, compran cómodamente sin la presión del vendedor.

Oportunidad

Utilizando el marketing electrónico usted puede empezar su negocio con una pequeña inversión ya que no hay costos de alquiler de un local comercial, bajo costos de publicidad y bajo costo de stock de productos. También puede vender al mercado global y no solo al mercado local. Rápidamente, PUEDE VENDER AL MUNDO ENTERO y, casi sin costo, pueden recibir y contestar sugerencias, inquietudes y quejas de manera inmediata.

3 métodos seguros para mejorar: 

1. Mejore los productos o servicios. Puesto que cada producto o servicio puede mejorarse de algún modo - habitualmente de muchos modos- usted también podrá encender ideas de mejoramiento de lo que vende.

2. Mejore los métodos. Los métodos para hacer casi todo están cambiando tan rápida y drásticamente que sus oportunidades para encender ideas de mejoramiento de métodos son ilimitadas. 

Usted tiene que estar seguro de esto porque mejorar los métodos es uno de los modos mas fáciles y seguros se hacerse mas útil y, de ese modo, mas rico, mas rápidamente.

3. Mejórese usted. Cuando usted se mejora, se hace instantáneamente más útil. Y esto es la llave dorada para llegar a ser mas exitoso, mas rápidamente. 
 

Articulo escrito por Luis José Vinante
www.iniciativasnet

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¿LE GUSTARÍA REALIZAR ON LINE EL CURSO "INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL"?

El curso explica de forma clara y sistemática los conocimientos necesarios para un correcto control de la gestión empresarial. No es un texto más en la bibliografía sobre temas empresariales; es el primero, completo y puesto al día que se publica sobre la materia y dirigido exclusivamente a los que se inician en la dirección de empresas. 

Este curso no esta destinado a los lectores que piensan que ya saben todo lo que hay que saber sobre la Gestión Empresarial. Esta destinada a los jóvenes empresarios y a los menos jóvenes que siguen buscando nuevas formas de incrementar sus ingresos sin perder de vista su ilimitada vocación empresarial. 

Si la educación a distancia es, desde sus orígenes, una opción para atender la formación de personas adultas, el e-learning tiene la ventaja de que los usuarios eligen sus propios horarios, y puede entrar a la plataforma desde cualquier lugar donde puedan acceder a un equipo informático y tengan conexión a Internet.  La educación on line da la oportunidad de que el estudiante elija sus horarios de estudio convirtiéndose así en una muy buena opción para aquellas personas autónomas que trabajen y quieran estudiar en sus momentos libres. Por otra parte es importante mencionar que la formación on line es una excelente herramienta que puede ayudar a los usuarios no solo a aprender conceptos nuevos sino también a afianzar conocimientos, aumentado así la autonomía y la motivación de los estudiantes por diferentes temas.

A través de los 40 temas que componen el Curso, hemos puesto de manifiesto que la Gerencia se concentra básicamente en como gestionar eficazmente los recursos humanos y cómo hará rentables los recursos técnicos y financieros puestos a su disposición.

Muchas de las teorías e ideas vertidas en los textos del Curso , tratan de los problemas de la gestión y sin embargo, he comprobado durante muchos años de trabajo, las divergencias existentes entre la teoría y la práctica en dicha gestión.

Muchos de los postulados que aportamos los estudiosos y practicantes de la gestión empresarial no siempre son tenidos en cuenta por los empresarios y consecuentemente muchas de estas teorías no son aceptadas totalmente por la mayoría de ellos.

Hace 100 años los empresarios escribían sus propias cartas, visitaban a sus clientes y hasta apaleaban a sus empleados con su propio bastón.  Hoy, en pleno siglo XXI, cualquier jefe o gerente se lo pensaría dos veces antes de realizar estas acciones.  Es cierto que no son necesarias estas acciones negativas, ya pretéritas, porque muchos trabajadores saben lo que significa el fantasma del paro y tratan de mantener una relación cordial con sus superiores, y estos a su vez, ponen todo su empeño en mantener la mano de obra, debido a la escasez en algunos sectores de personal cualificado.

