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Primeras oficinas del IEGE en Madrid- Gran Via nº 64-6ª planta
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INTRODUCCIÓN
El 16 de enero de 1987 inició sus actividades empresariales, en el sector de la Formación y la Consultoría, el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, (IEGE) con sede en Madrid.
Entonces lo integrábamos varios consultores que nos escindimos de una multinacional belga que desde 1955 operaba en Europa, y tenía sedes en varias capitales europeas, entre las que se encontraba Barcelona. Los motivos e imperativos de aquella escisión fueron provocada por una serie de desencuentros entre la Dirección General y los equipos de Analistas y Consultores de los departamentos de Estudio y de Gestión. La política de las grandes empresas en materia de relaciones internas muestra muchas deficiencias, y esta no era una excepción, produciendo en los empleados un desencanto que lógicamente desembocó en una salida inmediata de los mismos en busca de nuevas expectativas que garantizaran su estabilidad emocional y económica. No sin antes habernos dejado la piel en el transcurso del tiempo en que trabajábamos en esta empresa consultora. Unos trabajos en las diferentes fases, muy enriquecedores para nosotros como beneficioso para los clientes.
Este fue el comienzo de IEGE. Primero fue encontrar en Madrid unas oficinas idóneas para albergar los distintos servicios, tanto administrativos como técnicos de la nueva empresa consultora que se instaló inicialmente en la Gran Vía de Madrid, (ver foto) y posteriormente se inauguraron oficinas en Valencia y Manresa(Barcelona).
Desde un principio, pese a las enormes dificultades económicas que padecimos al no contar con otros recursos que los propios, iniciamos nuestra andadura intentando por todos los medios incorporar a nuestro trabajo como consultores nuevos conceptos en materia de gestión, muy diferentes a los ya conocidos en nuestra anterior etapa en la multinacional antes mencionada.
En aquella época, estaba a la orden del día realizar trabajos aplicando teorías de los diversos gurús de la economía, limitándonos a implementar sistemas, planes y acciones muy rígidas, evitando no contradecir a los directores superiores, que llevaban a rajatabla sus consignas: contratar horas y facturar millones de pesetas, sin importarles si las propuestas financieras estaban en consonancia con el problema a resolver o si el sacrificio económico que se le pedía al cliente, estaban plenamente justificados. En un porcentaje relativamente importante la relación precio-efectividad del servicio no estaban debidamente compensados, lo que suponía para el cliente un quebranto económico al no ver resueltos sus problemas de organización y ver defraudadas sus expectativas.
Nos referimos en este caso a aquellos clientes a los cuales la solución no pasaba por reactivar sus procesos productivos, ya de por sí muy deteriorados, sino como resolver sus problemas financieros, la mayoría de las veces en situaciones de teóricas suspensión de pago o quiebras inminentes. Por tanto, el problema no era solo funcional o estructural, sino jurídico y lo recomendable era sugerirle al cliente ponerse en manos de un equipo legal solvente para la solución del problema.
Bien, esta solución práctica no era muy bien entendida por nuestros superiores que a toda costa deberíamos inclinar la balanza a nuestro favor, es decir firmar los contratos y a sabiendas que la solución de intervenir a la empresa no era viable ni factible. Aun así, los convenios de racionalización se firmaban, y si el fracaso estaba anunciado, no era un problema para la Consultora que ya había pergeñado un contrato leonino, por el cual, si el cliente no pagaba los honorarios pactados, la ejecución de la deuda era inminente, ya que los pagos aplazados de los servicios prestados eran, o seguirán siendo, afianzados a título personal por el propietario de la empresa, con lo cual ponía en riesgo su patrimonio personal y familiar. El impago significaba una ejecución irreversible de la deuda por vía judicial.
Muchos consultores empresariales improvisan soluciones milagrosas, aplicando recetas estandarizadas sin tener en cuenta en lo más minimo los imperativos reales de cada empresa.
Esta fue la razón principal por la cual varios analistas y consultores dejamos de trabajar para esta empresa; algunos de nuestros compañeros se marcharon a trabajar a otras firmas consultoras como FreeLancer, o como fue mi caso, que junto con otros cuatro compañeros montamos nuestra propia empresa, a sabiendas que nuestros contratos de confidencialidad y de caución, no nos permitían por un periodo de dos años tomar contacto con clientes de la empresa. Todo ello lo respetamos, y todos los clientes nuevos captado eran de nuestra propia cosecha. Nuestra ética profesional estaba por encima de todo, si bien algunos clientes antiguos trataron de localizarnos para que siguiéramos siendo nosotros sus consultores externos, pero haciendo uso de nuestro código de honor nunca aceptamos sus propuestas y de una forma elegante y cortes declinamos estos ofrecimientos, que de otra forma nos hubiera venido muy bien, iniciarnos en nuestra nueva singladura con una cartera importante de clientes ya conocidos.
