La Gestión del Conflicto

                                                                                                                         

Los problemas más comunes en la gestión empresarial: absentismo laboral, baja productividad, cambios continuos en las plantillas, mal clima y moral baja, etc. afectan directamente a la vida de los grupos primarios. Este problema podríamos resolverlo, si desde el inicio de las actividades empresariales realizamos una cuidadosa selección del personal. 

Los trabajadores desean siempre formar parte de grupos en los que encuentren seguridad y donde sean debidamente reconocidas sus cualidades personales y profesionales. Estas manifestaciones se expresan ante todo en términos de cómo se les considera en la empresa y estas consideraciones son más importantes desde el punto de vista social, que las demandas salariales. 

Las quejas de los empleados no siempre se manifiestan o se basan en hechos, sino que aparecen sintomáticamente y hay que diagnosticarlos, como hacen los médicos. Por ejemplo, una persona que está enferma de gripe tendrá síntomas como: dolor de garganta, mucosidad nasal y dolor de cabeza, pero si el médico le receta un espray para tratar de despejar la nariz no atacará la causa del problema. Por eso el médico tratará la infección viral mediante antibióticos. 

Una de las misiones principales del gestor es la de resolver los problemas, sobre todo, humanos. Por eso podemos compararle con el médico y deberá entender que las quejas de los trabajadores son los síntomas de problemas mayores, que no saben cómo evidenciarlo o, ni siquiera se dan cuenta ellos mismos. Al igual que el médico, el gestor no conseguirá nada si se limita solo a resolver las quejas (paños calientes). 

Un sistema de comunicación abierto que propugne la cohesión reducirá el riesgo de malentendidos y conflictos. Los cambios ambientales que afectan a los trabajadores de la empresa se aceptan más, cuando se permite a estos trabajadores participar en la toma de decisiones, en asuntos que sean importantes, en este sentido. 

TEORÍA BEHAVIORISTA 

Cyert y March desarrollaron una teoría sobre la toma de decisiones en su libro “Teoría Behaviorista de la Compañía” (behavior = comportamiento, conducta) donde la organización de la empresa está sostenida por dos vertientes esenciales, pero opuestas: 

a). Un sistema de procesado de la información. 

b). Un sistema de toma de decisiones. 

Desde el punto de vista de estos autores, esta separación significa que cada sistema sigue fines distintos, con los que se llegan a determinar objetivamente las distintas prioridades dentro de cada departamento y por ello la necesidad de contar con profesionales para resolver los conflictos internos. 

Estas personas son asignadas a los distintos departamentos donde deben detectar y solucionar los problemas y para ello necesitan recibir puntualmente información de la Dirección General para basar en ellas sus decisiones. Por eso cada departamento valora sus propios objetivos como algo muy importante para el conjunto de la organización. 

Estas teorías hacen hincapié en cuatro aspectos de la organización: 

• Resolución incompleta del conflicto: Se trata de una falta de acuerdo que lleva a soluciones intermedias pero admisibles, pero que no son la ideal ni la óptima. 

• Evitar la incertidumbre: Las personas procuran evitar solucionar los problemas que les supongan muchas dudas; en su lugar prefieren resolver los problemas más urgentes. 

• Enfoque del trabajo centrado en el grado de dificultad: Esto desemboca en un intento de buscar soluciones que no se habían contemplado cuando el problema se detectó al principio. 

• Aprendizaje en la organización: Los ejecutivos de la empresa cambiarán o adaptarán sus fines en función de resultados de experiencias anteriores. 

CONVENIOS LABORALES 

Los convenios laborales son esenciales para resolver un conflicto dentro de la organización. El concepto de “convenio laboral” reconoce que el conflicto existe y que por tanto hay que resolverlo a todos los niveles de la organización. 

En este sentido los convenios son la racionalización y resolución de un conflicto. Si se le considera inevitable, habrá que establecer los procedimientos para controlar los efectos del mismo. 