Esta relativa cordialidad, algunas veces puesta en evidencia, representa un problema a largo plazo y la forma en que trabajan los empleados, eficaz y/o eficientemente, será un problema añadido.  Las acciones coercitivas se han desechado y la excesiva burocracia al final es insuficiente, por tanto, cada vez es más rentables tanto para trabajadores como empresarios, obtener mayor “flexibilidad” en esa relación.  En vez de especular con el futuro, es más efectivo hacer intervenir eficazmente a los empleados en sus respectivos trabajos y obtener de ellos su máximo potencial productivo.

La Gerencia puede apreciar que un incremento extraordinario en los niveles de producción será posible si los operarios cooperan de una forma enteramente efectiva.  El problema de la motivación, asi llamado por algunos consultores, necesita que se le preste la máxima atención.  Hoy día este problema no es tan difícil resolverlo, como puedan ser otros que se le presentan al empresario, como por ejemplo, mantener equilibrados los sueldos o controlar la inflación de costes.

La motivación se ha convertido en una de las características más valoradas en el mundo de la empresa. Esta exige a sus directivos y empleados una gran dosis de entusiasmo, hacia ellos mismos y hacia los demás.  Este impulso emocional da respuesta a otras reclamaciones del mercado, como: la identificación del proyecto empresarial y la iniciativa.  Este Curso desarrolla métodos para entender y estimular la motivación personal a todos los niveles de la organización.

Este es uno de los problemas que deben ser solucionados y muchos gerentes esperan que la solución la aporten los expertos en temas sociales, especialmente aquellos que creen que los cambios de actitud de las personas, las distintas formas de organización, los niveles de empleo, etc. pueden proporcionar las respuestas, y no tanto las que se basan en las relaciones sociales y/o de clases.

Las Teorías de la Motivación de Herzberg que estudiamos en el Curso, se distinguen por el énfasis que ponen en la importancia del trabajo en si mismo y su contenido. De estas teorías se extrajeron que la participación y la mayor intervención de los empleados en el trabajo, son posturas arriesgadas para la Gerencia,  Esta desea que los empleados intervengan de un modo cooperativo, pero dentro de ciertos límites, porque la Gerencia no quiere perder el control.  El sentido común de los gerentes les indica que no pueden perder el control de la gestión porque la empresa, desde su concepción capitalista, persigue siempre un fin lucrativo a pesar de cualquier idea innovadora basada en los postulados anteriormente expuestos.  Los equipos directivos se enfrentan, a raíz de esta relación, a una crisis de credibilidad y responsabilidad que afectan a todos los niveles de la organización.

En un mundo de mercados de competencia perfecta, de clientes escépticos, de trabajadores eventuales o temporales, de compradores exigentes, etc. la responsabilidad y eficiencia es la norma operativa del gerente para crear una dinámica operativa que ofrezca ventajas competitivas.

A través del Curso hemos planteado diversos principios que van, desde el punto de vista del entorno de los mercados, donde las empresas quieren y desean competir libremente, hasta las estrategias y el control que deben implementarse para garantizar la presencia de la empresa en los mismos, contrarrestando los efectos de la globalización y mantener el nivel de calidad de sus productos y/o servicios.

Pero al hacer una selección de los temas que puedan interesar al alumno o lector, quiero confesar que éstos no son más que un mero registro histórico de lo acontecido en las empresas activadas con mi intervención y la de mis colaboradores más significativos durante los últimos veinte años y presenta unos conceptos empresariales que tratan de mantener su vigencia y, una lectura sosegada de los mismos, demuestra hasta que punto son intemporales las ideas verdaderamente perspicaces.

Por ello este Curso está orientado a satisfacer las necesidades de formación y desarrollo, no sólo teórico, sino también práctico, tanto para los alumnos interesados en la gestión empresarial como para aquellos profesionales vinculados al mundo de la empresa.

