Evaluación del Funcionamiento de la Gestión

En primer lugar deberíamos definir lo que significa el término “actuación” al referirnos a la Gerencia de una empresa.  Existen algunas discrepancias entre los consultores sobre este concepto, desde el punto de vista teórico.

• Algunos se limitan a pensar exclusivamente en términos cuantitativos.
• Otros prefieren enfocarlo desde el punto de vista cualitativo, más sutil y subjetivo.

No obstante las definiciones comúnmente aceptadas por la mayoría son:

• El grado de cumplimiento de los objetivos de la organización.
• La contribución personal al éxito de la misma.
• Una eficaz política de inversiones y de ganancias.

Este último punto se considera en forma cuantitativa, donde el éxito del gerente se juzga única y exclusivamente por los resultados obtenidos.

En caso de éxito, los dos primeros puntos están íntimamente relacionados con el que acabamos de comentar, al considerar el éxito como la contribución personal del gerente y la cumplimentación de las metas que la organización se había fijado y el grado en el cual se cumplen.

Cada gerente tiene  la responsabilidad de marcarse objetivos y tratar por todos los medios de alcanzarlos. 

PROPUESTAS RAZONADAS DE LA GERENCIA

Una de las misiones del gerente es la preparación de un informe preliminar, en el cual debe prever razonadamente sus propias metas y objetivos.  Es un asunto que veremos más adelante al desarrollar la misión del gerente por medio de la “dirección por objetivos”.

Este informe preliminar tiene diversos contenidos:

• Definición de los objetivos de trabajo.
• Niveles de actuación personal.
• Medios o recursos necesarios para llevarlos a cabo.
• Apoyos que debe recibir de la Organización.
• Forma y momento en que la consecución de los objetivos se van a llevar a cabo.

Esta declaración de intenciones, previa aprobación de la Dirección General, será la base operativa del Gerente.

Los principios a que antes nos referíamos se basan sobre las siguientes suposiciones:

• Que el Gerente desea responsabilizarse de la gestión, y como tal debe ser percibido por la Dirección General.
• El deseo de contribuir al éxito de la gestión.
• El deseo íntimo de cumplir su misión y alcanzar el éxito y reconocimiento personal.

La propuesta por escrito del Gerente es una norma muy habitual en muchas empresas.  El problema es que no siempre las metas que el gerente propone se llevan a cabo.

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La gerencia o dirección por objetivos “Management by Objetives” (MBO) es una práctica muy habitual en muchas empresas.  Se basa en proponer y marcar objetivos claros que son asumidos por la organización y tratar por todos los medios de alcanzarlos.

Es una técnica de gestión que permite la aplicación de teorías de motivación, delegación y comunicación efectivas.  Es una técnica de dirección de personal que está diseñada para mejorar la eficacia de la empresa a través de la motivación y satisfacción de dicho personal.

Es aplicable a todos y cada uno de los miembros de la empresa.  El Director General, el Director de Marketing, el Director de Producción pueden utilizar esta técnica, incluso a un nivel inferior también pueden desarrollarla.

La primera etapa en el proceso es que el Director General describa los objetivos con su staff, intentando lograr un acuerdo respecto al resultado que se espera alcanzar y la naturaleza exacta de las metas.  Es posible que existan, en principio, puntos de vista distintos o haya desacuerdos, pero es importante llegar a un compromiso claro en esta etapa preliminar.  Si las propuestas de la Dirección General motivan a los miembros de su equipo, debe tratar de llegar a un compromiso con todos ellos, haciéndoles responsables en cada centro presupuestario.

Habiéndose logrado un principio de acuerdo con respecto a los objetivos, deberá establecerse un sistema de responsabilidad para un determinado periodo.  Ello lleva implícito la máxima libertad posible a los ejecutivos del staff en cuanto a las decisiones de cómo lograr los objetivos que se le han marcado; sin embargo deberá establecerse un sistema de comunicación para evaluar el progreso del plan, por si es necesario, introducir algún factor corrector a las desviaciones que se pudieran producir.

