Jennifer Porter en hbr.org del pasado 27 de octubre plantea cómo se puede ofrecer feedback que ayude a los directivos que lo reciben a aprender y mejorar. Propone el feedback estratégico de desarrollo que se caracteriza por:
1.- Estar centrado en una visión amplia de la situación. El feedback más útil tiene que dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Para que éste líder consiga la eficiencia máxima que tiene que hacer más y qué tiene que hacer menos) Requiere una visión estratégica de lo que el líder está realizando con más y con menos eficiencia en la actualidad y sobre lo que tiene que continuar haciendo o cambiar para alcanzar las metas de la organización en el futuro.
2.- Estar alineado con la organización. Tiene que basarse en el modelo de competencias de liderazgo definido para la organización, que refleja los valores de la misma y no en las preferencias o creencias sobre el liderazgo de la persona que ofrece el feedback.
3.- Contemplar comportamientos específicos. Términos generales como “inspirador” o “ausencia de presencia ejecutiva” no son de utilidad por ser demasiado vagos. Un líder necesita saber que lo que está haciendo está creando una impresión con sus actos, por lo que el feedback eficaz se debe centrar en lo que el líder está realmente haciendo y logrando.
4.- Basarse en hechos y no en interpretaciones. Con frecuencia en el feedback se utilizan adjetivos que interpretan el comportamiento del líder, como por ejemplo: “está centrado en sí mismo” o “carece de confianza”. Aunque supongamos que su conducta deriva de la ausencia de confianza en sí mismo, se trata sólo de una suposición que puede ser cierta o no.
5.- Ser tanto positivo como negativo. Si queremos que un líder desarrolle e incremente su eficiencia debemos decirle lo que está haciendo bien para que repitan el comportamiento y lo mejore, así como lo que está haciendo menos bien para que pueda realizar los ajustes necesarios. Aunque no nos guste escucharlo ni darlo el feedback negativo es un motor importante para realizar cambios necesarios, mientras el positivo es uno de los mayores movilizadores del compromiso, la motivación y la innovación.
6.- Estar centrado en patrones de comportamiento. Los líderes tienden a recibir feedback sobre situaciones específicas, como por ejemplo sobre la forma en que han comunicado en una reunión o respondieron a un correo. Es más útil referirse a patrones de conducta lo que evita la tendencia a dejarnos llevar por prejuicios.
7.- Estar ligados al impacto que producen los comportamientos. Si decimos a un líder que es un comunicador claro y conciso puede sentirse bien, pero si le decimos que su comunicación clara ha motivado a sus colaboradores y ha ayudado a que comprendan mejor la estrategia de la organización y lo que se espera de ellos le puede servir para priorizar este comportamiento en relación con otros.
8.- Ayudar a establecer prioridades a la hora de acometer cambios en su comportamiento.
Como ejemplo la autora sugiere que en lugar de decir: “Juan teme al conflicto” si empleamos el feedback estratégico de desarrollo diríamos: El mayor reto que Juan tienen que abordar para alcanzar el siguiente nivel es la forma en que se enfrenta al conflicto. Nuestra organización es muy directa y valora a los líderes que se encaran con las situaciones sin dudar y con una actitud auténticamente positiva. El patrón que presenta Juan es que cuando no está de acuerdo con la opinión de un compañero no expresa su desacuerdo. No estoy seguro de por qué lo hace pero el impacto de esta conducta es que pienso que está de acuerdo cuando no lo está. Y, posteriormente, cuando me plantea su oposición resulta frustrante puesto que ya hemos preparado un plan contando con su aprobación. Ocasiona un trabajo adicional y hace que descienda mi confianza en él. Déjame que te ofrezca varios ejemplos de ocasiones en las que esto ha ocurrido…”
Isabel Carrasco
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