Como decimos a través del Curso, al hablar de “los niveles de control y coordinación”, la gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de “remedios tipo” o  “sistemas parches”, sino proyectos de racionalización a todos los niveles de la organización para aumentar la productividad y rentabilidad de las empresas.

Este Curso está especialmente dirigido a la formación y reciclaje mental y práctico de quienes a nivel ejecutivo, tienen la responsabilidad de alcanzar resultados rentables para su empresa, dentro de las distintas áreas funcionales de la misma. 

En este sentido pretendemos  poner al alcance de los gestores jóvenes y sin experiencia una guía práctica en la que, además de tratar de conceptos básicos de la gestión, con sus procedimientos y métodos, ofrece los instrumentos necesarios para una correcta evaluación del riesgo y responsabilidad que han asumido o vayan a asumir en un futuro

Finalmente, quiero hacer hincapié que el Curso lo he diseñado a partir de un estilo absolutamente pragmático, instrumental y aplicativo, profundamente útil, y realmente enfocado a la lucha en un mercado abierto y sin fronteras: el de la Europa del siglo XXI y su constante referencia, el Mercado Único donde habitan cerca de 400 millones de consumidores.

   Pedro Rubio Domínguez

   Director General

   IEGE/MADRID/ESPAÑA

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Más de trescientos alumnos de habla hispana, de España, México, Colombia, Perú, Ecuador, Venezuela, Chile, Argentina, Bolivia y Estados Unidos han realizado o están realizando estos cursos on-line desde abril de 2009 hasta la fecha.

EL PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA

Una vez identificados los componentes de un plan estratégico que refleje fielmente la lógica del proceso de pensamiento estratégico, es necesario analizar cuales son las fuentes o elementos básicos que permitan integrar de manera efectiva dicho proceso con la actividad de planificación estratégica. A partir de la identificación de estos factores, se podrán establecer los fundamentos necesarios para que esta reflexión estratégica sea una realidad habitual y cotidiana en la planificación y dirección de la empresa. En nuestra opinión, este proceso se basa en la integración o conjunción de tres factores que permitirán identificar un curso estratégico que dirija y posicione a la empresa competitivamente de cara a un entorno en constante cambio:

1) Un cabal conocimiento y entendimiento del negocio basado en una orientación externa de la empresa, que permita evaluar la situación del sector en que actúa, comprender el comportamiento y planes de la competencia y, fundamentalmente, detectar, priorizar y servir permanentemente las necesidades de sus clientes y del mercado.

2) Una intuición o visión de los negocios que permita crear una imagen de cual se quiere que sea la situación de la empresa en el futuro; una visión capaz de prever las tendencias, anticiparse al cambio y crear futuro. Esa visión debe estar contemplada por una capacidad de liderazgo con el fin de que esa aspiración se convierta en el motor principal de la actividad de la organización y canalice las energías y sinergias de todos sus miembros para alcanzar los objetivos deseados.

3) El uso de una serie de técnicas o modelos de análisis que faciliten la recogida, clasificación, análisis y evaluación de la información necesaria para la formulación y selección de las estrategias apropiadas a la luz de los diversos factores de cambio del entorno. Estas técnicas deberían integrarse en un esquema metodológico flexible, práctico e integral que haga mas eficiente y eficaz todo el proceso de análisis estratégico.

Un análisis comparativo de estos tres elementos revela que los dos primeros están directamente asociados con el proceso de pensamiento estratégico, mientras que el último responde a la necesidad de planificar estratégicamente.

Ante esta comparación, lo que muchos empresarios se preguntan es “¿Para que necesito un esquema metodológico de planificación si lo que realmente cuenta son los conceptos derivados del proceso de reflexión estratégica?” No cabe ninguna duda de que se puede pensar o reflexionar estratégicamente sin necesidad de usar una técnica de análisis o planificación estratégica, ya que, generalmente, nadie está en mejor posición que los directivos y personal ejecutivo de la empresa para abordar los dos elementos antes identificados.