Actualmente, el único socio y director general del IEGE soy yo, Pedro Rubio Domínguez, ya que los otros cuatro compañeros que iniciaron conmigo esta aventura empresarial en 1987, dos se marcharon a otras empresas no vinculadas a la consultoría, y otros dos, desgraciadamente, fallecieron hace años.
EL ENFOQUE
Ahora que ya hemos presentado y hemos descrito la evolución de nuestra empresa, nos queda definir nuestra actitud hacia nuestro mercado y lo que los lectores de nuestro Blog deben saber lo que es el IEGE.
Lo que caracteriza nuestra profesión como consultores es precisamente el contacto humano, entre todos los miembros de nuestra organización, cuyo efecto se ve reflejado, a su vez, en la actitud de nuestros clientes que admiten de buen grado nuestras sugerencias en el plano operativo utilizando excelentes herramientas metodológicas en el campo de la consultoría, que mejor se ajustan a sus necesidades. Esta magnífica atmósfera de trabajo propicia o permite de forma permanente el enriquecimiento de la personalidad y profesionalidad de nuestros colaboradores, que muestran en todas sus formas de actuación una inequívoca vocación empresarial.
NUESTRA MISIÓN
¿Qué aporta el IEGE al tejido empresarial español?
1. EL DEPARTAMENTO DE RELACIONES
Los analistas y consultores de la nueva sociedad, éramos y seguimos siendo especialistas en las distintas áreas funcionales de la empresa. La forma de acercarnos a nuestro mercado objetivo la iniciamos poniendo al frente a uno de los socios-consultores como Director Comercial, que formó en un tiempo récord un equipo de Delegados, destinando a cada uno de ellos a un área geográfica determinada donde el desplazamiento le fuera cómodo desde su domicilio: se nombraron delegados en las más importantes localidades de la Comunidad Autónoma de Madrid, sobre todos en aquellos Municipios donde se ubican las industrias y el comercio, y de forma general, en todos los sectores de la economía.
Desde un principio nuestros delegados demostraron un gran entusiasmo en su nueva misión, siendo nuestro principal valedor ante el cliente, ya que está investido de la autoridad que le da nuestra imagen corporativa, utilizando de la mejor forma posible y rentable sus acciones comerciales, motivando y persuadiendo a los clientes del valor del servicio que les presta el IEGE, haciéndole participe de nuestra misión. Es por ello que el empresario acoge de buen grado a nuestro delegado porque ve en él a un hombre valiente y honesto que se acerca a él, para recomendarle la mejor solución a sus problemas, si es que estos existen, o también para recomendarle afianzar su situación y poder prever razonadamente las situaciones de crisis que puedan aparecer en el horizonte. Deseamos transmitirle que el IEGE da respuesta a las necesidades de su empresa, garantizando a través de la transferencia de nuestro know how, la rápida y efectiva adaptación a las nuevas condiciones del mercado.
El mundo de los negocios está sometido continuamente a influencias externas. Las pequeñas y medianas empresas no escapan de esta situación que hace vulnerable a los más débiles y que incluso puede hacer tambalear a los más fuertes. Los cambios en el entorno de las empresas no permiten a los empresarios tener una visión realista y objetiva de su situación.
La constante evolución que tiene la empresa, como ente dinámico que es, para ser armoniosa, necesita un conocimiento y control permanente de la misma. La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hace que la mayoría de ellos no controlen su empresa o lo que es peor, no la conozcan.
Cuando surge un problema el empresario tiende a solucionar lo más urgente y cuando necesitan tomar una cierta perspectiva y a establecer un plan de acción, se ve a menudo confrontado con nuevos retos incluso antes de haber establecido un paquete de medidas. Esto le hace perder el ánimo y la serenidad. El empresario debe permanentemente tomar decisiones. Pero... ¿Cómo serán éstas si no dispone de información para hacerlo? ¿Cuántas veces nos hemos equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir?
Perfil de nuestro Delegado
Su interlocutor válido es el Empresario
Los empresarios reciben a nuestros Delegados porque estos son hombres valientes, que se atreven a acercarse directamente a ellos sin actuar a través de otras personas interpuestas, y su audacia consiste en manifestar siempre un entusiasmo comunicativo.
