En cualquier organización, el control suele estar relacionado
con otras actividades, como, por ejemplo, la
planificación. Esta actividad
detecta e identifica, a través del control, cualquier variación de los planes
existentes y las estrategias.
El “control” es una actividad que observa los hechos ocurridos y de este ciclo de control, existe una
etapa preliminar que es como se va a realizar dicho control a todas y cada una
de las actividades de la gestión.
Existen otros elementos en el proceso de control:
El control financiero, que es llevado a
cabo a través del seguimiento de la política presupuestaria y la corrección de
las desviaciones.
El control de personal, para observar el grado de disciplina de
los empleados y la influencia que mantienen los mandos intermedios sobre las
distintas actividades en línea.
El control de ventas, para comprobar el
rendimiento de las zonas de venta, vendedores, productos, etc.
El control de producción, para observar
la evolución de los costes, rendimiento de la maquinaria, productividad, plazos
de entrega, calidad, etc.
El control podríamos definirlo como una síntesis crítica del funcionamiento de la gerencia, su personal y demás elementos de la gestión. La delegación de responsabilidad y autoridad
a los empleados es visto por muchos gerentes como una estrategia que implica
cierto riesgo y, para que llegue a funcionar con éxito, los mecanismos de
control deberán ser más eficientes.
EL CONCEPTO
DE CONTROL
Kast y Rosenzweig definieron el término
control como: “la fase del proceso de la
dirección por la cual ésta mantiene la actividad de la empresa dentro de los
límites establecidos de acuerdo a las expectativas de la misma dentro de su
mercado objetivo”.
Estas expectativas pueden ser:
- Implícitas, es decir, lo que se desea hacer.
- Explícitas, en términos de: planes, procedimientos, normas reguladoras de la actividad, etc.
Existen cuatro elementos dentro de esta definición:
1) Mantener constantemente la actividad de la
empresa.
2) Prestar especial atención a los clientes
establecidos.
3) Ejercer algún tipo de medida o contraste.
4) Comparar los resultados con las
expectativas previstas.
Estos elementos de control definen los puntos básicos a tener
en cuenta en todos los sistemas de control implantados. Existen algunas actividades en la empresa a
las cuales se les asignan distintos niveles de actuación esperados. En el proceso de la actividad se marcan
inicialmente unas medidas estandarizadas que posteriormente son comparadas y
valoradas con las que definitivamente se han alcanzado.
La función del control es hacer que los sistemas operen del
modo más eficaz posible. El Director de
Producción propone planes que incorporan:
- La compra de materias primas.
- Personal necesario para alcanzar los niveles de producción.
- La logística en la expedición de mercancías y servicios.
Este control incluye todas y cada uno de los elementos del
proceso productivo. En cualquier etapa
del proceso, el control permanente aporta una valiosa información que nos sirve
para contrastarla con la que habíamos planificado, permitiendo introducir y/o
modificar vectores, e incluso introducir una estrategia alternativa.
ÁREAS
CLAVES DE CONTROL
Todo proceso productivo tiene un nivel máximo de actuación a
alcanzar. En la mayoría de los casos los
niveles son conocidos y sus características pueden ser fácilmente medidas y
controladas. Un director de producción
puede marcarse metas de un determinado volumen de unidades a fabricar, de una
calidad determinada y realizarla en un periodo de tiempo, por ejemplo, un mes.
Existe un procedimiento para medir regularmente el proceso
productivo. Siguiendo con el ejemplo
anterior, a los empleados de producción se les pide que cumplimenten unos
formularios donde deben anotar sus niveles de producción y detallando cualquier
problema o variaciones que se hayan producido.
Existen una serie de metas previstas cuyas variaciones pueden
ser medidas. Por ejemplo, el director de
producción tendrá unas metas muy concretas en el control de calidad dentro de
unos límites de aceptación definidos, precisos e inalterables.
Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a
los cambios en las condiciones ambientales.
En el control de calidad, por ejemplo, modificaciones en las leyes de
salud y seguridad podrían requerir un cambio en las materias primas o una
mejora en las normas de calidad utilizadas en la fabricación de los productos.
