Con estos textos referidos a los temas tratados en
la Unidad 6, -- LA RELACIÓN DEL GESTOR CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN- que
reflejan situaciones reales de empresas o sectores. Se pretende que el alumno/a
realice al finalizar su lectura los comentarios o soluciones que en estos casos
se mencionan.
Gracias a la lectura, una
persona ha aprendido sobre el resurgimiento de las economías orientales y sobre
todo las distintas escuelas ideológicas sobre este tema. Quizá ha llegado a la conclusión y
convencimiento que los planteamientos teóricos de la escuela A, son los
correctos. Será difícil que cambie esta
actitud porque está firmemente convencido, pero podrá revisar sus ideas a la
vista de nuevas teorías basada en pruebas que así lo corroboren.
Comparamos esta actitud
positiva con las del profesor o catedrático de Economía que promulgó la teoría
A que durante toda su vida basó en ella su carrera. Ahora los nuevos postulados sugieren que la
teoría correcta es de hecho la B y la vida del profesor aparecerá de pronto
como obsoleta, inútil y ya pretérita. No
deberíamos sorprendernos que este profesor se niegue a aceptar la nueva
evidencia como válida.
Tras el boom de las punto-com, pocas empresas cayeron tanto en valor como EMC, un
fabricante de equipos de almacenamiento de información líder en su sector. La
capitalización de mercado de EMC alcanzó su punto máximo a finales del año 2000
con 225.000 millos de dólares (mas de 175.000 millones de euros), una cifra
superior al valor combinado de los seis principales fabricantes de automóviles
del mundo—y descendió sorprendentemente el noventa por ciento durante los
siguientes nueves meses.
Su récord de pérdidas, de
casi mil millones de dólares durante el tercer trimestre de 2001, hizo que
muchos analistas se preguntaran si el rey
del almacenamiento estaba a punto de ser destrozado sin ceremonias.
Desde entonces EMC, con
sede en Hopkinton (Massachussets) ha dado un giro espectacular. La empresa ha
posicionado su estrategia en el suministro a pequeñas y medianas empresas sí
como a bancos y aerolíneas importantes. Además ha diversificado en software y
servicios mediante una serie de adquisiciones, reduciendo así su anterior
dependencia del hardware.
Los resultados de hoy son
impresionantes: los beneficios del primer semestre de 2005 subieron un 93%, los
ingresos han regresado a los niveles anteriores a la caída, y las actividades
principales de EMC están creciendo el doble de rápido que la tasa general de la
industria del almacenamiento. Sin embargo, las cifras no son más que el esbozo
de la historia.
Si profundizamos en los
datos, descubriremos que la transformación de esta compañía, dirigida por su
presidente ejecutivo Joseph M. Tucci, ilustra el sutil y a veces doloroso
proceso de interiorizar el cambio tras llevarlo a cabo. Después de todo, Tucci
empezó a trabajar como presidente y director de operaciones a principio de 2000
cuando el crecimiento parecía imparable. Lo que describe como una
“impresionante cultura dinámica” reforzaba el empuje de la empresa.
El enfoque de Tucci se
basaba en seis lecciones clave sobre la interiorización del cambio que pueden
resumirse del siguiente modo:
- Objetivizar el problema, creando una plataforma sólida, evidenciando que el negocio del almacenamiento está a prueba de recesiones y este enfoque requería un franco análisis con los empleados.
- Avanzar paso a paso, el cambio debía hacerse a lo largo del tiempo, ya que intentar hacerlo todo a la vez sólo transmitiría confusión y crearía descontento.
- Aprovechar la inercia de una nueva estrategia aunque la supervivencia fue la primera prioridad.
- El cambio lo fue abordando, de forma pública, huyendo de la arrogancia y basándose en la humildad de sus acciones, separando entre sus principales colaboradores a los escépticos persuadiéndoles y motivándoles para que comprendieran que los nuevos procedimientos a implementar eran mejores y darían los resultados esperados, erradicando actitudes inmovilistas o erróneas.
- Conocer cómo cambiar la cultura de manera profunda y permanente.
- Y, utilizar la posición de consejero delegado para impulsar el cambio, liderando con el ejemplo.
En los Estados Unidos de
Norteamérica en la década de los 70 del pasado siglo se produjo un cambio en la
estructura de la edad, lo cual, unido a la caída del dólar, las empresas
decidieron introducir planes de jubilación anticipada, cargando estos nuevos
costes sociales al resto de los empleados activos, sin solucionar totalmente el
problema de los mayores.
La solución debería haber
sido, el diseñar nuevos programas para seguir empleando a los mayores que
querían seguir trabajando porque todavía estaban capacitados para hacerlo, al
tiempo que solo aplicarían jubilaciones para aquellos que realmente no podían
seguir trabajando. En la Europa del
siglo XXI esto se ha tenido en cuenta y los resultados son francamente
prometedores.
