En este tema estudiamos la misión del gerente desde el punto
de vista de la empresa y los esfuerzos de éste, hacia la consecución de
objetivos y resultados positivos en todas y cada una de las áreas funcionales
de la empresa.
El enunciado de este artículo es “eficacia y eficiencia”, pero antes de relacionar ambos conceptos
deberemos distinguir cuidadosamente la diferencia existente entre ellos:
- Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y poder) trata de hacer las cosas lo mejor posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo de los valores de la Dirección.
- Eficiencia, (virtud para hacer una cosa // acción con que se muestra) está vinculada a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma.
La integración de estos dos conceptos requiere un equipo de
dirección eficaz y eficiente y debe estar compuesto por personas con talento y
experiencia. Un equipo integrado exclusivamente por idealistas o innovadores
quizás tenga dificultades para controlar las otras actividades de la
organización. En definitiva:
- La eficacia trata el área de la empresa que produce resultados.
- La eficiencia sólo puede rendir resultados dentro del marco de su definición.
ELEMENTOS
DE LA ORGANIZACIÓN
Es posible definir en una amplia clasificación las tareas de
la Gerencia, pero este asunto es bastante complejo debido sobre todo a las
modernas técnicas de gestión que condicionan básicamente la actuación de la
misma.
Todos los gerentes deben lograr sus objetivos por medio de
los diversos recursos puestos a su disposición.
Este planteamiento consiste en el siguiente proceso:
La
planificación de objetivos y la determinación de las actividades y recursos
necesarios para lograrlos.
El diseño
de una estructura organizada, dividiendo el trabajo en departamentos,
delegaciones o secciones.
La
selección y contratación de personal con la preparación adecuada y su
incorporación correcta dentro de la plantilla.
La
evaluación de la organización con los niveles requeridos de actuación;
controlar y dar los pasos necesarios para elevar la eficacia individual o de
grupo en relación a las expectativas corporativas.
La
coordinación y mantenimiento de las relaciones internas, entre los
distintos segmentos de la empresa.
La
dirección, formación o reciclaje del personal para llevar a cabo las
actividades de la organización.
Las actividades empresariales no pudrían llevarse cabo
“eficazmente ó eficientemente” sin implementar los procesos arriba
mencionados. La falta de planificación y
la ausencia de coordinación pueden poner en peligro los esfuerzos personales y
financieros aportados por los responsables de la organización.
ÁREAS DE
EFICACIA
Las cuestiones básicas que propugnan la eficacia son:
- ¿Qué productos o mercados son capaces de alcanzar resultados satisfactorios?
- ¿Cómo obtener los recursos económicos para producir estos resultados?
El principio de Pareto es utilizado frecuentemente para
contestar a estas preguntas. De acuerdo
con este principio el 20% del mercado debe producir el 80% de los resultados
comerciales de una empresa. Se denomina
la regla 20/80 e implica una gestión eficaz, enfocada para que el 20% de las
actividades productivas de la empresa se obtenga el 80% de los resultados.
Los empresarios, por tanto, deben evitar que el 80% de las
transacciones solo sean capaces de aportar el 20% de los resultados, lo que
significaría una implicación de costes desproporcionados. Por ejemplo: en la Banca las cuentas
corrientes pequeñas contabilizan muchos movimientos o apuntes: cheques,
efectos, recibos, etc., pero con el cobro de estos servicios se nutre la
asignación de fondos para préstamos. Los
bancos penalizan las cuentas pequeñas con recargos y recompensan las grandes
cuentas con el abono de intereses.
Sin embargo, en el Sector Público se trabaja en niveles mucho
más bajos de actuación. En los
Hospitales, Cárceles, Organismos del Estado, Autonomías, Ayuntamientos, etc. la
orientación de los costes en interés de la eficacia es un factor fundamental,
evitando sus gestores que se les pregunte sobre la eficacia del servicio.
Estos ejemplos ponen de manifiesto el conflicto de intereses
que pueden surgir entre eficacia y eficiencia. En una organización eficaz las dos están debidamente combinadas, pero en
otras organizaciones un área de actuación es sacrificada en beneficio de la
otra.
ANÁLISIS DE
LA EFICACIA
Hasta hace poco tiempo el único control aplicado a los costes
de Marketing y Ventas era el de comparar los costes finales con la cifra
presupuestada. Esta fórmula es todavía
esencial en el control financiero y gerencial, pero se precisa de algo más.
La necesidad añadida, es un chequeo de la eficacia del plan
de marketing y las previsiones de venta.
Se pueden comparar las inversiones económicas en publicidad, gastos de
vendedores, etc., con el volumen extra conseguido en las ventas mediante una
eficaz estrategia de marketing, pero es extremadamente difícil realizar este
análisis porque es complejo evaluar que cifra de ventas “extras” se han
alcanzado por estas acciones de marketing.
Sin embargo, sobre este tema se han realizado diversas
investigaciones, en razón a su importancia, para conocer la realidad de la
gestión empresarial. Los factores que
hacen difícil la obtención de estos datos para un posterior análisis son:
- La presencia en el mercado de otros competidores.
- Los cambios en las tendencias de la economía de escala.