Cuando un nuevo Delegado se incorpora al IEGE, es sin duda alguna porque tiene la intención de ejercer una profesión que le aparte de la rutina cotidiana. Si su candidatura es aceptada es que tenemos la convicción de que posee las cualidades y capacidades idóneas que harán de él uno de nuestros colaboradores. Si no cree en nosotros, si no está convencido de nuestra actividad, no podrá integrarse plenamente en nuestro equipo. La experiencia de más de 30 años nos demuestra que tal convicción e integración son indispensable en nuestra organización.
Los responsables comerciales son unos privilegiados porque su actividad es apasionante, aunque dicha actividad está regida por ciertas reglas muy estrictas.
2. EL DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS Y ACTIVACIÓN DE EMPRESAS
A raíz de la gestión comercial de nuestro departamento de Relaciones, recomendamos la realización de un análisis funcional y económico de las empresas seleccionadas. Esta es la razón por la que este Departamento desplaza personalmente a un analista capaz de establecer un diagnóstico preciso que realiza in situ en la empresa que se le ha asignado. Son hombres y mujeres experimentados que aplican nuevos conceptos en materia de diagnóstico, con el objeto de analizar el estado actual de las distintas áreas funcionales de la empresa. Normalmente el analista tiene una primera toma de contacto con el empresario con el fin determinar que es lo que le motiva la realización del análisis, por lo que le pedimos que conjuntamente determinemos cuales son a su juicio las áreas donde él cree que pueden existir problemas susceptibles de mejorar la gestión.
El Analista durante la realización de su trabajo, y en estricta colaboración con el empresario y sus colaboradores más significativos valorarán el estado actual de los distintos servicios y de su funcionamiento. Las conclusiones expuestas al final de este estudio comprenden los siguientes puntos.
1. Una síntesis crítica del funcionamiento actual.
2. Las incidencias de este funcionamiento sobre la rentabilidad
3. Las eventuales posibilidades de mejora
4. El importe y las condiciones de nuestra intervención si ésta fuera necesaria.
En cuanto a este último punto, no se podrá rentabilizar el estudio realizado por el Analista hasta su implementación real y efectiva, por lo que tiene que ser rápida y marcada por un plan de acción a corto plazo, para que el estudio no acabe siendo un diagnóstico estéril.
La objetividad de nuestro Analista garantiza conclusiones irrefutables. Su buen criterio pone en evidencia tanto los puntos fuertes como las lagunas de la empresa. Su forma de persuadir y motivar al empresario hace, en la mayoría de los casos, concienciar a éste de la necesidad de actuar de forma rápida.
3. EL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN.
Si el empresario está convencido de que las conclusiones a que ha llegado nuestro Analista son exactas, las podemos examinar conjuntamente.
Se ha llegado a conclusiones que pueden ser mejoras, conclusiones que posiblemente desembocan sobre problemas de la empresa, problemas a los cuales hemos de darle solución. Estos problemas y esas mejoras pueden ser de tal índole, que, o bien pueden ser resueltos por el mismo Empresario, o exijan la intervención de nuestro Departamento de Gestión.
Este Departamento de Gestión está constituido por Consultores especializados en todos los ramos de la actividad de la empresa, bien sea Producción, Comercial o Administración. Este Departamento tiene como misión primordial aportar una solución a cada problema planteado por la empresa. La acción del Consultor se inscribe en un marco nuevo para el cambio estratégico de la empresa, que produce efectos positivos sobre la rentabilidad general del negocio. Su implicación personal, su fuerza de convicción, su espíritu creativo, así como su habilidad técnica, son factores de éxito.
El estudio sistemático y analítico de las estructuras funcionales realizado por el Analista servirán de base para que el Consultor asignado al Proyecto de Racionalización pueda aumentar el valor de los elementos que componen la estructura funcional de la empresa.
El Consultor ofrece al Empresario y a su Organización una ayuda metódica, tanto para la preparación de decisiones, como también para la realización de lo elaborado en el plan de acción propuesto por el Analista, que hasta aquí habrá cumplido su misión. Es ahora al Consultor de Procesos el que tiene que introducir un instrumental metodológico para solucionar tareas complejas que abarcan:
Así, aplicando estos proyectos y los programas de trabajo que configuran los mismos, el Empresario dispondrá de los medios técnicos precisos para aumentar sus beneficios, afianzar su posición en el mercado, controlar y dirigir eficazmente su empresa, amortizar rápidamente sus inversiones, etc. entre otras muchas ventajas.
Pero existen tres condiciones, a fin de que nuestro Departamento de Gestión intervenga en la empresa:
1. Que haya problemas o mejoras de tal orden, que nuestra intervención sea aconsejable y por tanto necesaria.
2. Que los problemas y esas mejoras tengan una incidencia tal, que la solución de estos a través de una intervención sea rentable, pues se trata de una inversión económica importante si tenemos que trabajar junto al empresario y su personal.