El envejecimiento de la
población mundial no cabe duda que reducirá la riqueza global, y con el fin de
cubrir el déficit en ahorro y en riqueza financiera, las economías domésticas y
los gobiernos deberán incrementar sus tasas de ahorro y aumentar los beneficios
sobre los activos que ya posean.
Este envejecimiento, y a
medida que se vaya incrementando, hará que los saldos bancarios (ahorros) dejen
de crecer mientras los niveles de vida podrán estancarse. La razón es que la
población de Japón, Estados Unidos y Europa Occidental, donde se crea y acumula
la inmensa mayoría de la riqueza mundial, está envejeciendo rápidamente.
A lo largo de las próximas
dos décadas, la edad media en Europa pasará de los 42 a los 51 años y en Japón,
de los 43 a los 50 años. Debido a que las personas ahorran menos después de su
jubilación y a que las generaciones más jóvenes en los años más productivos son menos austeras, las tasas de ahorro llevan
camino de caer de manera espectacular.
En tan solo veinte años,
la riqueza financiera de las economías domésticas en las principales economías
del mundo podría ser, aproximadamente, 31 billones de dólares (24,7 billones de
euros) menor de lo que sería si continuara la tendencia histórica. Si no se
hace nada para impedirlo, la disminución en las tasas de ahorro global
provocará una reducción en la cantidad de capital disponible para la inversión
y, en consecuencia, hará más dificil el crecimiento económico.
Algunos gestores
autocráticos creen que sus homónimos democráticos son débiles y confunden, su forma de actuar con la falta de confianza.
Cuando un dirigente piensa de esta forma anacrónica y pone en evidencia una gestión
democrática, su propia actitud es criticable. Su propio grupo continuará
afirmando su posición, pero este dirigente mostrará poco respeto por las reglas
y la opinión del grupo.
A este gestor podríamos
definirlo como inflexible, autocrático e individualista. Nunca comprenderá que las decisiones emanan
del grupo y que la opinión del mismo bastará para validar una decisión.
Pero, aunque esta decisión
sea crítica, hemos de admitir que existen dos clases de dirección autocrática:
rígida y flexible. El individuo flexible, generalmente muy perspicaz, se
da cuenta que los objetivos se obtendrán con mayor facilidad si el grupo acepta
de buen grado el compromiso. Utiliza la psicología y procede de forma
democrática, aunque sea circunstancialmente, para ajustar las normas del grupo
hacia esos fines y objetivos. Este
gestor se caracteriza por presentar la información al grupo, de tal forma, que
favorezca los resultados que pretende.
Este tipo de “individuo
seudo democrático” está muy lejos de ser un autentico demócrata y lleva al
grupo hacia los objetivos por él propuesto, en vez de permitir que el grupo
opine y decida. Durante el proceso, este
dirigente promueve la autodisciplina y la moral del grupo, consigue sus
compromisos mediante la persuasión y al final logra lo que se ha propuesto con
gran satisfacción y petulancia.
Para poder dirigir con
eficacia, el gestor debe ser capaz de considerar las cosas desde el punto de
vista de sus subordinados. Hay una
cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho más sutil y fina, más rara
que las habilidades: es la capacidad de reconocer el talento de sus colaboradores.
Joseph Isern, consultor de
Mckinsey & Company, en su trabajo publicado en el Diario Expansión, nos
hablaba de la “Transformación del Rendimiento”
y recalcaba que no es fácil
adaptarse a los cambios del mercado por el temor a emprender una
reestructuración radical de una empresa. Sin embargo, a veces, es necesario
reinventarse para seguir siendo competitivo ante compañías más globales.
En esta época de competencia
creciente y continua, y de la presión constante a que están sometidos los
empresarios, la necesidad de transformar periódicamente los negocios para
alcanzar un rendimiento más elevado es mayor que nunca.
Limitarse exclusivamente a
obtener un aumento del rendimiento año a año garantiza cada vez menos el éxito
a largo plazo. En momentos críticos las empresas necesitan impulsar su
rendimiento a un nivel visiblemente superior para mantener a raya a la
competencia y mantener en el juego.
Lamentablemente, existe un
pesimismo generalizado sobre las posibilidades de los esfuerzos de
transformación. Ciertamente, existen casos destacados de empresas
extraordinariamente admiradas en su día que no han sido capaces de
transformarse a pesar de los múltiples intentos realizados.
Sin embargo, a pesar del
bajo promedio de resultados de muchos esfuerzos de transformación, hemos
observado tantos éxitos en tantos sectores, y partiendo desde puntos tan
diferentes, que hemos llegado a la conclusión de que es posible para
prácticamente cualquier empresa pueda desarrollar una transformación con éxito.
Pensemos en una
organización que ha solicitado a un experto que efectúe un análisis funcional
de la misma.
