Con estos textos referidos a los temas tratados en
la Unidad 7, -- MÉTODOS DE CONTROL- que reflejan situaciones reales de empresas
o sectores. Se pretende que el alumno/a realice al finalizar su lectura los
comentarios o soluciones que en estos casos se mencionan.
Una Compañía de Seguros
británica introdujo un programa de mejoras para sus Delegados regionales en
España. Potenció una estructura
centralizada, ocupada exclusivamente para tratar temas relacionados con las
demandas de indemnizaciones, control de costos, cursos de formación y
reciclaje, etc.
Al principio la
organización trabajó muy bien y los delegados regionales cumplían perfectamente
sus objetivos, pero no todos, ya que la actuación individual de alguno de ellos
comenzó a deteriorarse.
Un análisis llevado a cabo
por el IEGE detectó que los delegados pasaban más tiempo
completando formularios para la Oficina Central y menos tiempo en la
prospección y captación de nuevos clientes. La situación empezó a reflejarse
negativamente en la cuenta de resultados.
El IEGE propuso la
incorporación de un nuevo Director General que reorganizó la estructura
funcional, eliminó la complejidad del circuito documentario e introdujo
técnicas de gestión basadas en el MBO.
El resultado fue una
recuperación paulatina de la cuota de mercado y una actuación más ágil de los
Delegados y la del personal a su cargo.■
_________________________________________________________________
John S. Varley
El rendimiento financiero
por sí solo no es suficiente. Los Gerentes—y sus organizaciones—deben
comprender por qué la salud corporativa también es importante.
Cuando John S. Varley fue nombrado presidente del Banco Barclays en 2004, heredó un legado envidiable: Barklays
había conseguido desprenderse de su reputación adquirida a finales de los años
90 de ser un organismo financiero con bajo rendimiento y había dejado de ser un
posible objetivo de compra.
Entre los años 2000 y
2003, los beneficios económicos aumentaron un 56%, su ratio de eficiencia
operativa (relación coste-ingresos) bajó en nueve puntos porcentuales y la
rentabilidad del accionista se situó en el cuatril superior a escala global.
Barclays se había convertido en uno de los bancos con mejores resultados del
mundo.
Sin embargo, no todo iba
bien. Varley era sumamente consciente de que aún había mucho trabajo para
garantizar que este alto rendimiento financiero fuera sostenible. Lo que él
llama la “salud de los ejes claves” debía
reforzarse, y en algunos aspectos, transformarse.
Según apuntaba “El
compromiso de los empleados y la satisfacción del cliente son la garantía para
la rentabilidad y el crecimiento futuro. Durante muchos años nos hemos centrado
en iniciativas para mejorar el rendimiento y la salud ha caído completamente en
el olvido”. Alcanzar un rendimiento financiero admirable es una cosa, y crear
una empresa sana es otra.
De modo que, ¿de que deben
preocuparse los directores?
Cinco aspectos del
rendimiento
Las empresas deben medir
cinco aspectos de su rendimiento para asegurarse de que lo están considerando
desde un punto de vista integral:
- Rendimiento financiero, es decir, la capacidad de la organización para obtener beneficios para satisfacer a los propietarios de la empresa.
- Rendimiento operativo—la calidad y coherencia de la organización para ejecutar procesos clave de creación de valor.
- Rendimiento organizativo—la capacidad de una organización para motivas u coordinar las acciones de sus empleados para que cumplan con sus objetivos.
- Rendimiento en el mercado—calidad de las relaciones con los clientes, satisfacción y complacencia del mismo, repetición de compras y fuerza de la empresa en segmentos clave del mercado.
- Rendimiento de los contactos externos—la calidad de las relaciones externas, con los socios, las autoridades, etc.
La mayoría de las empresas
fabricantes de automóviles disponen de un servicio de control especial a través
de auditores de calidad. Estos
profesionales analizan funcional y económicamente cada una de las unidades
gerenciales dentro de la compañía y lo hacen periódicamente, por lo menos una
vez cada seis meses. Estos informes son
enviados posteriormente al gerente de la unidad estudiada.
Esto demuestra el sentido
práctico de los responsables del sector, ya que esta información se usa de
forma efectiva para los propósitos de auto-control a los niveles de gerencia.■
___________________________________________________________________
Aristóteles
EJEMPLO PRÁCTICO CLASICO: PROAIRESIS.
El deseo
firme de poner en ejecución lo proyectado (Aristóteles)
Es un deseo que reflexiona
y aconseja, es apetito y pensamiento mancomunados activamente en un trabajo de
cara a lo venidero, y agregó: el plan es principio de la ejecución y arranque
del movimiento, pero no es el fin perseguido, pues el plan es deseo y acción de
cara al fin.
Este pensamiento de
Aristóteles ha de completarse con
LA EUPRAXIA esto es, su cabal ejecución; para lo cual es
necesario que el plan sea ejecutado con diligencia acuciosa y esmerada, echando
en la cosa todo cuanto fuera menester a la más perfecta realización.
Entonces tenemos una
determinada acción
LA PROAIRESIS SPOUDAÍA
Los elementos esenciales
son:
- El apetito o deseo interno de alcanzar el fin.
- El pensamiento discursivo que analiza lo alcanzado y de continuo alienta la voluntad de conseguirlo.
- La diligencia atenta al empeño, esto es, poner también de continuo los esfuerzos necesarios, sin desmayar, para alcanzar lo propuesto.
- El habitual dominio de si mismo, para atenerse al juicio práctico del caso, actuando con el “seny” o sentido común práctico, para que el objetivo no degenere en pura utopía.
- Una decisión previa sobre el fin a conseguir, valorando comparativamente distintas alternativas, con sus posibilidades.
- Un firme deseo de conseguir el fin.
- El acopio y disposición de los medios y elementos necesarios para conseguir lo propuesto, coordinados adecuadamente.
- La puesta en práctica, con tesón, inteligencia y voluntad, del plan y programas establecidos.
- Un análisis mental continuado de cómo se va consiguiendo el fin.
- La permanente corrección de los planes para adecuarlos a las posibilidades, con pleno conocimiento del porqué de la modificación, con sentido práctico de las realidades con que nos enfrentamos.
____________________________________________________________________
Una empresa compró una
pequeña fábrica que durante los últimos años había obtenido beneficios
superiores a la media de empresas similares de su sector. Al inspeccionar la fábrica con el propietario
anterior, en cuyo acuerdo de compra se pactó que quedaría como gerente, los
nuevos propietarios se hicieron muchas preguntas respecto la gestión de la
empresa, como: procesos de producción, determinación de los precios, control de
costes, gastos de personal, etc.
Las respuestas que
recibieron, fueron del estilo de:
- “nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que creemos interesante”
- “sabemos lo que nos cuesta la materia prima, la mano de obra y que producción debemos hacer para obtener los beneficios esperados”
- “no nos molestamos en controlar los gastos generales”
_________________________________________________________________
+ información:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
Estos temas que publicamos en nuestro Blog, forman parte de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
© ISBN-84-689-7602-4 / Nº REGISTRO: 06/ 21440
___________________________________________
+ info:
IEGE/MADRID/ESPAÑA
Dpto. Información de Programas
iege.formacionyconsultoria@gmail.com
____________________________________
No hay comentarios:
Publicar un comentario