¿En qué emplean los vendedores el resto de su tiempo?

Es nuestro deber como consultores de gestión estar a la cabeza de esta actividad apasionante, ver lo que es útil para nuestro trabajo, adaptar las nuevas ideas relevantes; en definitiva integrar o introducir los nuevos conocimientos en la práctica diaria de la gestión empresarial mirando al futuro y seguir investigando en estas áreas que son de especial significado para los actuales empresarios, más los que en un futuro se incorporen a la gestión empresarial. 

Considere Vd. como consultor o asesor de empresas sacar el mejor partido a la organización de su trabajo para conseguir los objetivos que se ha propuesto.

En su libro “Strategic Selling”  Robert B. Miller y Stephem E. Herman y a lo largo de su dilatada carrera como consultores y formadores de vendedores comprobaron que los buenos vendedores pasan el 5% al 10% de su tiempo vendiendo—es decir, hablando con sus clientes sobre sus problemas, necesidades y deseos—y que, aunque encontraron alguno excepcional, ninguno empleó más del 25% de su tiempo en vender.

Entonces ¿En qué emplean los vendedores el resto de su tiempo?  Los mismos vendedores bien lo saben:

• Vendiendo internamente en su propia empresa.
• Consiguiendo y coordinando los recursos para la venta.
• Preparando informes: actividad, previsiones de venta, gastos, etc.
• Confeccionando otro tipo de informes.
• Asistiendo a reuniones.
• Resolviendo quejas de los clientes.
• Viajando.
• Enseñando a los clientes a manejar los productos.

Un estudio realizado por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL (IEGE) en una empresa española fabricante de electrodomésticos y en su departamento comercial, nos sirve como un ejemplo interesante de enriquecimiento de su trabajo.

Se impusieron las siguientes directrices:

• Los factores ambientales se mantendrían constantes.
• Se establecieron grupos de experimentación y control.
• La información de que se estaba llevando a cabo este estudio se mantuvo en secreto para los vendedores y jefes de área.
• Los cambios fueron introduciéndose gradualmente.
• Estos cambios se diseñaron por los consultores del IEGE y los directores de la empresa que estaban por encima de los jefes de área.
• Las ideas las propusieron entre todos y se eliminaron las tareas inadecuadas o las que se contemplaban factores ambientales.

Se introdujeron cambios para 38 vendedores, y no se realizó durante la intervención ningún control según el anterior sistema.  Hubo seis cambios, todos ellos destinados a dar más responsabilidad a los vendedores, pero reduciendo su excesiva dependencia de la unidad central.

La intervención del equipo de consultores del IEGE con su trabajo se puso de manifiesto que los proyectos de racionalización realizados en el departamento comercial obtendrían, como así ocurrió, los siguientes beneficios:

• Incremento de las ventas (aumento por vendedor, hasta un 50%)
• Reducción del coste de las ventas, hasta un 35%.
• Acortamiento del ciclo de ventas, hasta un 25%.
• Incremento del margen en las ventas entre un 2% y 3%.
• Aumento de la “fidelización” de los clientes.

Los resultados fueron muy aleccionadores para la Dirección.  Las causas de estas mejoras la encontramos en dos factores sencillos de explicar:

1. La mejora de la eficiencia en las ventas.
2. La mejora en la eficacia de las ventas.

Por la mejora en la eficiencia se entiende que el vendedor puede dedicar más tiempo a estar con los clientes, puede hacer más contactos aumentando así las posibilidades de éxito.

Por la mejora de la eficacia se entiende que los contactos con los clientes están más cualificados;  el vendedor dispone de más información sobre las cuentas que le permiten preparar mejor los contactos, las propuestas y las presentaciones.

En definitiva, se observaron “enormes mejoras” en el equipo de ventas y la activación e intervención se hizo extensible a otras áreas funcionales de la empresa porque esta primera intervención,  produjo un aumento de satisfacción en el trabajo.

Las ventajas para los jefes de Área y de Venta fue que obtuvieron información instantánea sobre la marcha del negocio y la gestión de sus vendedores con independencia de su ubicación geográfica. A través de los programas informáticos de gestión implantados se consiguieron informes gráficos de las ventas realizadas y pendientes, eligiendo periodos de tiempo, productos y vendedores.

El equipo de ventas controla fácilmente la actividad o información sobre sus clientes;  pueden asignar tareas a otros integrantes del equipo y coordinar recursos de forma instantánea;  consultar información sobre estrategias y productos allí donde se encuentren, cerrar citas, entregar información y realizar ofertas en el momento, sin idas y vueltas a la oficina: la oficina va con ellos.  Aplicar métodos de venta que faciliten el cierre de las operaciones;  realizar de forma mecánica los informes que le soliciten sus jefes, etc.

El departamento de Marketing conoce quién, qué, como y porqué se compra; disponen de herramientas para la automatización de campañas de tele marketing; pueden analizar la rentabilidad de las inversiones en promoción, determinando el coste por euro vendido o por venta realizada; distribuir oportunidades de negocio e información sobre productos electrodomésticos de forma electrónica; coordinar las actividades del grupo de forma eficiente, etc.

Conclusión

En esta época de competencia creciente y continua, y de la presión constante a que están sometidos los empresarios, la necesidad de transformar periódicamente los negocios para alcanzar un rendimiento más elevado es mayor que nunca.

Limitarse exclusivamente a obtener un aumento del rendimiento año a año garantiza cada vez menos el éxito a largo plazo. En momentos críticos las empresas necesitan impulsar su rendimiento a un nivel visiblemente superior para mantener a raya a la competencia y mantenerse en el juego competitivo.

Lamentablemente, existe un pesimismo generalizado sobre las posibilidades de los esfuerzos de transformación. Ciertamente, existen casos destacados de empresas extraordinariamente admiradas en su día que no han sido capaces de transformarse a pesar de los múltiples intentos realizados.

Muchas empresas no sólo han descendido poco a poco del ranking, sino que algunas han caído a plomo o han llegado a desaparecer por completo.

Sin embargo, a pesar del bajo promedio de resultados de muchos esfuerzos de transformación, hemos observado tantos éxitos en tantos sectores, y partiendo desde puntos tan diferentes, que hemos llegado a la conclusión de que es posible para que prácticamente cualquier empresa pueda desarrollar una transformación con éxito. 

Pedro Rubio Domínguez

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