Los principales problemas
a juicio de la Dirección son:
- La Oficina Central no obtiene la suficiente información las Delegaciones territoriales.
- A su vez los delegados se quejan de que la Oficina Central exige cosas sin tener en cuenta los problemas de la Delegación.
- Estos también se quejan que la Oficina Central no suministra los productos que estos demandan lo que a su vez provoca incumplir compromisos con sus clientes de zona.
- Que los ejecutivos de la Oficina Central se entrometen en los asuntos de la Delegación.
El Consultor, una vez
analizado el problema, puede emplear tres enfoques, cada uno de los cuales
determinará una serie de cuestiones o planteamientos distintos.
A)
ENFOQUE TRADICIONAL
¿Qué obligaciones contemplan las tareas concretas de
los delegados?
¿Están bien definidas las relaciones entre ellas?
¿Tienen los delegados definidas claramente sus
responsabilidades, inclusive las de
informar a la Oficina Central?
¿Conoce cada delegado cuáles son sus objetivos?
¿Están bien definidas las relaciones entre los
delegados y los distintos departamentos de
la Oficina Central?
¿Sabe el delegado cuando la autoridad funcional la
tiene el departamento especializado o
consultores internos de la Oficina
Central?
¿Existe una línea clara de autoridad?
¿A quién o a quienes informan los delegados?
¿Cuantos delegados informan a sus superiores en la
Oficina Central?
¿Son demasiados delegados para ejercer un perfecto
control sobre los mismos?
El Consultor en este caso
con esta batería de preguntas, buscaría el origen de las dificultades con el
fin de aclarar responsabilidades y determinar la autoridad. En resumen, un enfoque clásico o tradicional.
B)
ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
¿Cuál es el trabajo del Delegado de Zona?
¿Qué es lo que se le pide que haga?
¿Qué dificultades o barreras encuentra para su
cumplimiento?
¿Cómo asume su papel como Delegado?
¿Que cree que espera de su gestión la Oficina
Central?
¿Qué espera él de la Oficina Central?
¿Qué esperan sus Jefes de él?
¿Qué esperan de él el personal a su cargo en la
Delegación?
¿Está de acuerdo el Delegado de las distintas expectativas
de negocio creadas para su
Delegación?
En caso contrario ¿podría esta situación crear un
conflicto entre ambas partes?
¿Qué contactos personales mantiene el Delegado con
la Oficina Central?
¿Con qué periodicidad o frecuencia se producen
éstos?
Si existen discrepancias o puntos de vista
diferentes ¿Las discuten?
¿Hasta que punto comprende la Oficina Central los
problemas de la Delegación?
¿Qué opinan los Delegados sobre el papel de Oficina
Central y el papel que debe jugar ésta?
El Consultor con la
recomendación de este enfoque propiciaría que las personas de la Oficina
Central entendieran mejor los problemas del Delegado. Al igual que en el enfoque tradicional, el de
las relaciones humanas puede evidenciar la necesidad de que ambos grupos tengan
bien claro cuales son los objetivos del Delegado y como se vinculan a los
objetivos generales de la Organización.
C) ENFOQUE SISTEMÁTICO
¿Qué tipo de información se dirige desde la
Delegación a la Oficina Central?
¿Quién la recibe y donde va a continuación?
¿Cómo fluye la información de la O.C. a la
Delegación?
¿Por qué canales pasa?
¿Qué información precisa el Delegado?
¿Qué información necesita la Oficina Central?
¿Cómo se comparan ambas informaciones y que
beneficio se obtiene de esta relación?
¿Cómo obtiene la empresa información de su mercado y
a través de que canales
procesa para que llegue a los centros claves para la
toma de decisiones?
Una vez que esta información pasa por el sistema de
la organización ¿a través de que sub
sistemas tiene que pasar?
¿Están los papeles claramente definidos y ubicados
en los distintos sub-sistemas de la
organización?
Si un papel actúa en los límites de dos o más
sub-sistemas, ¿qué implicaciones existen
para que éste facilite el paso de la
información?
¿Cómo se debe gestionar este proceso?
¿Cuál es la función del Delegado?
¿Cuáles son los distintos sistemas que deben
aplicarse cuando existan problemas en las relaciones entre la O.C. y los
Delegados?
El Delegado se encuentra
en este análisis de dos tipos de tesituras: primero, entre la Oficina Central y
la Delegación; segundo, entre la empresa y el cliente.
Aguilar y Prado
fundaron en Madrid una empresa de transportes, la Empresa de Transportes S.A.; años después Prado se retiro completamente del negocio a sus 70 años y se quedó
Aguilar, como Consejero Delegado del Consejo de Administración, aunque no
implicado directamente en las actividades cotidianas. En realidad el Director Gerente es Juan Más,
que a sus 40 años está llevando la empresa, lo cual consiste en supervisar las
operaciones en Madrid, Barcelona y Zaragoza; en las demás zonas se gestiona a
través de corresponsales.