El papel del Director General es tratar de eliminar cualquier obstáculo que impida lograr los objetivos de la empresa, entre los cuales pueden estar, por ejemplo, el que no exista una asignación de recursos suficientes o la falta de cooperación entre departamentos.  Su misión es asegurar que las metas fijadas se logren y hacer todo lo que esté en sus manos para que sus colaboradores puedan alcanzarlos.  En teoría, estos colaboradores deben aportar un sentido de responsabilidad y de compromiso y de sentirse orgullosos, si logran conseguir los objetivos.

En este sentido, la Dirección por Objetivos, puede verse como la aplicación de lo que Maslow denominaba “auto realización” y Hertzberg llamaba “necesidades de motivación”. No siempre estos niveles de necesidad son aplicables y lo que ocurre a menudo en la práctica es que muchos de los ejecutivos consideran que la aplicación del MBO es una tarea dura que está obligado a cumplir.

MBO se aplica generalmente en las grandes empresas, donde existen muchos departamentos o centros presupuestarios y es necesario llevar un exhaustivo control; también permite que objetivos individuales se mantengan en línea con los objetivos corporativos que han sido establecidos. Otro fallo muy común de esta técnica es la falta de metas claras y objetivas.  A menudo los objetivos pueden ser propuestos de forma global sin tener muy en cuenta las habilidades y experiencia del responsable.

CRITERIOS PARA UNA ACTUACIÓN EFECTIVA

Ya hemos establecido los objetivos de la Gerencia. Pero corremos el riesgo de que sea unilateralmente el gerente quien marque los objetivos según su criterio, por lo que es necesario establecer métodos adicionales para una evaluación efectiva del Plan.

La actuación de un gerente se ve reflejada en como ha utilizado los recursos asignados y el resultado de las decisiones que ha tomado.  De esto se deduce que el papel de la gerencia tiene tres aspectos fundamentales:

1. La actuación efectiva en términos de responsabilidades específicas tal y como se planificaron y presupuestaron los objetivos.
2. Identificar las distintas oportunidades para lograr perfeccionar las actuaciones tanto a nivel personal como de grupo o sección.
3. Manteniendo la unidad y cohesión de la gerencia con el resto de la organización.

En cada uno de estos aspectos se hace hincapié en:

• Actuación (performance)
• Productividad (productivity)
• Beneficios (profitability)

Estos tres aspectos serán estudiados en otra parte de este Blog.  Aquí sólo hemos indicado de una forma sucintamente indicativa, la dimensión de la actuación clave de la eficacia /efectividad de la Gerencia.

BENEFICIOS EMPRESARIALES

Muchas veces consideramos que la correcta actuación de la Gerencia sólo es cuantificable por los buenos resultados económicos.  Sin embargo, aunque los beneficios son aceptados como una medida del éxito del empresario, a veces es una apreciación rodeada de confusión y dudas razonables.

El concepto de beneficio se desarrolló como base de la filosofía capitalista y siempre se ha asociado con la idea de los ricos acumulando sus ganancias, no haciendo participes de ellas a la sociedad.  En nuestro tiempo tal concepto tiene poca consistencia, sin embargo, la sociedad no se ha liberado totalmente de las connotaciones emocionales.

Para considerar el beneficio como resultado del éxito del empresario debemos analizar como surgen las ganancias. Si se lograron por cambios accidentales e inesperados del mercado, entonces podríamos decir que nos encontramos con un empresario que le ha sonreído la suerte y no un éxito profesional.  

En nuestro país en la década de los 90, se realizaron muchos negocios que posteriormente se demostró que más que una acción empresarial programada y consistente fueron verdaderos “pelotazos” siendo obtenidos sin ningún juicio o talento personal por parte del empresario.

