ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
Llegado a este punto debe usted preguntarse como va a
suministrar su producto a los clientes, si lo va a entregar directamente o
utilizará una red de distribuidores, como dará a conocer el producto y que
aspectos o elementos deberá tener en cuenta para fijar el precio del mismo.
El marketing es la orientación mas adecuada para
gestionar su mercado y hacer que las cosas ocurran verdaderamente, es decir,
que sus objetivos se cumplan, como fidelizar a sus clientes, como motivarlos y
persuadirles para que compren su producto, siempre buscando la mejor opción
para llegar al usuario final, diseñando y ejecutando un plan de marketing.
Su empresa tiene que lograr que los consumidores
tengan una visión y opinión positiva sobre su empresa y su producto, por tanto
debe usted mismo gestionar todo lo que tenga que ver con su misión como
empresario, es decir, desde la conversión de su idea en negocio, el diseño del
producto, fijación del precio, relaciones con sus clientes, con sus
proveedores, con su personal, con la selección de los medios adecuados de
publicidad en los diversos medios o
soportes, la presencia en los medios de comunicación, etc.
En un contexto profundamente cambiante de los
compradores, en constante evolución, el objetivo principal del trabajo
preparatorio de tu proyecto será—y esto es muy importante-- determinar la
relación entre prestación del servicio y
el coste.
Tenemos que cuantificar económicamente las magnitudes
que intervienen en la prestación del servicio, tanto materiales y otras de tipo
cualitativo o humano. El servicio que
pretende prestar su empresa tendrá más valor, no
por costar más, sino por asegurar
un perfil mínimo de eficacia (precios, calidad, plazos de entrega, etc.)
Si se atreve, todas estas tareas puede usted
realizarlas solo. Puede llevarlas a cabo si utiliza una estrategia de marketing
ajustada a su proyecto, olvidándose de recetas estandarizadas o las
recomendaciones de algún gurú del
marketing.
El autor de este Cuaderno le sugiere que siga paso a
paso el contenido del mismo y vaya implementando en su empresa aquellos
consejos y recomendaciones que se contemplan en el. Algunas tareas o trabajos deberá delegar en
otros profesionales, pero si es posible, trate de hacerlo usted mismo. Se
ahorrará mucho dinero y al mismo tiempo aprenderá unas técnicas de gestión que
le serán muy útiles a lo largo de su carrera profesional.
El área de marketing, área comercial, y demás áreas
funcionales de su proyecto están vinculadas entre si, y usted mejor que nadie
podrá determinar la conveniencia de implantar un sistema u otro, con una visión
de rentabilidad a corto y largo plazo.
En principio si la estructura de su empresa es aún muy
pequeña usted puede asumir estas responsabilidades o delegar en terceras
personas, pero—insisto-- que sean profesionales.
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¿Cómo crear
un equipo de ventas para el lanzamiento
del producto o servicio?
Comercializar un nuevo producto consiste en
asegurarnos de que el producto se presenta y que sus prestaciones y capacidades
son entendidas por el comprador potencial del mismo. Para ello las relaciones
personales son fundamentales para dar a conocer las características técnicas y
constructivos del producto, por lo que la gestión de los vendedores es
fundamental para que los compradores entiendan como utilizarlo, como sacarle el
mejor partido, etc.
Ejemplo: No se concibe que un
vendedor de coches en una exposición no demuestre in situ al comprador las
excelencias de la marca que está vendiendo. Aún así, los compradores de coches
no se fijan muchas veces de las prestaciones que puede obtener del coche que
les ha gustado, solo se fijan las características externas ( color, diseño
deportivo, llantas gruesas, etc.) pero no se paran a sopesar otras ventajas,
que las dan por hechas. Tan solo cuando el vehículo da señales de que algo no
funciona bien, es cuando acude al libro de instrucciones.
Con una estructura comercial ágil, dinámica y un
equipo de ventas efectivo usted logrará que la información de sus productos o
servicios lleguen con rapidez a los
clientes, mediante una estrecha colaboración con los distribuidores o
mayoristas que limitará las acciones comerciales de otras empresas
competidoras.
El objetivo de esta estructura comercial será la
segmentación de los clientes potenciales, por el valor que ellos le dan al
servicio y los tipos de productos que esperan recibir. Esta será la base del
coste de la prestación (tarifas).