Gran parte del procedimiento de las relaciones entre los trabajadores y la empresa se ocupa de los puntos clave por los que los que tienen que pasar todos los grupos, para tratar de resolver el conflicto sin interrumpir el trabajo normal de la empresa. 

Por ejemplo, un procedimiento de quejas se negocia muchas veces entre la Dirección de la empresa y los representantes sindicales; el objetivo de la empresa es retener y controlar el problema durante el tiempo necesario antes de que los trabajadores vayan a la conflictividad laboral. Si se adoptan normas o procedimientos correctos para resolver el conflicto, podremos hallar soluciones al principio de los acontecimientos (quejas iniciales). 

En un procedimiento típico inicial de quejas, se estipularán varios pasos: 

1. La persona o grupo presentará formalmente la queja al Director del Departamento. 
2. Si el problema no se resuelve en primera instancia, el asunto pasará al representante sindical que concertará una entrevista entre las partes. 
3. El paso siguiente, en caso de desacuerdo, se implicará a los mandos intermedios o encargados de mayor rango. 
4. En el supuesto de no llegar a un acuerdo o que el caso sea grave, el asunto pasará a la Dirección General de la empresa, con la participación de los representantes sindicales o la intervención de arbitraje neutral. 

En estos pasos previos se deben calcular los tiempos y las reglas necesarias para impedir que los trabajadores pasen a acciones contundentes, hasta no haber agotado todas las posturas o vías para resolver el conflicto y llegar a un acuerdo final. 

Como es obvio, esta circunstancia no podrá impedir que los trabajadores hayan tomado acciones unilateralmente, como por ejemplo, una “huelga salvaje”. Esta situación puede debilitar o afectar gravemente los acuerdos que se están negociando, y las graves consecuencias que la huelga puede tener para la empresa. 

LA NEGOCIACIÓN 

La negociación y la discusión son los instrumentos utilizados por ambas partes del conflicto para su resolución. Ambos antagonistas se sientan a negociar con el fin de alcanzar los acuerdos que beneficien mutuamente tanto a la empresa como a los trabajadores. 

Los negociadores para ser efectivos necesitan: 

• Decidir lo que desean obtener, lo que es prudente aceptar y hasta donde puede llegar su oferta de colaboración. 
• Indicar con claridad y firmeza desde el inicio, lo que se demanda o reivindica. 
• Formular las cuestiones clave para establecer los requisitos mínimos y máximos y las áreas donde incidirán los resultados. 
• Estar dispuesto para hacer concesiones en puntos o factores no esenciales. 
• Trabajar en la dirección adecuada para que el acuerdo final beneficie a ambas partes. 
• Estar preparado para ofrecer un acuerdo donde las objeciones de cada parte sean coincidentes. 

La negociación es un arte y una habilidad. Algunos gestores tienen una gran dificultad para estas cuestiones, pero todos ellos pueden mejorar su eficacia si aplican reglas basadas en la buena disposición y sentido común. 

CÓMO DETECTAR LOS SÍNTOMAS DEL CONFLICTO. 

En casi todas las empresas se dan situaciones donde se evidencian conflictos. Algunos son de tipo cuantitativo y otros de tipo cualitativo y no son fáciles de evaluar. En primer lugar, detectaremos los síntomas que se pueden cuantificar y si analizamos el problema en profundidad, podremos descubrir la base de una correcta decisión. 

Deberemos registrar los casos que se produzcan sobre absentismo y falta de puntualidad y si al cabo de cierto tiempo la situación sigue aumentando, es porque existe un grave problema o deterioro moral. Generalmente, es el departamento de Recursos Humanos quien controla estas incidencias, pero esto no es excusa para que cada Jefe de Departamento asuma su responsabilidad directa en el conflicto. 

El control interno en cada departamento puede muchas veces detectar una zona o sección conflictiva que necesita atención especial o urgente. Donde la medición del conflicto es más exacta es en el conjunto de la mano de obra de los departamentos de producción. Esto variará de una industria a otra y de un departamento a otro, pero existen estadísticas que desvelan el número de estos movimientos internos de las empresas en estas materias. El seguimiento en la evolución de estas cifras a lo largo de cierto periodo nos indicará la creciente o decreciente actualidad o vigencia del conflicto. 

