CUALIDADES Y CONOCIMIENTOS DE UN BUEN GESTOR

En este artículo ofrecemos al lector una visión clara de cual han de ser las habilidades y cualidades de un empresario eficiente.  Evalúa los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a las funciones del gestor y explica la relación que existe entre los elementos de personalidad, funciones y objetivos del papel a desempeñar por el gerente.

Como hemos comprobado en otros articulos publicados en este blog, la gestión se ocupa preferentemente del personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la organización es de suma importancia.

El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente de todas las coordenadas de su evolución, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes.

Esta armonización, significará fundamentalmente implicar a todos los elementos que intervienen en la gestión en la consecución de objetivos, sobre todos los de rentabilidad, actual y verdadero “caballo de batalla” de muchas empresas.

La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos o provocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufórica al principio y decepcionada después -, que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesión, debido al hecho, de que dentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver los conflictos de la empresa.

Por ello, la preparación del gerente es importante, ya que si carece de la formación adecuada o su personalidad es incorrecta, poco o nada podrá hacer para la solución de los problemas, salvo que esté dispuesto a auto desarrollarse.

Estas relaciones con el conjunto del personal a todos los niveles, suponen un sistema de triple dependencia basada en la información, la autoridad y los elementos de las comunicaciones internas; todo ello tendente a lograr los objetivos de la organización.

Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es identificar dichos objetivos como parte sustancial de la empresa que dirige.

El gerente tiene una responsabilidad especial con sus subordinados, pero si aplica esta responsabilidad únicamente en términos de control y supervisión, no estará cumpliendo con ella.

Tiene que establecer un sistema de interrelación que indique:

• El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.

• El personal debe participar directamente en la fijación de sus objetivos de trabajo. Esto propiciará la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y hará que el subordinado se sienta más comprometido y dispuesto a colaborar.

• El personal deberá sentirse apoyado con los recursos físicos y humanos necesarios para lograr sus objetivos.

• El personal aportará y podrá desarrollar sus propios recursos personales para poder actuar con mayor eficacia. Por su parte la empresa le ayudará a conseguirlo mediante el asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una formación adicional.

• El personal debe recibir información coherente o comentarios críticos sobre su actuación. Si bien habrá que criticar a veces su actuación, esto le servirá de incentivo y no de amenaza coercitiva que pueda lesionar su autoestima. El conseguir estos objetivos en las relaciones personales y el respaldo sin límites de la dirección supone mayor recompensa que los meros incentivos económicos.

RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIÓN

Hemos visto los aspectos de la comunicación en los niveles bajo e intermedio de la pirámide la organización empresarial. A muchos Gerentes esta parte no les supone grandes problemas. Pero cuando tienen que tratar a otros niveles de la Dirección, como puede ser con el Director General o Presidente de la empresa es cuando creen haber identificado o descubierto las autenticas frustraciones de su trabajo.

Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda una serie de ansiedades profesionales.

El problema en esta relación puede resultar difícil o comprometido para el Gerente, que se pone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor autoridad que él.

Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.

Un ejemplo claro, es la función del responsable del área de recursos humanos que ante sus compañeros de la dirección, su tarea resultará –aparentemente- menos productiva que las de producción o comercial. Los programas de formación o adiestramiento para el personal parecerán una pérdida de tiempo y dinero. La realidad, como veremos más adelante, demuestran lo contrario.

Si no existe una eficaz y cordial relación entre los responsables de las distintas áreas funcionales de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unánime de todos ellos, posiblemente perjudicará las iniciativas o programas futuros  y tendrán a partir de ese momento más dificultad para obtener los recursos necesarios con el respaldo de la Dirección General.

CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIÓN INTERPROFESIONAL

Un problema muy común en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades que propiciaron que la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstáculo principal para el completo desarrollo de su crecimiento.

El emprendedor o empresario que sobrevivió al principio por su ingenio y valentía, puede resistirse a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la empresa.

Un ejemplo típico es el nacimiento, crecimiento y decadencia de Galerías Preciados S, A. Don José Fernández fundó estos grandes almacenes, luchó duramente para ser líderes en ventas hasta asegurar el crecimiento de su firma y convertirla en los almacenes de venta al “detall” más importante de España.

Mas tarde, como todos sabemos, la empresa empezó a decaer y a perder terreno con respecto a su principal competidor El Corte Inglés. La incapacidad de D. José Fernández de adaptar la empresa de su forma piramidal basada en el jefe único y absoluto a una organización diversificada con auténticos profesionales de la gestión empresarial, llevo a la empresa casi a la ruina, pese a los importantes logros alcanzados en etapas anteriores.

