El control presupuestario no es el único sistema para
efectuar el cálculo y control permanente la empresa; existen otros métodos
disponibles como: datos y cifras estadísticas, información extracontable, auditorías
externas, análisis funcionales y económicos referidos al sector donde opera la
empresa y cuyas coordenadas nos pueden servir de referencia etc.
Al tratar este asunto también deberemos considerar qué mecanismos
de control deberán ser incorporados, si existen en la empresa políticas de
delegación que forman parte de la filosofía y prácticas de esta, como, por ejemplo: la Descentralización, la Gerencia Temporal, el Out Sourcing, Interim Manager, Alquiler de Ejecutivos, etc. que son elementos
importantes en el control del proceso de la dirección.
El control funcional y económico necesitan estar vinculados
entre sí para que el control total sea lo más efectivo posible. Un encargado de producción ejercitará un
control particular para observar y verificar que el trabajo transcurre sin
interrupciones, que los plazos de entrega se cumplen sin dilación, que las
averías de la maquinaria son evitadas por medio de un mantenimiento preventivo,
que se minimiza el consumo de material, etc.
CARACTERÍSTICAS
DEL CONTROL INTEGRAL
Existen distintas características dentro de un sistema de
control integral y son, los efectos subjetivos de dicho control.
Como ya hemos mencionado en articulos anteriores, el término “control” tiene
connotaciones emotivas en la reacción que provoca dentro del individuo.
Consideremos, por ejemplo, la reacción de un gerente al introducir la Dirección
General un nuevo sistema de presupuestos; con toda seguridad se pondrá a la
defensiva porque este nuevo sistema lo percibirá como una amenaza a su posición
de autoridad dentro de la empresa.
Los controles deben ser tenidos en cuenta a la hora de
establecer metas y en las propuestas de futuro que realiza la Dirección. En este sentido tienen un gran valor y deben ser
aceptados por el equipo de Dirección, como parte integral del proceso de la
dirección por objetivos.
Los gerentes se enfrentan diariamente al problema de los
cambios ambientales. En muchas empresas
es necesario que los controles sean enfocados desde la óptica de la “obtención
de resultados” y que controles muy sensitivos sean instalados para tal
fin. Pero no tendrá mucha validez un
sistema de control que detecte las áreas con problemas, si la gerencia está demasiado
atareada con asuntos urgentes, como para tomar nota de la información que
aporta dicho control.
De todo ello se deduce que los controles pueden ser tanto
cuantitativos como cualitativos, y es necesario para una correcta gestión,
equilibrar estos aspectos mensurables dentro del sistema del control integral.
ESPECIFICACIONES
DEL CONTROL
Existen una serie de especificaciones del control
determinados por conceptos que lo explican como: interesante, significativos,
coherente, simple, oportuno, operativo, práctico, apropiado, correcto.
Un sistema de control no será interesante si desde el punto de vista operativo es caro, a no ser que los
beneficios que se obtengan prevalezcan sobre los factores de coste. Es necesario realizar un análisis de la
relación beneficio /coste sobre el sistema de control operativo, es decir, un
control sobre los propios controles.
Otra especificación importante es que el sistema de control
aporte resultados
significativos y que éstos sean los apropiados a la actividad que se está
controlando. Una vez más, un análisis
del beneficio /coste debería, si es realizado correctamente, identificar los
beneficios exactos que la empresa espera del sistema.
La coherencia es definida como la calidad del
sistema y está relacionado al concepto de control integral. Esto puede ser difícil de lograr,
particularmente en las organizaciones multinacionales que suelen estar
separadas por lugar, cultura y prácticas de trabajo diferentes. La función principal de la Oficina Central es
implementar un sistema de control coherente dentro de la organización.
Todo buen sistema de control debe ser también simple;
este es el componente secreto de muchas empresas de éxito. Pero no todos los sistemas de control tienen
esta ventaja que inevitablemente, para muchas empresas es el resultado de
utilizar procedimientos muy complejos en la administración de los sistemas de
control.
