Mark Chang, ingeniero mecánico, se encontraba “totalmente indeciso y sin preparación” la primera vez que le pidieron que contratara a alguien.
“Ni siquiera sabía por qué me habían contratado a mí. ¿Qué es lo que vieron en mí?”, recuerda Chang. “¿Cómo escojo entonces al siguiente empleado?”.
Años después, Chang trabaja ayudando a las empresas a encontrar buenos candidatos para sus puestos vacantes. Es fundador y consejero delegado de JobStreet.com, un portal de empleo con sede en Malasia, que ofrece servicios de consultoría a 80.000 empresas y 11 millones de personas que buscan trabajo en el Sudeste Asiático, Japón, India, Filipinas y Europa Occidental.
En un panel sobre capital humano y movilidad social en el reciente Foro Global de Wharton en Kuala Lumpur, Chang señaló que a menudo es difícil incluso para los profesionales de recursos humanos experimentados contratar a la persona adecuada o incluso entender lo que define al candidato “adecuado” para una posición específica. El proceso se ha vuelto aún más tenso ahora que las empresas están cada vez más globalizadas y los gestores supervisan a personas de diferentes países y culturas, muchos de los cuales trabajan a distancia.
Chang, sin embargo, y su colega del panel, Nora Abd Manaf, directora del grupo de capital humano de Maybank, de Kuala Lumpur, hizo hincapié en que muchos de los desafíos a que se enfrentan los recursos humanos de hoy en día son universales y globales, y que la clasificación tradicional de la gestión de personas como una disciplina “blanda” revela la dificultad que implica este área.
“La contabilidad siempre es contabilidad, los números no discuten conmigo. Una deuda es una deuda”, dijo Manaf. “Yo bromeo con nuestro director financiero cuando le digo: el consejo de administración no va a discutir contigo, pero cuando yo comienzo a hablar, tengo ante mí a 12 personas que piensan que todos son expertos en recursos humanos'”.
Más allá de la nota media
En un esfuerzo por cambiar la percepción que se tiene de este campo, se han realizado esfuerzos para cambiar la imagen de marca con el uso de términos tales como “capital humano” o “personal”, en lugar de recursos humanos. “Sin embargo, si me cambio el nombre y me empiezo a llamar Beyonce, ustedes seguirán viendo a Nora”, dijo Manaf. “Tenemos que entender lo que está en el corazón de lo que influye en la comprensión de lo que son los RH […] en lugar de tratar de cambiar su nombre”.
La filosofía de la contratación de Manaf se reduce a “un intento de comprender, de forma simple, lo que Dios ha hecho, sin tratar de cambiar nada; tratas de trabajar con lo que tienes y tratas de entender lo que tienes entre manos”. Por ejemplo, si una persona no es inherentemente analítica, no tendrá ningún problema para entender los conceptos básicos, pero es probable que jamás lo domine a la perfección, dijo Manaf.
Contratar bien, dijo, significa fijarse menos en los atributos cuantitativos, como la experiencia previa o la media de las notas de un individuo, y más en su capacidad para encajar sus atributos personales con las habilidades necesarias para realizar el trabajo con éxito.
“Le pregunté a mi equipo: ‘¿Por qué, cuando anunciamos un puesto, decimos que sólo queremos reclutar a personas que tienen ciertos estudios?’ ¿Por qué un ingeniero no puede trabajar con el crédito? Nadie sabe responder a mi pregunta. Si usted no sabe la respuesta a esa pregunta, entonces quítelo”, del anuncio. “¿Por qué decimos, ‘su promedio debe ser 3,5?’ ¿Qué hace que una persona con un 3,2 de promedio una persona no cualificada para una entrevista?”.
Chang dijo que tres factores críticos entran en juego cuando una compañía está pensando en contratar: el conjunto de habilidades del candidato en potencia detallado en su curriculum vitae, la química entre el candidato y la empresa, el equipo en el que se quiere trabajar, el nivel de interés del candidato y si, y cuando, se hace la oferta. “Creo que la gente a menudo presta una atención exagerada a la primera parte”, dijo Chang.
Debido al aumento de los sistemas automatizados que evalúan los currículums basados en la inclusión o ausencia de ciertas palabras clave, los candidatos ahora tienen que básicamente optimizar el currículum para sobresalir ante un algoritmo, dijo Chang. “Los currículums son cada vez más largos porque el candidato sabe que la compañía está buscando palabras clave y que, en general, están utilizando cada vez más ese recurso”, dijo. “Al final, sin embargo, el capital humano no es sólo un conjunto de habilidades, la forma de trabajar también es importante”.
Dedicación total
El reto de la gestión de los equipos regionales y globalmente dispersos ha sido clave para Maybank, que emplea a 47.000 personas en 2.000 oficinas de 19 países. “En general, durante 50 años, Maybank trabajó y generó ingresos principalmente en Malasia”, dijo Manaf. “En 2008, decidimos que había llegado el momento de crecer. Fue un cambio muy grande dejar de gestionar sólo dentro del país y empezar a gestionar también en el extranjero”.