Aunque quiso reaccionar y puso en manos de sus hijos la responsabilidad de la gestión, incorporando a buenos profesionales con historiales académicos muy brillantes, con una estructura de gestión bien preparada, su crecimiento y expansión ya estaban deteriorados, por la incapacidad manifiesta de reaccionar ante el crecimiento de El Corte Inglés, que si supo aprovechar sus ventajas competitivas e hizo que la clientela se pasara en su totalidad a esta empresa en detrimento de Galerías Preciados.

En contraste con D. José Fernández, Don Ramón Areces, de El Corte Inglés, demostró como los modernos sistemas de gestión aplicados en su empresa aseguraba el rápido crecimiento la misma hasta convertirla en una multinacional. Pensando, planificando y estudiando el futuro de su empresa, Don Ramón Areces estableció la base de una estructura directiva que hoy sobrevive en su esencia.

Este ejemplo nos demuestra la importancia de la creatividad como parte de los recursos naturales del empresario; en otras palabras el Sr. Areces tuvo la habilidad de potenciar la estructura de su empresa teniendo en cuenta las relaciones entre los factores humanos y técnicos que la componen y le afectan.

EL EMPRESARIO DE ÉXITO

Ningún ser humano está perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas referidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades para las mismas. Los puntos que a continuación especificamos presentan el perfil que debe reunir  todo empresario para alcanzar su máximo desarrollo.

• Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada vocación por los negocios.
• El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado prácticas obsoletas o desfasadas en interés de su empresa.
• Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
• Aunque posea una imaginación bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre ideas prácticas.
• El empresario debe saber delegar no sólo las tareas,  sino las responsabilidades para ejecutarlas.
• Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.
• Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto físicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.

Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestión de una empresa, ha propiciado la aparición de programas y cursos de formación para Directivos, impartidos por Universidades, Escuelas de Negocios, y las propias empresas que desarrollan  programas formativos para sus dirigentes.

Las prioridades de estos programas son:

• Desarrollar la agilidad mental.
• Mantener las dotes de creatividad.
• Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organización
• Permitir la evaluación periódica de los puntos fuertes y débiles del personal.
• Potenciar las cualidades personales.
• Examinar las relaciones internas de la organización.

Este desarrollo podrá complementarse con cursos de formación, aunque éstos nunca sustituirán del todo las experiencias personales que forman parte de la organización.

Hay que tener en cuenta las edades de los grupos de gestión, la planificación progresiva de puestos de responsabilidad y los métodos internos de evaluar y compensar la labor de gestión.

RESUMEN.

1. El control de gestión se apoya en las relaciones entre los distintos niveles de responsabilidad para alcanzar los objetivos de la organización.

2. El gestor ha de participar activamente para potenciar la relación descendente con sus subordinados.

3. La comunicación ascendente puede presentar problemas para los directivos, pero ha de superarlas para conseguir resultados positivos en esa relación.

4. Muchas empresas pueden sufrir retrocesos en su desarrollo debido a la actitud inoperante de algunos dirigentes, cuando un cambio en la gestión resultaría positivo para la empresa.

5. Las cualidades del dirigente pueden definirse con exactitud y por tanto llevarlas a la práctica.

6. Se necesita una innovación que busque nuevas maneras de gestionar las empresas.

Aún cuando una compañía acierte en todo lo demás relacionado con su estrategia, si no lo comunica de manera efectiva, estará arriesgando todo su trabajo. 

Qué se debe evitar:

Actuar meramente en pos de asegurarse un incremento en los resultados provenientes de las capacidades existentes generará retornos decrecientes y, eventualmente, será contraproducente. 

La reacción instintiva de las compañías bajo presión es retraerse hacia sus negocios principales, pero ésta no es una estrategia práctica si son estos mismos negocios los que están siendo atacados. 

Las compañías generalmente, intentan incrementar sus ingresos a través de recortes en los gastos discrecionales tan cuantiosos que llegan a comprometer las inversiones de largo plazo potencialmente productivas.

Fuente:

Libro "INTRODUCCION A LA GESTIÓN EMPRESARIAL"

Autor: Pedro Rubio Domínguez

Obsequio de Navidad: los lectores que deseen recibir el libro en PDF, pueden solicitarlo a IEGE/Dpto. de Información de Programas. e-mail: iege.formacionyconsultoria@gmail.com. (Deben indicarnos su nombre y apellidos--correoelectrónico y pais donde reside).

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