Sin embargo, la realidad indica que antes las presiones de la gestión diaria del negocio, muchas empresas adoptan un enfoque excesivamente orientado al corto plazo, en detrimento de los aspectos mas estratégicos o de a largo plazo del negocio. En ese preciso momento cuando comienza a acechar el riesgo de la supervivencia de la empresa. Y es en ese mismo momento cuando más necesario es contar con un enfoque analítico y metodológico que formalice y permita desarrollar el proceso de reflexión estratégica. La importancia  de este ultimo ingrediente, muchas veces minimizado por los detractores de la planificación estratégica y la actitud necesaria para llevarlo a cabo de manera natural y periódica, y de esa forma evitar que el día a día le impida pensar en la realidad competitiva del negocio.

La experiencia indica que en todas las empresas en que se han desarrollado estrategias competitivas de éxito y que han tenido una aceptación comercial importante por parte de los clientes y del mercado, esta fase de análisis generalmente ha constituido el punto de partida crítico de todo el proceso de pensamiento estratégico posterior. Louis Pasteur sintetizó este concepto brillantemente al decir: “La suerte favorece a las mentes preparadas”

Las Pymes se enfrentan a una situación de cambio, que inevitablemente genera incertidumbre y amenazas. Sin embargo, las empresas que triunfan, aquellas que sobreviven y evolucionan adaptándose a las nuevas condiciones del medio, siempre se han destacado por vislumbrar toda situación de cambio como una oportunidad. Y aquí cabe recordar lo que Peter Drucker repetidamente ha señalado en sus libros: “En el mundo de los negocios, los resultados se obtienen explotando oportunidades, no resolviendo problemas”

Lo importante es recordar qué atributos tendrá las empresa que están mejor preparadas para afrontar el cambio y aprovechar esas oportunidades: aquellas que reflexionan anticipadamente sobre las consecuencias estratégicas de la evolución competitiva; aquellas cuya cultura y valores internos pongan al cliente por encima de cualquier otro objetivo; aquellas que busquen constantemente la creación de ventajas estratégicas que le permitan diferenciarse de sus competidores; aquellas que sean capaces de desarrollar un proceso de planificación y análisis que integren el conocimiento del mercado y los clientes con la visión y liderazgo emanados de sus cuerpos directivos.

Los zarpazos de la realidad de la evolución competitiva no dejan más alternativa a aquellas especies que quieran sobrevivir, que adaptarse a las nuevas condiciones o desaparecer. El futuro, aun cuando es incierto, es alentador. Pero no será de todos.■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)

Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

Como venimos diciendo en los artículos anteriores, la supervivencia y evolución dependen de la capacidad de crear, desarrollar y mantener ventajas comparativas. En este sentido, la estrategia debe entenderse como una búsqueda constante de un plan de negocio tendente a desarrollar y explotar aquellas ventajas competitivas de nuestra empresa que nos permita diferenciarnos de nuestros competidores, aprovechando las fortalezas estructurales y funcionales de la empresa, con un único y claro objetivo: crear mayor valor para nuestros clientes.

En esta primera aproximación al concepto de estrategia competitiva existen tres aspectos que son absolutamente esenciales para comprender y aplicar el verdadero significado del mismo, y que consideramos necesario resaltar:

A) Adaptación permanente

Un enfoque estratégico implica una búsqueda constante de ventajas competitivas. En otras palabras, no es un proceso que se realiza de manera puntual o discontinua. Aquí, creemos, radica uno de los factores que han hecho que muchos hombres de negocio mostraran una actitud escéptica y critica hacia los conceptos de estrategia y planificación estratégica, ya que no podían comprender cómo el uso esporádico de una serie de técnicas de análisis iba a modificar el curso o el futuro de sus negocios.