Una deficiente calidad de los productos terminados puede ser muchas veces debido a que los trabajadores estén con la moral baja y, cuando esto no sea una prueba evidente en si misma, lo pueden corroborar otras pruebas. 

Las empresas bien organizadas que utilizan técnicas modernas de gestión y donde el trabajador participa activamente en los procesos productivos, no tienen que utilizar inspectores de calidad para verificar la consistencia del producto. Los productos terminados van directamente de la línea de producción al almacén para su posterior distribución física. 

Un historial de huelgas continuas y casos de sabotajes internos son en buena medida un alto grado de conflictividad. Estos graves problemas indican una moral muy baja y pueden representar a las empresas pérdidas irreparables, tanto económicas como de prestigio e imagen. Es conveniente detectar lo antes posible las primeras señales del conflicto, es vez de dejar que la situación se deteriore hasta el punto de que ésta sea irreversible. 

La propia frustración de los trabajadores es un síntoma de conflicto, pero esta situación no puede medirse fácilmente. Por este motivo el gestor debe ser consciente de lo que está pasando y observar los posibles conflictos que se puedan estar generando en la mano de obra. Estos síntomas, generalmente, varían de una persona a otra y se detecta por la apatía, mal humor, conducta poco participativa, etc. 

LA APARICIÓN DE CONFLICTOS 

La aparición de conflictos laborales en las empresas es inevitable por la competitividad entre los mismos empleados a causa de políticas internas autocráticas o porque los trabajos o tareas no están bien definidos. 

La mayoría de los trabajadores piensa que tiene una buena relación con sus compañeros. Sin embargo, donde aparecen las tensiones de forma más acusada es entre los jefes y subordinados. Casi una cuarta parte de las horas que tiene un año, las pasamos trabajando. Así que en muchas ocasiones quienes son nuestros compañeros se convierten también en nuestros amigos. 

Por consiguiente, si existe un mal ambiente en nuestro lugar de trabajo, toda nuestra vida se verá afectada negativamente, aunque paradójicamente, los conflictos laborales pueden tener su lado positivo. 

En el cuadro siguiente vemos como son las relaciones entre las distintas personas en el trabajo.

	Muy buenas	Buenas	Regulares	Malas o inexistentes
JEFES	34%	59%	6%	1%
COMPAÑEROS	43%	53%	2%	2%
SUBORDINADOS	16%	22%	2%	60%

Fuente: Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (CIS 1997)
 

¿CUALES SON LOS FACTORES PRINCIPALES QUE CAUSAN UN MAL CLIMA LABORAL? 

Falta de motivación. Se produce cuando el trabajador no tiene clara sus funciones y no sabe lo que se espera de él. La falta de participación y que a un empleado no se le pida opinión, también influye en su comportamiento. La ausencia de incentivos, como el reconocimiento de un trabajo bien hecho, contribuye a que el trabajador pierda ilusión. 

Rumores. Resultan especialmente críticos los momentos de confusión, como por ejemplo, una posible “regulación de empleo”, la absorción de una empresa por otra, etc. genera desconfianza, sobre todo si la empresa no facilita suficiente información. 

Mobbing o acoso moral. Es un proceso por el cual un individuo es atacado psicológicamente. Esta agresión es difícil de apreciar y consiste en menospreciar a esa persona, asignarle tareas sin sentido, ridiculizar una discapacidad, etc. 

Remuneración escasa. Es un factor importante, sobre todo, si existen agravios comparativos. 

Según un informe del CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas) lo que más se valora de un empleo, aparte de las condiciones económicas, es un buen ambiente laboral, por lo que una situación tensa, a veces, acaba con el abandono del puesto de trabajo. 

