"Si no está roto, no lo arregle". Habrá escuchado esta expresión miles de veces, ¿verdad? Pero, ¿cómo saber si la estrategia de su empresa necesita "arreglo"? La respuesta está en una rigurosa evaluación del rendimiento.
¿Y cómo llevarla a cabo? Una manera es comparar el rendimiento actual con el pasado: la perspectiva histórica. Otra es compararlo con el de otras empresas, normalmente, la competencia: la perspectiva social. Mientras que las comparaciones del pasado con el presente son bastante sencillas de realizar, las sociales son más complejas y propensas a presentar sesgos.
Lo cierto es que los directivos pueden, sin saberlo, ser tendenciosos en sus evaluaciones y escoger modelos comparativos que, más que una autoevaluación, suponen un autoensalzamiento, especialmente si su rendimiento es bajo.
Así lo explica un artículo sobre evaluación del rendimiento de la organización de Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve. Reconocer los posibles sesgos en sus evaluaciones puede evitar que los directivos caigan en la trampa de la autocomplacencia. O, lo que es lo mismo, les puede ayudar a ver claramente si necesitan un cambio de estrategia.
Comparar peras con mazanas
Las evaluaciones sociales no tienen por qué ser negativas. Por ejemplo, el CEO de General Motors podría confrontar sus resultados con los de Ford, Volkswagen o Toyota. Obtendría comparaciones bastante objetivas y útiles sobre la venta de coches y los beneficios en las actuales condiciones de mercado. Compararse a los competidores directos es como comparar manzanas con manzanas; tiene sentido para evaluaciones granulares.
¿Qué lleva entonces al CEO de una empresa automovilística a mirar más allá, a la industria de los electrodomésticos o de equipos informáticos, y acabar comparando peras con manzanas?
Un motivo es el autoensalzamiento. De forma inconsciente, los directivos pueden compararse con empresas que hagan parecer su rendimiento mejor de lo que es. Esto les expone a un efecto secundario potencialmente peligroso: la autocomplacencia.
Autoevaluación contra autoensalzamiento
La investigación de Brion, Audia y Greve mide el potencial sesgo en las evaluaciones sociales y sostiene cuatro aspectos relevantes para la práctica directiva:
1. Por regla general, la autoevaluación prevalece sobre el autoensalzamiento. En otras palabras, entre comparar empresas similares y con mejor rendimiento o comparar empresas menos parecidas y con peor rendimiento, los directivos suelen decantarse por la primera opción para obtener evaluaciones más rigurosas.
2. Sin embargo, cuando el rendimiento es bajo, el autoensalzamiento se vuelve más tentador. Esto significa que, cuando el rendimiento es bajo, los ejecutivos son más proclives a compararse a empresas menos parecidas y con un peor rendimiento que a empresas similares y con un mejor rendimiento, aunque la comparación resulte menos útil.
3. Cuando la comparación es desigual y el directivo se mueve por el autoensalzamiento se produce un efecto secundario potencialmente peligroso: los directivos son más reacios a reconocer que necesitan cambiar de estrategia.
4. Finalmente, la actitud importa. Así, cuando se predispone a los directivos con cuestionarios y ejercicios a adoptar una actitud autocomplaciente sin saberlo tienden a utilizar comparaciones más halagüeñas y menos útiles. De nuevo, esto les hace más propensos a ignorar que su estrategia necesita cambios.
Los experimentos
En dos ejercicios basados en la interpretación de roles se pidió a los participantes que dirigieran una hipotética empresa en distintas circunstancias. Adoptaron el papel de CEO de la ficticia Allied Waste Industries, se les dieron los antecedentes e información sobre el rendimiento de la empresa y se les plantearon varias preguntas.
Sus respuestas confirman los cuatro puntos anteriores. Es decir, los participantes fueron más propensos a escoger autoevaluaciones rigurosas siempre que su rendimiento fuera bueno. Ante un rendimiento bajo, preferían comparativas que les ensalzaran. Quienes se autoensalzaron fueron minoría pero, aun así, la dinámica es significativa. Como resultado de estas evaluaciones autoensalzadoras, los participantes eran menos propensos a reconocer la necesidad de una nueva estrategia corporativa.
A más poder, más autoensalzamiento
A los participantes no se les pidió informar de sus evaluaciones en público. Otros estudios muestran que la "dirección basada en las impresiones externas" favorece las evaluaciones halagadoras, pero este no parece ser el caso en el presente estudio.
Independientemente de las presiones que puedan afectar a los individuos, parece que la motivación del autoensalzamiento puede generar evaluaciones de rendimiento tendenciosas.
Brion, Audia y el investigador del IESE Horacio Rousseau están analizando este fenómeno en la práctica. En un examen de datos de informes anuales, han encontrado evidencias de que el sesgo por autoensalzamiento es especialmente pronunciado en los CEO más poderosos, quienes parecen ser especialmente dados a elegir comparativas sociales favorecedoras.
Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve
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