- Los cambios inesperados del gusto o predilección de los consumidores de los productos de nuestro sector.
- La diferencia de los precios de venta fijados por la competencia. § Otras causas ajenas a nuestra voluntad, etc.
Existen estadísticas operacionales para identificar y valorar
estos factores, sin embargo, su complejidad matemática hace que estos trabajos
sean difíciles de realizar por los propios gerentes, y deben ser consultores
especializados en esta materia los que deben llevar a cabo estos trabajos.
ASPECTOS DE
LA EFICIENCIA
La eficiencia
puede ser considerada en tres aspectos:
- Económicas
- Gerenciales.
- Organizativas.
El control de la eficiencia más utilizado es el económico, conocido como el “control flexible” de los presupuestos.
CONTEXTO ECONÓMICO.
Los presupuestos para los departamentos o secciones son
previamente preparados y luego aprobados por los distintos responsables a los
cuales afecta. Los Directores de
Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus
áreas respectivas dentro de los límites acordados. En teoría no deberán surgir problemas siempre
y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se vean
superadas o excedidas.
El control presupuestario de gastos consiste en una
comparación simple de los costes resultantes con los previstos. Un control flexible calcula de antemano el
coste previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro del
proceso productivo. Al final de cada
periodo o fase, los costes finales son comparados con los presupuestos y se
analizan las variaciones o desviaciones que se hayan producido.
Si las operaciones de fabricación han sido realizadas por
encima de los costes previstos, debido a una baja productividad o por el
aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce como “variaciones desfavorables de eficiencia”. Si
la actuación rebaja las expectativas de costes, estas variaciones se conocen
como “favorables”.
CONTEXTO GERENCIAL
La eficiencia de la gerencia la hemos tratado de forma no muy
amplia al principio, pero deberemos hacer hincapié en:
- Uso del tiempo y del esfuerzo de la mejor forma posible.
- La calidad de la toma de decisiones y de los procedimientos de control
- El área de los Recursos Humanos.
CONTEXTO ORGANIZATIVO
Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en
cualquier situación, debido sobre todo a estructuras inadecuadas por crecer
demasiado deprisa, cambios en la tecnología o de alguna de las muchas otras
modificaciones que son difíciles de prever.
Otros problemas provienen de las tensiones nerviosas que
pueden dilatar o retrasar las comunicaciones internas lo que incrementa la
complejidad de éstas y la burocracia. La organización corre el riesgo de no
poder adaptarse a los cambios que se puedan producir en el mercado y otros
factores medioambientales.
Una empresa en continua evolución debe vigilar la dimensión
de su estructura para poder enfrentarse a las nuevas demandas que le son
requeridas. Puede encontrase en un
momento dado donde los responsables de la gestión se ven obligados a ir más
allá de sus posibilidades y puede pasar bastante tiempo antes de que las
responsabilidades sean revisadas y los trabajos delegados convenientemente.
Existen otros problemas frecuentes dentro de algunas
organizaciones, como:
- Empresa mal definida, con políticas discrepantes.
- Inadecuada integración de especialistas funcionales.
- Comunicaciones deficientemente coordinadas.
- Insuficiente descentralización de las decisiones.
- Empresa bien orientada, pero mal explotada, o a la inversa.
- Funciones y responsabilidades mal definidas.
Todos estos factores conducen a prácticas ineficaces dentro
de la empresa y se requiere de la Dirección General detecte cualquier cambio
que se produzca.
RESUMEN
1) Los términos “eficacia” y “eficiencia” son utilizados habitualmente en
las conversaciones entre directivos de empresa. Los dos términos han sido
definidos cuidadosamente:
- La eficacia, implica que se han tomado las decisiones correctas.
- La eficiencia, se refiere a los métodos que hemos empleado para llevarlas a cabo.
2) Sin embargo, en las discusiones comunes entre
directivos no existe una diferencia real entre los dos términos.
3) Lograr eficacia y eficiencia en cualquier organización
es una tarea difícil de lograr; existen factores complejos que a veces parecen
trabajar como sistemas contrapuestos.
4) Por ejemplo, los principios de eficiencia de la
gerencia que incorpora un sistema de “relación cordial” con la plantilla, a
veces, dicha postura estará en contra de los principios de eficiencia económica
en organizaciones que no contemplan los aspectos humanos en su gestión
empresarial.
EJEMPLO
PRÁCTICO
La empresa británica Marks
and Spencer, previo análisis, determinó que los complejos circuitos documentarios
podrían tener un efecto directo sobre los precios de venta, e inició un trabajo
para eliminar en lo posible parte del papeleo y la considerable duplicación del
esfuerzo del personal en estas tareas burocráticas.
Después de nueve meses la compañía había logrado los
siguientes resultados:
- Los gastos administrativos se redujeron en un 50%.
- Una reducción en la plantilla administrativa en la misma proporción.
- Un ahorro considerable de material de papelería.
Los cambios en la organización incluyeron la
descentralización de las responsabilidades y el control a los gerentes de las
sucursales; la centralización del pago de sueldos y salarios; eliminación el
control de entrada a los centros de trabajo a través de reloj registrador y su
sustitución por la supervisión directa por parte de los jefes de sección. ■
Pedro Rubio Domínguez
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