CONTROL POR
FASES
La coordinación eficaz es un elemento importante de los
sistemas de control. No tiene sentido
implantar un sistema de chequeo del control de producción que detecte los
fallos y problemas “después” de que el producto haya sido enviado al mayorista
o distribuidor.
La primera fase de control se conoce como precontrol y es preventivo por
naturaleza. Por ejemplo, los controles
regulares de mantenimiento sobre los equipos de producción pueden detectar una
pieza o elemento en mal estado que debe ser sustituido antes de que provoque
una avería mayor.
El control simultáneo se
lleva a cabo durante el proceso productivo.
El supervisor de una fábrica realizará chequeos constantes sobre la
actividad de la mano de obra y, al mismo tiempo, controlará el funcionamiento
de los equipos de producción, verificará la calidad de la materia prima y los
niveles de acabado de los productos terminados.
En una fábrica de cerámica, por ejemplo, no servirá de nada
que un analista esté controlando la calidad de la arcilla después que la serie
a la cual se refiere ya ha sido utilizada en el proceso de cocción.
El
lector podrá observar que en el cumplimiento positivo de los distintos pasos
del proceso productivo, la anticipación se
puede utilizar como control y,
normalmente su correcta observación hará que la empresa no pierda dinero y se
eviten trastornos en la organización.
CONTROL Y
MOTIVACIÓN
Una de las grandes ventajas de la dirección por objetivos es
que permite al gerente controlar su propia actividad. Muchas veces este autocontrol se considera
superior al control impuesto por y desde la propia Dirección General.
Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma
global y estricta, en sí, tiene ciertas connotaciones emocionales. Para muchos significa la dominación de una
persona sobre otra. Es más, una de las
importantes contribuciones de la Dirección por Objetivos es que nos permite
sustituir “gerencia a través del autocontrol”
en vez de “gerencia por dominación”.
El gerente para controlar su actuación precisa, además de
conocer los objetivos de su misión, tener la preparación adecuada para llevarla
a cabo. Estas medidas no necesitan ser
muy rígidas, ni tampoco ser exactas; pero si tienen que ser relevantes y debe
prestarle una atención directa y un gran esfuerzo personal.
El gerente debe ser el único responsable de los resultados
derivados de su actuación. Para que esto
ocurra solo él debe controlar la situación, aunque debe actuar dentro de las
normas operativas diseñadas por la propia empresa. Dentro de esos límites, el gerente debe tener
plena libertad para decidir lo que en cada momento se ha de hacer, ya que él
tiene la suficiente información con relación a las operaciones de la empresa, y
es lógico que se le atribuya esa responsabilidad. No obstante, como dijimos, en el Tema 39
estudiaremos con detenimiento los sistemas de control y motivación de la
Gerencia.
RESUMEN
1. Como hemos visto la Gerencia es un proceso en el cual
el responsable de la gestión coordina el trabajo de otras personas dentro de la
empresa. La relación interpersonal es
imprescindible, pero en este aspecto el gerente puede actuar basándose en otros
instrumentos válidos en su gestión.
2. Hemos efinido las características de
los distintos procesos del control y hemos puesto ejemplos para su
ilustración. No obstante, desde el punto
de vista práctico y para que el lector conozca como implantar estas técnicas,
en los próximos temas entraremos con más detalle en su explicación.
3. Hemos explorado la relación entre motivación y
control. La Dirección por Objetivos se
presenta nuevamente como una técnica que aporta nuevos y modernos métodos en la
gestión y su control. Incluso estos
mecanismos de control puede el gerente extrapolarlos y usar esta técnica al
resto de su personal más significativo dentro de la organización
EJEMPLO
PRÁCTICO
La mayoría de las empresas fabricantes de automóviles
disponen de un servicio de control especial a través de auditores de
calidad. Estos profesionales analizan
funcional y económicamente cada una de las unidades gerenciales dentro de la
compañía y lo hacen periódicamente, por lo menos una vez cada seis meses. Estos informes son enviados posteriormente al
gerente de la unidad estudiada.
Esto demuestra el sentido práctico de los responsables del
sector, ya que esta información se usa de forma efectiva para los propósitos de
auto-control a los niveles de gerencia.
Pedro Rubio Dominguez
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