En el otro extremo, muchos empresarios que estudiaron la evolución económica de nuestro país, la situación de los mercados, etc. desarrollaron planes efectivos y dirigieron hábilmente y con valentía sus empresas y podremos acreditarlos como merecedores del éxito.  En este contexto la palabra “beneficio” va unido a un verdadero criterio profesional del empresario.

De todo lo anteriormente expuesto, podremos decir que los beneficios y el éxito reflejan el talento y el juicio acertado de los empresarios.

EJEMPLO PRÁCTICO (I)

Una Compañía de Seguros británica introdujo un programa de mejoras para sus Delegados regionales en España.  Potenció una estructura centralizada, ocupada exclusivamente para tratar temas relacionados con las demandas de indemnizaciones, control de costos, cursos de formación y reciclaje, etc.

Al principio la organización trabajó muy bien y los delegados regionales cumplían perfectamente sus objetivos, pero no todos, ya que la actuación individual de alguno de ellos comenzó a deteriorarse.

Un análisis llevado a cabo por el IEGE detectó que los delegados pasaban más tiempo completando formularios para la Oficina Central y menos tiempo en la prospección y captación de nuevos clientes. La situación empezó a reflejarse negativamente en la cuenta de resultados.

El IEGE propuso la incorporación de un nuevo Director General que reorganizó la estructura funcional, eliminó la complejidad del circuito documentario e introdujo técnicas de gestión basadas en el MBO.  

El resultado fue una recuperación paulatina de la cuota de mercado y una actuación más ágil de los Delegados y la del personal a su cargo.

EJEMPLO PRÁCTICO (II)

El rendimiento financiero por sí solo no es suficiente. Los Gerentes—y sus organizaciones— deben comprender por qué la salud corporativa también es importante.

Cuando John S. Varley fue nombrado presidente del Banco Barclays en 2004, heredó un legado envidiable: Barklays había conseguido desprenderse de su reputación adquirida a finales de los años 90 de ser un organismo financiero con bajo rendimiento y había dejado de ser un posible objetivo de compra.

Entre los años 2000 y 2003, los beneficios económicos aumentaron un 56%, su ratio de eficiencia operativa (relación coste-ingresos) bajó en nueve puntos porcentuales y la rentabilidad del accionista se situó en el cuatril superior a escala global. Barclays se había convertido en uno de los bancos con mejores resultados del mundo.

Sin embargo, no todo iba bien. Varley era sumamente consciente de que aún había mucho trabajo para garantizar que este alto rendimiento financiero fuera sostenible. Lo que él llama  la

“salud de los ejes claves” debía reforzarse, y en algunos aspectos, transformarse.

Según apuntaba “El compromiso de los empleados y la satisfacción del cliente son la garantía para la rentabilidad y el crecimiento futuro. Durante muchos años nos hemos centrado en iniciativas para mejorar el rendimiento y la salud ha caído completamente en el olvido”. Alcanzar un rendimiento financiero admirable es una cosa, y crear una empresa sana es otra.

De modo que, ¿de que deben preocuparse los directores?

Cinco aspectos del rendimiento

Las empresas deben medir cinco aspectos de su rendimiento para asegurarse de que lo están considerando desde un punto de vista integral:

1. Rendimiento financiero, es decir, la capacidad de la organización para obtener beneficios para satisfacer a los propietarios de la empresa
2. Rendimiento operativo—la calidad y coherencia de la organización para ejecutar procesos clave de creación de valor.
3. Rendimiento organizativo—la capacidad de una organización para motivas u coordinar las acciones de sus empleados para que cumplan con sus objetivos.
4. Rendimiento en el mercado—calidad de las relaciones con los clientes, satisfacción y complacencia del mismo, repetición de compras y fuerza de la empresa en segmentos clave del mercado.
5. Rendimiento de los contactos externos—la calidad de las relaciones externas, con los socios, las autoridades, etc.

Pedro Rubio Domínguez
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