En un mundo donde el cambio es una constante diaria y afecta a todos los órdenes de la sociedad, el empresario necesita adaptar permanentemente su organización y su estrategia a las nuevas realidades  y reglas de juego impuestas por el medio cambiante, buscando cortantemente ventajas competitivas que le permitan diferenciarse del resto. Por ello el plan estratégico no puede ser un modelo rígido y excesivamente burocrático creado en un laboratorio, sino un esquema flexible, lógico e incremental que va evolucionando con la realidad misma de la empresa, sus mercados y sus clientes.  Y esto último requiere una altísima dosis de creatividad e innovación que generalmente ningún sistema puede recoger.

B) Diferenciación o ventajas competitivas

El verdadero motor de una estrategia de negocios, lo que la distingue de cualquier otro tipo de planificación de negocios, se puede resumir en dos palabras: ventaja competitiva. Sin competidores no habría necesidad de estrategia alguna. La necesidad de diferenciación impuesta por un medio competitivo exige identificar y analizar como explotar o desarrollar al máximo los puntos fuertes de una empresa respecto de sus competidores, de manera que los clientes perciban y valoren esta diferencia.

Y ese enfoque requiere que se tenga en cuenta los tres factores clave en torno a los cuales gira todo el proceso de análisis estratégico, que un conocido autor ha denominado “el triangulo estratégico” es decir: la empresa , los clientes y la competencia.

Ello significa que, a la hora de identificar los puntos fuertes y débiles de una empresa, los que realmente cuentan son aquellos que no solo presentan una ventaja o desventaja competitiva en relación a sus competidores, sino que además implican un valor critico en la satisfacción de las necesidades de los clientes.

A partir de la conjunción de estos tres factores, la empresa podrá formular estrategias basadas en desarrollar sus propias ventajas competitivas estructurales y/o funcionales, en explotar las desventajas competitivas que presentan sus rivales o en concentrarse en segmentos de mercado donde los clientes valoren las características diferenciales de nuestros productos o servicios.

C) Satisfacer al Cliente

Si bien la necesidad de utilizar conceptos estratégicos surge de la existencia de un mercado competido, la gran diferencia entre la estrategia militar y la estrategia de negocios radica en que esta ultima incluye un elemento adicional que la primera desconoce: el éxito de la empresa comercial depende de cómo sirve y satisface las necesidades de sus clientes.

Esto significa que la supervivencia y el éxito final entre los distintos competidores en un mercado de competencia perfecta estará determinado por como los consumidores perciban y valoren las ventajas competitivas o factores diferenciales que cada uno de esos competidores ofrezcan a través de sus productos y/o servicios. En otras palabras, el mero crecimiento cuantitativo de la cifra de ventas de una empresa no significa nada en términos del éxito a largo plazo de una estrategia comercial, si cada euro que integra esa cifra no representa un cliente satisfecho, una necesidades satisfecha, una imagen de calidad.

Lo que cuenta no son solo las ventas, que son simples estadísticas, sino los clientes, que son las personas. Por ello, el foco de atención de toda estrategia, no debe centrase solo en vencer a la competencia, sino, primordialmente, en evaluar como atender mejor a los clientes, como responder más rápidamente a sus demandas o necesidades y como brindarles productos o servicios de mayor calidad y que cumplan sus expectativas.

Toda estrategia debe definirse a partir de una claro entendimiento de las necesidades de los clientes y de una minuciosa evaluación de cómo crear mayor valor para los mismos; una empresa que requiere aumentar su propio valor en el mercado, primero debe preocuparse en aumentar el valor de sus productos y servicios para sus clientes.

Evidentemente, la formulación e implementación posterior de dicha estrategia estará condicionada por las realidades competitivas y en la situación estructural de cada organización. Sin embargo, cuando el foco de atención se centra en el modo de vencer a la competencia, la estrategia resultante estará definida en función de esta y no en función de los clientes. Y muchas veces, un adecuado análisis estratégico nos indicara que lo mejor es evitar esa competencia.  Mas de cinco siglos antes de Cristo, el filósofo chino Sun Tzu dijo: “la mas inteligente de todas las estrategias de guerra es la que nos permite alcanzar el objetivo sin si quiera tener que luchar”■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)

Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.
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IMPLANTACIÓN DE UNA GESTION ESTRATEGICA DE COSTES Y GASTOS

Hasta ahora y a través de los artículos que venimos publicando en muestro Blog, hemos analizado los aspectos relacionados con la formulación de una estrategia de gestión de costes, pero no hemos evaluado las consecuencias organizativas derivadas de su implantación. Y este último es una factor critico al que generalmente no se le da la importancia que realmente tiene y que, en la mayoría de los casos es la causa fundamental del fracaso de este tipo de enfoques. En otras palabras, el secreto no es formular una estrategia, sino implantarla.