La facturación fue de 10 millones de euros el pasado ejercicio con un beneficio de 150.000 euros. La empresa tiene 50 empleados, de los cuales 35 están en Madrid, 10 en
Barcelona y 5 en Zaragoza.
Esta empresa siempre se ha
caracterizado por un servicio rápido, por cumplir los plazos y principalmente
por no perder cargas en el camino. Esto
le ha valido que si un proveedor estaba interesado en cumplir con su cliente
siempre acudía a la Empresa de Transportes S.A., aunque también es verdad que
sus tarifas eran un poco más elevadas que las de la competencia.
A principios del años 2000, la
empresa todavía se beneficiaba del empuje que le dieron sus fundadores y de su
tradición de servicio y Aguilar sentía la necesidad de desarrollarse pues sabía
que tenían capacidad para ello.
Hasta el momento siempre
habían trabajado con empresas, principalmente industriales y de alimentación,
en las cuales el volumen y el peso estaban suficientemente compensados. A partir de estos momentos empezaron a ver
que existía una oportunidad importante dentro del mercado especializándose en
grandes volúmenes y poca carga, pero para ello, hacia falta tener algunos de
equipos especiales. Los mismos clientes
les animaron a empezar a desarrollarse en este tema, ya que muchas veces
existía la necesidad de este servicio.
Compraron algunos equipos
que tuvieron gran éxito, aunque esto representó para la empresa una inversión
importante y en consecuencia un fuerte endeudamiento; las ventas evolucionaron
suficientemente bien y aunque estos servicios solamente representaban el 20% de
la facturación, en realidad aportaban el 50% de los beneficios: no obstante
esto significaba una gran esfuerzo, tanto desde el punto de vista de inversión
como de mantenimiento y esfuerzo de coordinación.
Ello repercutía también en
que disminuyera, en parte, la calidad del servicio, principalmente en el tema
de la puntualidad y trato con el cliente.
Hacía falta actuar de algún modo, pues la competencia empezaba a darse
cuenta de que podían atacar a los clientes de Empresas de Transportes SA., si
éstos no recuperaban el prestigio entre sus clientes más importantes. Aunque es posible recuperar en parte el
volumen de facturación, no siempre ocurre lo mismo con la reputación.
Dadas las circunstancias
tan desfavorables para la empresa José Aguilar, Consejero Delegado, Juan Más,
Director Gerente, Pedro Macaya, Responsable de cargas especiales y Antonio
Lucas, Responsable de carga en general, se reunieron en un Hotel de Madrid,
durante tres días, para buscar remedio a la situación.
El objetivo de la reunión
era tomar decisiones sobre cual iba a ser el rumbo de la empresa a partir de
este momento.
¿Era conveniente apoyar a
Pedro Macaya en el sentido de ampliar los equipos de transportes espaciales?,
en este caso, se podría convertir la empresa en una de las principales en
cargas especiales, pero para ello tendría que hacerse una elevada
inversión. Por otro lado, existía la
necesidad de abrir empresa en Bilbao y en Valencia, ya que cinco de sus
principales clientes tenían quejas del servicio que le daban los corresponsales
y habían amenazado varias veces con irse a la competencia. Ahora esto ya era inminente, pues por
separado habían manifestado a Antonio Lucas que, o bien se resolvía esta
situación o bien una vez terminados los contratos, que vencían a fin de año,
iban a buscar otra empresa.
Después de largas horas de
discusiones identificaron tres opciones fundamentales:
A. Invertir en más equipos y materiales para transporte especial,
conseguir así más participación en el mercado en todo el territorio nacional.
Ampliar a las de Bilbao y Valencia contentando a 5 clientes y dar al mismo
tiempo una mayor amplitud del servicio e introducirse en nuevos mercados.
B. Crear una división exclusiva para transporte especial, desarrollando el
servicio y las inversiones. Ampliar el servicio a clientes tradicionales creando
las oficinas de Bilbao y Valencia, contemplar la expansión a otras poblaciones
para satisfacer demandas futuras y cogiendo, además, todo tipo de cargas.
C. Revisar el servicio que se da a clientes tradicionales, para parar el
deterioro volviendo a los cauces tradicionales. Explicar a los 5 clientes
importantes, las correcciones que se van a realizar en el servicio actual.
Explotar el material especial en base a conseguir el rendimiento óptimo de los
equipos actuales.
¿Cuál de las tres opciones sería a su juicio
la solución más viable e interesante para la empresa y por qué?
+ información:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
Estos temas que publicamos en nuestro Blog, forman parte de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
© ISBN-84-689-7602-4 / Nº REGISTRO: 06/ 21440
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