El resultado de las acciones comerciales se verá
afectado, al menos en una primera etapa, por lo perspicaces que sean los
clientes y por su capacidad y deseo de cooperar para que dichas acciones
ocurran realmente. Por ello, es importante dividir a los clientes por su capacidad
de cooperar. Esto podrá transformar sus ideas sobre el coste del servicio,
tarea muy difícil en la fase de prospección y lanzamiento del producto.
Clasificar a los clientes según su valor –
asignándoles distintos niveles—será esencial para la futura organización, ya
que ésta se enfrentará continuamente a grandes cambios en la demanda y deberá
ajustar su capacidad rápidamente para hacer frente a estas variaciones.
¿Cómo deberemos
remunerar e incentivar a nuestro equipo y como marcarle los objetivos?
Esta pregunta requiere una respuesta extensa. Debe
implementar usted un método que le funcione en su empresa para incentivar a los
vendedores y diseñar un cuadro de comisiones. El incentivo o la comisión se le
paga al vendedor en función de los objetivos marcados y conseguidos.
Algunas empresas remuneran en conjunto al equipo de
ventas pero este sistema no es muy recomendable porque no tiene en cuenta el
esfuerzo personal sino el del grupo. Este sistema crea comodidad en algunos
vendedores mediocres y exaspera a aquellos que son mejores.
A la hora de fijar las comisiones deberá considerar lo
siguiente:
¿Cuanto puede
pagar de comisión?
Dentro del costo del producto debe integrarse este
porcentaje, lo que significa que su utilidad será menor o incrementa el precio
para recuperar. Si opta por esta ultima opción puede ocurrir que se desfase en
cuanto a otros precios de la competencia.
Además de esta comisión la empresa debe determinar una
cantidad fija que unida a las comisiones pueda resultar una cantidad suficiente
para que el vendedor se sienta estimulado, y sobre todo integrado en la
empresa, lo cual le supone un plus de seguridad.
También debe conocer cuánto y como paga la
competencia. ¿Con qué frecuencia? ¿Qué proporción hay entre el sueldo fijo y la
comisión? ¿o sólo hay comisión? ¿Están dentro de la nómina o se les pagan sólo
comisiones y no son empleados? ¿Qué otros beneficios tienen?
La asignación de comisiones es un tema delicado y no
hay una cifra exacta para cada caso. Para fijar las comisiones debe considerar,
el tipo de industria o empresa, si los objetivos están relacionados con la
captación o la fidelización y si el objetivo de la empresa es el de dar una
imagen de calidad elevada en el mercado o de menor calidad y mayor
rotación.
El vendedor requiere cierta estabilidad en sus
ingresos con lo cual valorara una parte fija en su remuneración. Si se paga muy
por debajo de lo que paga el sector o industria, no encontrará vendedores
cualificados. Sin embargo hay empresas que prefieren equipos de ventas menos
experimentados para formarlos para que actúen según la filosofía de la empresa
o lo que es lo mismo a su “forma de ser y proceder”.
Si la empresa desea identificarse desde la calidad,
utilizará las comisiones como un incentivo a la atención por parte del vendedor
a sus clientes. En empresas con productos de alta rotación, probablemente se
requiera comisiones bajas y una remuneración fija, es decir combinar la
seguridad con el estímulo.
Si quiere incorporar en su empresa a un buen
vendedor su propuesta debe resultar atractiva y debe considerar los aspectos
legales y fiscales derivados de sus contratos profesionales. En este sentido le
remendamos que se ponga en contacto con una Asesor Laboral que podrá indicarle
que tipos de contratos puede usted suscribir con estos profesionales que
beneficie mutuamente a ambas partes.
¿Cómo marcar
los objetivos?
Los objetivos que marque a sus vendedores deben ser
realistas y posibles de alcanzar. Normalmente usted deberá determinar, en
función del grado de dificultad que pueda tener su vendedor en su zona de
acción, los pedidos y cifras de venta
mínimas que debe obtener.
Pero para que usted pueda realizar una previsión
razonada de ventas por producto y vendedor, debe tener en cuenta, que su
estructura comercial responde afirmativamente a una serie de premisas, por
ejemplo:
- ¿Realiza una previsión razonada de ventas por zonas y productos?