Manaf tuvo también que hacer que el proceso de contratación dejara de ser simplemente unas palabras clave de búsqueda. Ella observó que era difícil encontrar empleados que fueron declarados aptos para la promoción interna. “La contratación de gerentes se limitaba a buscar palabras clave, por lo que si estábamos contratando para una posición de gestor de tarjetas de crédito, lo que debíamos mirar en el currículum eran cosas como ‘tengo algo de experiencia con las tarjetas de crédito’. Durante mucho tiempo, eso es lo que pasó, y no podíamos encontrar a la persona adecuada”.
Cuando Manaf asumió su cargo actual en Maybank, sabía que para lograr sus objetivos de expansión, el banco tendría que contratar a personas influyentes de fuera para cubrir algunas posiciones. Sin embargo, ella también llegó a un acuerdo con los empleados de que por cada diez puestos vacantes, ocho se llenarían internamente. “Les dije que íbamos a seguir el proceso de cerca, y lo haríamos de forma anual y divulgaríamos los resultados al equipo”, dijo. “Seis años después, estamos en siete por cada diez”.
Para tener éxito en la contratación interna, el proceso de búsqueda debe caracterizarse por una mentalidad más abierta que simplemente encontrar a alguien con un cierto número de años de experiencia. “Las tarjetas de crédito no son algo muy complejo, pero la compañía quiere alguien con una motivación máxima”, dijo Manaf. “¿Cómo se evalúa eso? Quieres a alguien que sea persistente, alguien que esté interesado en los demás. Lo que haces, básicamente, es una planificación financiera, no se venden tarjetas de crédito a todo el mundo; no es champú. No es una tarea fácil porque los gerentes siguen diciendo: “pero esta persona no tiene ninguna experiencia con las tarjetas de crédito, ¿cómo puede ser gerente de este área?”.
Desde el principio, Manaf pidió una lista con los nombres de los empleados con alto potencial. Ella recibió inicialmente una lista de 50 nombres extraídos de una lista de miles de nombres de empleados de la empresa. “Lo primero que pensé, asombrada, fue que no era posible”, dijo Manaf. “La lista de nombres tenía personas de 45 años de edad o más. No tengo nada en contra de las personas de más de 45 años, pero ¿dónde está el resto? La identificación de candidatos con alto potencial de éxito siempre se ha vinculado con un rango, siempre ha estado ligada a las personas mayores y esto requiere un cambio cultural importante […] todavía hay una cierta restricción en relación con el análisis del potencial, así que tenemos que avanzar en ello”.
Las empresas deben tener en cuenta que los empleados que hacen más ruido —de forma literal y figurativa— no siempre son los únicos que hacen aportes significativos, dijo Chang. “El individuo que contribuye tal vez no sea alguien que lleve a cabo tareas tan complejas, pero lo que hace es importante para que las cosas sucedan”, dijo. “La gente tal vez no se acuerde de ellos, ya que no realizan tareas consideradas importantes […] y esto da lugar a la frustración y estas personas acaban dejando la empresa”.
Chang instó a las empresas a prestar atención a los “profesionales discretos” y buscar maneras de protegerlos y promoverlos. “Sobre todo en el sudeste asiático, es muy importante […] Hay que hablar con estas personas, acercarse a ellos y cavar más profundo”, dijo. “A veces, las personas tiene una perspectiva cultural que no les permite ser abiertos, a veces hay una barrera del idioma”.
Replantear el trabajo en equipo
Chang y Manaf también observaron que para extraer el máximo posible de los empleados, las empresas tienen que reconsiderar la definición del trabajo en equipo dentro de la empresa.
“Lo que hace que la gente se convierta en un equipo es lo que, al final, la empresa quiera conseguir en última instancia”, dijo Chang. “Cuando los empleados comprendan qué es la motivación fundamental de la empresa, van a trabajar como un equipo”. Además, si las empresas tienen una clara misión, será más fácil encontrar a las personas en busca de empleo que conecten con la misión de la empresa y evaluar cómo pueden contribuir a su consecución.
Manaf recordó los momentos “terribles” que pasó en su carrera, ya que no era considerada una persona que se adaptara a la definición estrecha de lo que es buen jugador de equipo. “¿Estás considerado como un buen jugador de equipo si no destacas los problemas, porque si lo haces, serás considerado un factor de destrucción para el equipo”, dijo. “Así que tenemos que cambiar esta mentalidad y este tipo de estrategia”.
En lugar de trabajo en equipo, Manaf anima a sus colegas a abrazar la idea de la colaboración. “No me importa si usted adora las hojas de cálculo, la computadora y no pasa mucho tiempo hablando con la gente, y además no parece un típico jugador de equipo porque sabe exactamente cuál es su papel”, dijo. “Necesito a alguien que le guste el análisis y también una persona que le gusta interactuar, ese será un buen equipo, gracias a estas habilidades complementarias”.
Fuente: UNI>ERSIA KNOWLEDGE@WHARTON
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