Los indicios de que el clima laboral está deteriorándose suele ser bastante evidente: 

• Formación de bandos (Grupos antagónicos). 
• Cumplimiento del horario a “rajatabla”. 
• Muestras de apatía hacia todo lo relacionado con la empresa. 
• Realización mecánica de las tareas. 
• Discusiones de los empleados por cuestiones triviales. 
• Síntomas como fiebre, ansiedad o irritabilidad. 

Existen, además, ciertos detonantes que hacen que el empleado sea mucho más consciente del mal ambiente laboral: 

Sueldo. Cuando se han realizado los incrementos anuales y el trabajador estima que no se han cubierto sus expectativas. También se aprecia rápidamente en caso de que no se recompense automáticamente el sobre esfuerzo que está aportando y que para la empresa se está traduciendo en beneficios económicos. 

Jefes autoritarios. El trabajador no desarrolla sus capacidades y su iniciativa se ve recortada. 

Experiencia. Las personas con más experiencia detectan antes los conflictos laborales y disponen de más recursos y estrategias para resolverlos. El mal ambiente tiene como consecuencia la disminución en el rendimiento de los trabajadores y la falta de consecución de los objetivos de la empresa.

RESUMEN 

1) En toda organización empresarial los conflictos son inevitables, como consecuencia de las relaciones internas. 

2) Los gestores disponen de soluciones alternativas para resolver los conflictos internos, desde aplicaciones racionalizadas hasta técnicas modernas de participación, con una estrategia de comunicación abierta. El mejor enfoque para su organización dependerá básicamente, de las circunstancias que concurran en la misma. 

3) El empresario debería conocer las consecuencias de no resolver a tiempo un conflicto. Para ello deberá desarrollar una actitud abierta dentro de su empresa y tratar de detectar los indicios de conflictos encubiertos y de baja moral entre sus empleados. También deberá aplicar sus propias experiencias y habilidades en comunicación, negociación y gestión empresarial. 

4) También es importante que fomente y desarrolle el contacto con sus trabajadores para que encuentren siempre en él una fuente de seguridad y posición. El buen clima laboral se alcanza cuando el trabajador se siente participe de la empresa, cuenta con la facilidad para aumentar su formación, no sufre discriminaciones y le ampara una planificación, por ejemplo, para evitar accidentes laborales. 

5) Una buena política de retribuciones, inversión en formación y beneficios sociales, etc. contribuyen a que exista un buen ambiente en la empresa. 

Todos estos factores son muy importantes en los momentos en que la empresa evolucione positivamente y habrá que dejar que los grupos participen plenamente en los conflictos que inevitablemente surgirán, como resultado de dichos cambios evolutivos. 

EJEMPLO PRÁCTICO 

Schelling y Aumann ganaron en 2005 el premio Nóbel de Economía por sus estudios sobre conflictos. Con sus teorías, asegura la Academia Sueca, podrían contribuir a mejorar las negociaciones entre patronal y sindicatos, si ambas partes conocieran sus teorías. 

Los catedráticos responsables de concederles este galardón justificaron su decisión asegurando que la razón por la que algunos grupos de individuos, asociaciones y naciones son capaces de negociar en consenso mientras otros se ven torturados por constantes conflictos, es explicable por medio de “la teoría interactiva” presentada por estos científicos, “método infalible y dominante en el momento de solucionar los problemas tan viejos como la Humanidad”. 

En su obra “La estrategia del Conflicto”, publicada a finales de la década de los 50, explicaba Schelling cómo uno de los actores de una negociación en su toma de posición empeora su situación si en vez de atacar, insinuando su capacidad de tomar represalias, avanza a piñón. La vieja fórmula “ataca, si quieres ganar la guerra”, sigue siendo válida ya que la posibilidad del contraataque es más vital que la de soportarlo. 

Esta idea es aplicable a todo tipo de gestiones en política económica, desde las negociaciones entre empresas y los pactos salariales hasta las transacciones y estrategias de mercado. ■

Pedro Rubio Domínguez

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