Sin embargo, la realidad indica que la mayoría de las empresas emplean un 80% del tiempo en formular y desarrollar la estrategia y solo un 20% en implantarla, cuando la proporción dedicada a estas actividades debería ser exactamente al revés ya que la prueba de fuego de toda estrategia radica en su capacidad de cambiar el objetivo de una organización en el sentido deseado por la dirección de la empresa.

El éxito o fracaso de un enfoque de gestión de costos vendrá dado en gran medida del grado de análisis y consideración que durante la etapa de formulación se haya hecho de los diversos factores organizativos afectados por su implantación. Es por ello que resaltamos la importancia de desarrollar un enfoque de costes y gastos basados en una visión integral o global de la organización.

Una empresa es como una rueda que para poder girar necesita que todos los elementos componentes se muevan en una misma dirección y al unísono. Por lo tanto, durante la etapa de formulación de costes y gastos deberá evaluarse el impacto que la misma tendrá sobre cada elemento de la organización, a los efectos de identificar que cambios deben introducirse en las distintas áreas funcionales y cual es la relación que la misma debe guardar entre si para facilitar la implantación del enfoque elegido.

Creo que aquí vale recordar las palabras de Theodore Levitt: “Las organizaciones existen para que las personas ordinarias puedan realizar cosas extraordinarias”

Existen cinco factores organizativos que deben evaluarse e integrase cuidadosamente si pretendemos implantar con éxito en nuestra empresa una estrategia de gestión de costes y gastos:

Debe existir una cultura organizativa que no solo facilite y aliente la implantación de las estrategias de gastos y costes, sino que también sea “filosóficamente” coherente con la orientación general del enfoque adoptado. Así por ejemplo, en una empresa en la que siempre se ha enfatizado en la calidad del producto o servicio final al cliente no se puede implantar un programa de reducción de costes y gastos que suponga reducir significamente los niveles de calidad históricos. La existencia de una cultura, es decir, un conjunto de normas operativas, valores y pautas de comportamiento no escritas que guían las acciones de una organización, hace posible que el enfoque de costes y gastos seleccionados, fluya a todos los niveles de la empresa de manera natural, de forma que se refleje constantemente en el comportamiento de todos y cada uno de los miembros de la organización. Este ultimo aspecto resulta vital, ya que una gestión de costes y gastos adecuada debe ser una actividad constante y no un enfoque que responda simplemente a necesidades temporales o puntuales.

El liderazgo que ejercen los miembros de la alta dirección de la empresa es fundamental para lograr la implantación efectiva de la estrategia de costos y gastos seleccionada, y este liderazgo debe manifestarse en un claro compromiso de que los directivos lleven a cabo el enfoque formulado. Una participación activa de este personal en todos sus aspectos prácticos derivado de su implantación con una actitud que subraye y refuerce constantemente los valores y principios básicos del mismo.

La motivación y capacidad de los recursos humanos de la organización para implantar la estrategia de costos y gatos definida por la alta dirección. Uno de los instrumentos que deben utilizarse, como elemento motivador del personal, es una adecuada política de comunicación de las razones y fundamentos del enfoque adoptado, para evitar malos entendidos y reducir el nivel de incertidumbre que todo cambio genera. Es decir, si la implementación de la estrategia implica un cambio-- ya sea operativo, de comportamiento o de actitud--, la dirección debe gestionar el mismo tratando de hacer mínimo la resistencia que suele acompañar a todo proceso de cambio.