La importancia de los sistemas está asociada con el concepto
de ser
oportunos y operativos. Finalmente, los sistemas deben ser prácticos
y poder ser utilizados convenientemente por los gerentes, que en la mayoría
de los casos están muy ocupados y agobiados.
DISEÑO DE
LOS SISTEMAS DE CONTROL
El equipo de Dirección es el responsable de diseñar los
sistemas de control, pero necesita plantearse una serie de cuestiones antes de
su puesta en marcha.
- ¿Cuál es la información mínima que necesitamos conocer para disponer de un perfecto control? Los gerentes son bombardeados con mucha información y es importante asegurar que solo se incluye la información pertinente.
- ¿Cómo se relacionan los asuntos a controlar con los objetivos corporativos de la empresa? Los objetivos corporativos deben ser el punto de partida para cualquier actividad de la gerencia.
- Estas medidas, ¿se relacionan en su contexto apropiado?
- ¿Hasta qué punto los datos obtenidos del control podrán aportar una evaluación acertada? Los gerentes siempre deben tomar este punto en consideración porque la sutilidad de cualquier ocasión, en la práctica, puede perderse en un laberinto de cifras, por lo tanto el sistema debe introducir controles en su propio seno para contrarrestar esta eventualidad
- ¿Cuál es el tiempo que asignaremos para controlar y medir una actuación? Esto es importante y es vital que los controles funcionen antes de que sea demasiado tarde y el problema sea irreversible.
- ¿Pueden los trabajadores entender o interpretar con facilidad el funcionamiento de los sistemas de control?
- ¿Las personas encargadas de vigilar el sistema de control serán capaces de tomar las acciones apropiadas? Aquí deberemos considerar los problemas derivados de la delegación, o por lo menos deberemos asegurarnos de que una decisión excepcional nos sea notificada rápidamente para intervenir en su solución.
RESUMEN
Las personas que diseñan los sistemas de control son
generalmente los Directores o Gerentes de las empresas y solo serán efectivos
estos controles si funcionan a través de los principios básicos de motivación y
comunicación.
En los siguientes articulos, el concepto de control será
estudiado respecto a otros factores de la organización y podremos apreciar que
es un componente básico en la dirección moderna.
Hace años, el gerente de una pequeña fábrica se tomaba
el tiempo necesario para efectuar diariamente una inspección a las instalaciones. Realizaba un control visual para asegurarse
que todo funcionaba de acuerdo con su plan.
Hoy existen dos tipos de control que son
complementarios:
- Supervisión directa de la actuación del operario.
- Control de la operación mecánica a través de inspecciones frecuentes de los paneles de control.
Actualmente, la tendencia es que la Dirección pase mas
tiempo supervisando lo que está ocurriendo en la fábrica y menos tiempo en
tareas administrativas. Esta quizás sea
la mejor respuesta puesto que al reorganizar y minimizar el papeleo para
mejorar su efectividad en cuanto a control, el gerente requerirá menos tiempo
para interpretar los resultados y podrá dedicar más tiempo para el “control
visual” donde realmente es importante su presencia.
EJEMPLO
Una empresa compró una pequeña fábrica que durante los
últimos años había obtenido beneficios superiores a la media de empresas
similares de su sector. Al inspeccionar
la fábrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo de compra se pactó que
quedaría como gerente, los nuevos propietarios se hicieron muchas preguntas
respecto la gestión de la empresa, como: procesos de producción, determinación
de los precios, control de costes, gastos de personal, etc.
Las respuestas que recibieron fueron del estilo de:
“nosotros simplemente revisamos aquellos
puntos que creemos interesante"
“sabemos lo que nos cuesta la materia
prima, la mano de obra y que producción debemos hacer para obtener los
beneficios esperados”
“no nos molestamos en controlar los gastos generales”
Los nuevos propietarios pensaron que podrían ahorrar mucho
dinero si introducían, como así hicieron, controles minuciosos. Sin embargo, un año después los beneficios de
la fábrica descendieron en casi un 50%.
La introducción de unos procedimientos de control complejos no resultó
rentable y provocaron un considerable incremento en los costes de explotación. ■
Pedro Rubio Domínguez
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