- Su previsión de compras y su programa de fabricación ¿la tiene en cuenta?
- ¿Dispone de los medios adecuados para dar a conocer sus productos y/o servicios?
- ¿Conoce el importe de las devoluciones?
- ¿Sabe que carga de trabajo cubre su cartera de pedidos?
- ¿Conoce el porcentaje sobre la venta total que representa de sus clientes?
- ¿Dispone de algún sistema para la captación de nuevos clientes?
- ¿Conoce el número de nuevos clientes conseguidos por periodo y vendedor?
- ¿Sabe usted lo que vende cada uno de sus vendedores y porqué? ¿Sabe lo que no vende cada uno de sus vendedores y porqué?
- ¿Ha estudiado la zona por vendedor de forma que el coste sea mínimo y pueda ser atendida perfectamente por él ?
- ¿Conoce usted el umbral de rentabilidad por vendedor?
- ¿Dispone de elementos correctos para determinar las tarifas de venta ?
- ¿Conoce cómo están sus precios con relación a la competencia y las causas de la diferencia ?
- ¿Conoce cual es el coste de un pedido?
- ¿Conoce el número de ventas por zona ?
- ¿Conoce la rentabilidad por sector ?
- ¿Conoce los costes de distribución por sector ?
- ¿Ha racionalizado la distribución para conseguir unos costes mínimos ?
Y otras preguntas mas que usted irá contestando a
medida que pueda ir creciendo el grado de dificultad para alcanzar las ventas
que son necesarias para que su empresa se mantenga en el mercado.
En cuanto a los incentivos por objetivos debe
calcularlos justamente, porque pueden incentivar al vendedor o
desmotivarlo. Para algunos vendedores si
los objetivos son fáciles dejara de trabajar en cuanto los haya alcanzado. Si
el vendedor ve que son difíciles de alcanzar, dejara de trabajar porque le
resultará imposible cumplir porque sabe de antemano que no va a llegar a la
cifra presupuestada.
Los objetivos deben reflejar si el trabajo de sus
vendedores ha sido adecuado, independientemente del éxito económico. No
obstante una parte de los objetivos por vendedor, independiente de que un mes
sea menos favorable que otro, es persuadirle y motivarle continuamente para que
su moral no baje.
Es entonces cuando la empresa debe planificar de algún
modo, la captación de nuevos clientes, nuevos métodos de trabajo, donde el
equipo de venta pueda volcarse en el futuro para compensar lo que no se ha
conseguido anteriormente.
El apoyo que dé usted a su equipo comercial es
fundamental para la evolución comercial, económica y financiera de la empresa
¿ Sería conveniente y rentable delegar la
función de ventas a organizaciones externas?
El coste de subcontratar los servicios comerciales
(Outsourcing) suele ser similar a un equipo de ventas propio, pero un
departamento externo puede proporcionar a la empresa una mayor orientación
hacia un objetivo muy concreto.
Si inicialmente usted desea delegar estas tareas a
empresas especializadas, no estará cometiendo ningún error, sino todo lo
contrario. Muchas veces la dirección de equipo propios es muy compleja, por las
peculiaridades de algunos vendedores, cuando no se necesita de estos una
excesiva especialización.
En la modalidad Outsourcing, se designa un responsable
comercial que trabaja por consenso con un equipo de especialistas de marketing
y por supuesto con usted. Así, se
desarrollan muchas de las acciones promocionales que antes no se hacían porque
externalizarlas resultaban caras.
El coste del equipo de ventas en Outsourcing esta en
función de las características del producto o servicio a vender, y normalmente
se suele suscribir un contrato de prestación de servicios entre el cliente y el
equipo profesional. Sus componentes son muy profesionales y sus resultados son
muy rentables.
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+ información:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
Estos temas que publicamos en nuestro Blog, forman parte de la serie "Cuadernos de Gestión" editados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO
Autor: © Pedro Rubio Domínguez
© ISBN-18: 978-84-692-2191-5
Nº Registro: 09/39504
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+ info:
IEGE/MADRID/ESPAÑA
Dpto. Información de Programas
iege.formacionyconsultoria@gmail.com
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