La productividad es una función directa de la actitud del personal y los costes son una función directa de la productividad, por lo tanto, todo depende de la actitud una forma de gestionar dicho cambio, es hacer participar al personal afectado en el proceso de formulación de la estrategia que ellos deberán implantar, ya que de esta forma se logra el compromiso de todos los interesados y se reconoce oportunamente los problemas prácticos derivados de una nueva gestión de gastos y costes, así mismo, los sistemas de promoción y evaluación deben incorporar elementos de reconocimiento y recompensa explícitos que estén en línea con los objetivos generales definidos pos la alta dirección.

Otro aspecto a considerar relacionado con la capacidad o cualificación del personal que debe ejecutar el enfoque formulado, es desarrollar una política de formación y capacitación que facilite y agilice el proceso de implantación de los objetivos generales del nuevo programa de ajuste de costes y gastos.

Deberán analizarse los cambios que son necesarios introducir en la estructura organizativa con el fin de integrar la estrategia de costes en el organigrama formal de la empresa. Esto implicará no solo redefinir las relaciones jerárquicas y de autoridad, sino también evaluar los cambios necesarios en los sistemas de comunicación vertical y horizontal, los procesos y procedimientos relacionados etc. Esta consideración reconoce que “la estructura sigue a la estrategia, es decir, que para poder llevar a cabo con éxito cualquier estrategia de negocio la estructura de la organización debe estar diseñada de forma que responda a los requerimientos impuestos por la nueva realidad competitiva”.

Los sistemas de información de la organización deben generar datos fiables, oportunos y relevantes, con el fin de que la dirección pueda tomar decisiones de negocio que respondan a los objetivos de la gestión de costes y gastos. Resulta casi redundante destacar la importancia que la información tiene en el mundo de los negocios que actúa como herramienta de decisión y fuente de ventaja competitiva. Basta recordar las palabras del político inglés Benjamín Disraeli que en el Siglo XIX, cuando aún no se soñaba con la existencia de sistemas de información actualmente disponibles, dijo “ Como regla general, se puede decir que el hombre que triunfa es aquel que tiene la mejor información”. Debido a la importancia que este tema tiene en la implantación de una gestión estratégica de costes y gastos, mas adelante, en próximos artículos del Blog, lo analizaremos en profundidad.

La mejor forma de concluir y resumir los dicho es utilizando una de las tantas cita de uno de los mejores escritores de temas de dirección y gestión empresarial de todos los tiempos Peter Drucker: “ Lo mas importante a recordar en cualquier empresa es que los resultados no se encuentran dentro de sus paredes. El resultado de un negocio es un cliente satisfecho, … dentro de la empresa solo hay centros de costes. Los resultados solo existen fuera de ellas”.■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)

Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados

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EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO FACTOR DE SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL

En el año 1346, durante la Guerra de los 100 años, se libró en Crecy(Francia) una memorable batalla entre las tropas inglesas comandadas por el Rey Eduardo III y un poderoso ejercito de nobles franceses que defendían la causa de su Rey Felipe VI. El resultado de la batalla, que en principio parecía claramente favorable para las fuerzas francesas, habla por si solo:  dicho ejercito perdió entre 1.500 y 20.000 hombres, mientras que los ingleses perdieron menos de 50 ¿Cuál fue el secreto de la Batalla?. Una sola palabra lo resume: ESTRATEGIA.

Este concepto, originalmente limitado al mundo de las guerras, tiene tanta vigencia hoy como hace setecientos años, especialmente en el mundo de los negocios.  Sin embargo, muchos empresarios, en particular los responsables de la dirección de las pequeñas y medianas empresas y empresas en crecimiento, suelen manifestar cosas como estas: “estos conceptos de estrategia y planificación estratégica no son para mi; tengo demasiados problemas tratando de sobrellevar el día a día, como para darme el lujo de pensar en el futuro… No, definitivamente esto tiene validez solo para las grandes empresas”. Esta forma de pensar refleja una realidad cotidiana que olvida que David venció a Goliat basando su estrategia en sus armas más poderosas: su tamaño, su fe y su visión.