3. Que la empresa sea capaz de financiar la intervención y que el empresario, en definitiva, y en la medida de lo posible, pueda tomar esta importante decisión. Es obvio que si al finalizar el análisis, habiendo definido de manera precisa los problemas de la empresa, el Empresario no puede o no desea tomar una decisión, estaríamos ante otro problema: LA INDECISIÓN.
Las palancas del progreso que tienen que activar el cambio en la empresa se sitúan en el ámbito de la dirección, de la organización, de la estrategia, de la dinámica comercial, de la eficacia en la producción o la logística y en las herramientas de gestión.
Los efectos serán mensurables y medibles en el marco de los objetivos a corto y medio plazo definidos en el proyecto de empresa.
4. DEPARTAMENTO DE CONTROL: UN SERVICIO POSTERIOR A LA INTERVENCIÓN
Después de la intervención de nuestro Departamento de Gestión, termina el trabajo de aplicación y formación, trabajo, que, al mismo tiempo, es entregado al cliente y al control de nuestro Servicio Técnico.
Sabemos por nuestra dilatada experiencia que los esfuerzos exigidos a la empresa y a su personal de los nuevos sistemas que se acaban de implantar producirán un efecto positivo al principio que deberemos mantener para que pueda resistir la prueba del tiempo. Existe por tanto un riesgo esencial de fracaso, al nivel de calidad del compromiso adquirido por todos los miembros de la organización-- Dirección, Mandos Intermedios y Personal de apoyo, y de su resistencia a la tentación de caer en la facilidad que constituiría la vuelta a la rutina anterior.
Imperceptiblemente, después de algunas semanas, el empresario, reincidente en su rutina cotidiana, corre el riesgo de abandonar poco a poco las instrucciones precisas que él ha aprobado y supervisado durante la puesta en marcha, por lo que se corre el riesgo de difuminarse y dejar menoscabado el enorme trabajo realizado por el Consultor, al no aplicarse las medidas correctoras lo que podría traducirse rápidamente en lamentar esta inesperada situación y poner en evidencia la calidad de la intervención realizada por IEGE.
Pues el Consultor, habiendo corregido, habiendo implantado nuevos sistemas de gestión en la empresa, tiene también como misión y como deber controlar si la continuidad que el Empresario da a los proyectos es real. Si no hay equivocaciones o desviaciones, si otros problemas no han surgido desde entonces, si no hay adaptaciones que prever.
Por ello, nuestro Servicio Técnico de Control se pone regularmente en contacto con el Cliente y realiza, en el transcurso a los doce meses que siguen al término de nuestra intervención, las visitas necesarias, en cuando a las soluciones de los problemas post-intervención. (Este servicio es realizado sin cargo adicional alguno).
Estos trabajos tienen como objetivo:
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COMENTARIOS FINALES A LA MISIÓN QUE NOS HEMOS MARCADO EN EL INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN DESDE SU FUNDACIÓN EN 1987.
La empresa, como ente dinámico que es, necesita para ser viable, de un sistema de gestión que pueda superar las múltiples dificultades que en su camino va a encontrarse. Difícilmente se puede implicar a una organización en la asunción de una determinada cultura corporativa y mayores niveles de participación cuando el aspecto motivacional falla.
El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura técnica que garantice su desarrollo, y resista la inexorable prueba del tiempo, precisará un control permanente de todas las coordenadas de su evolución, mejorando los puntos débiles que se puedan evidenciar y potenciando sus puntos fuertes que pueden ser muchos. Esta armonización, significará fundamentalmente, implicar a todos los elementos que intervienen en la gestión en la consecución de objetivos, sobre todo los de rentabilidad, verdadero caballo de batalla, al menos durante los primeros años de vida de la empresa.
Las pequeñas y medianas empresas se hallan en inferioridad de condiciones respecto a las grandes sociedades, puesto que éstas poseen medios financieros y humanos para resolver sus problemas.
Efectivamente, las técnicas de gestión modernas imponen a los pequeños y medianos empresarios un gran número de imperativos y les colocan ante una dramática alternativa: Organizarse o desaparecer. Una terrible resignación le lleva a suponer que no puede cambiar nada, y mantiene a ultranza lo que ya tiene en lugar de perfeccionar lo logrado.
Para intentar aproximarnos a una solución se requieren medidas estructurales y no lo típicos parches.
Si el empresario recurre a nosotros, no cabe duda de que está haciendo una excelente apuesta sobre su futuro.
Pedro Rubio Domínguez (MDI)
Director General
INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
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VALENCIA / VALLADOLID
BILBAO / A CORUÑA
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