Dinámica competitiva

Pero, ¿Cuál es la razón que lleva a tantos empresarios a pensar de esta forma? ¿No habrá algo de razón en esa predisposición antiestrategia? ¿Cómo hacer cambiar una actitud que tiene, definitivamente, un impacto directo en la competitividad y el futuro de las Pymes?

En estos trabajos que venimos presentando a los lectores de nuestro Blog, buscaremos respuesta a estos interrogantes, destacando ciertos conceptos estratégicos claves y universales, que en nuestra opinión, jugarán un papel primordial en la supervivencia, crecimiento y desarrollo futuro de muchas empresas.

El uso de las palabras supervivencia, crecimiento y desarrollo no es puramente casual.  Refleja una realidad que el mundo de los negocios muchas veces parece ignorar, y es que la dinámica competitiva de las empresas y de los mercados manifiesta un comportamiento similar al planteado por Charles Darwin en su teoría de la evolución de las especies: “ante la ausencia de fuerzas que puedan mantener un equilibrio estable dándole a cada especie una ventaja en su propio territorio, solamente las que mejor se adapten al medio ambiente sobrevivirán”.

Como la Naturaleza ha demostrado en repetidas oportunidades, las especies qu e mejor se adaptan al entrono no siempre son las mas grandes, sino aquellas que mejor preparadas y equipadas están para hacer frente a los factores de cambio que afectan a dicho entorno. La consecuencia directa de esta teoría de la evolución es que en el largo plazo no pueden coexistir dos especies que intenten sobrevivir de igual manera; cada una debe tener, necesariamente una ventaja competitiva que sea única y exclusiva, y que permita diferenciarse del resto de las especies.

Este comportamiento que es tan cierto y aceptado en las ciencias naturales funciona de manera similar en el mundo empresarial: a menos que una empresa o un  negocio tengan ventaja diferencial sobre su competidores, tarde o temprano las fuerzas del mercado se encargarán de hacer funcionar las leyes de la dinámica competitiva, y de esa forma establecer una nueva situación de equilibrio.

Ante este panorama de dinámica económica, de constantes cambios, el desarrollo de un enfoque estratégico orientado a dar respuesta a estas presiones externas y a posicionar a la empresa competitivamente en el mercado, se convierte en una necesidad vital. Cuando la situación de los mercados es estable o evoluciona de manera lenta y predecible y las reglas competitivas son aceptadas y respetadas por todos los sujetos económicos, las empresas pueden desenvolverse, y hasta prosperar, utilizando un enfoque de prueba y error, adoptando una actitud pasiva o de reacción ante los cambios que ocurren en el entorno. Ante esta situación, que ha sido el caso de muchos mercados hasta no hace mucho tiempo, la existencia de un plan de negocios o de un enfoque estratégico se convierte en un mero factor de mejora de los sistemas de planificación y control.

El cambio constante

Pero cuando el cambio es una realidad que varía día tras día, cuando la innovación tecnológica reduce constantemente los ciclos de vida de los productos, cuando las necesidades y gustos de los consumidores modifican los segmentos de los mercados de manera continua, cuando las decisiones dependen más y más de la calidad y rapidez de la información disponible, en definitiva, cuando el ritmo de cambio supera a la velocidad con que las empresas pueden responder y adaptarse al nuevo entorno, los mecanismos convencionales de hacer negocios no solo quedan obsoletos, sino que se transforman en una bomba de relojería que pone en peligro la existencia misma de la empresa.

Es entonces cuando resulta necesario, --o mejor dicho, vital—adoptar un enfoque estratégico que permita a las empresas anticiparse al cambio y adaptar su organización a las nuevas reglas del juego, Cuando se convierte en realidad el proverbio chino: “Comienza a cavar el pozo antes que estés sediento”. Cuando el pensar estratégicamente se convierte en un factor de supervivencia.■

 Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia).

Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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