Hasta principio del Siglo XX el enfoque de la gestión hacia
los trabajadores era excesivamente paternalista. Existía la convicción de que los trabajadores
satisfechos producían mejores resultados que los descontentos. Para conseguir esta satisfacción, los
empresarios más progresistas mejoraron las condiciones tanto ambientales como
motivadoras de su mano de obra, con la esperanza de verse compensados con
mayores beneficios al disponer de trabajadores más eficientes o entusiastas.
Tuvieron que pasar muchos años para que se dieran cuenta de
que, si bien dichos planes podrían producir resultados, en ciertas
circunstancias, en vez de presentar una solución satisfactoria, el fracaso era
evidente.
Posteriormente los investigadores empezaron a enfocar el asunto
en dos vertientes de la gestión, conocidos como: el enfoque tradicional y el enfoque
de las relaciones humanas.
El primero eran los estudios efectuados en empresas de todo
tipo para poder determinar reglas que fueran de aplicación global. El segundo, fue el resultado de los estudios
realizados a las personas en sus propios puestos de trabajo, para averiguar los
factores que influyen en la conducta de los trabajadores en esta particular
circunstancia.
Con los métodos de investigación operativa utilizados durante
la segunda guerra mundial, apareció un tercer enfoque, conocido como “enfoque
sistemático”.
LOS
DISTINTOS ENFOQUES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Antes de entrar en detalles, deberemos analizar las
características principales de los tres enfoques de la gestión a los que
venimos refiriéndonos:
El enfoque
tradicional. Estudia la
estructura de la organización y define los papeles de las personas en la
misma. La contribución más importante de
éste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para
crear y potenciar una empresa. Se crea
un marco de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como
dividirlas en otras tareas y la coordinación entre las mismas. Este enfoque no
es del todo completo porque es un enfoque estático. Se tienen en cuenta más las estructuras
formales que las personas que componen la organización.
El enfoque
de las relaciones humanas. Es, en
definitiva el resultado de la investigación de lo que realmente acontece en la
organización, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cómo la
organización informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo,
lo que aportan los pequeños grupos de producción y otros muchos aspectos de la
conducta humana en el trabajo. La principal limitación de este enfoque es que
los seres humanos son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las
causas de gran parte de la conducta.
El enfoque
sistemático. En el estudio de
las organizaciones, este enfoque es más amplio y más dinámico que los
anteriores. Al estudiar el progreso de
las organizaciones se observa toda la interrelación e interdependencia de los
distintos elementos que la componen, incluso la relación de la organización con
su entorno o medio ambiente.
Hay que subrayar que el binomio “relaciones humanas –
tradicional” es parte esencial del enfoque “sistemático”. No son alternativas al mismo, pero sí pasos
evidentemente necesarios a lo largo de la vida de la empresa, al analizar y
comprender la conducta de la organización, como veremos más adelante.
El ANÁLISIS
FUNCIONAL
Está claro que para conseguir sus objetivos, el empresario
tiene que controlar su empresa, pero antes de gestionarla tiene que
conocerla. Este conocimiento puede
basarse sólo en un análisis funcional que supone diseccionarla para ver como
funciona la misma.
Desde 1986 el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL(IEGE) ha venido realizando análisis funcionales
y económicos en pequeñas y medianas empresas, de todos los sectores y áreas
geográficas, y las conclusiones a que se llegaron en la mayoría de las
ocasiones siempre han sido las siguientes:
- Baja productividad
- Enorme competencia.
- Incremento de los problemas laborales y absentismo desaforado.
- Endurecimiento de los mercados interiores.
- Falta de penetración en las ventas.
- Dificultades en la financiación.
- Creciente presión fiscal tributaria.
- Deficiente formación en los mandos.
- Contabilidades estáticas y poco fiables.
- Erróneas e improcedentes mecanizaciones.
- Etc.
Estos resultados son elocuentes y de la información recibida
y procesada, nos permiten hacer unas consideraciones muy importantes. Estas concreciones son la esencial problemática de las empresas y de ahí
que tengan que implantarse tratamientos específicos que solucionen estos
problemas.
Cuando analizamos la complejidad de las organizaciones,
incluso las más sencillas, nos damos cuenta de que nos hallamos ante un
fenómeno mucho más complejo en el conjunto de los seres humanos con sus necesidades
físicas y psicológicas, en interacción constante en un ambiente complejo y
variable. Es cuando realizamos la
reflexión sobre “el enfoque” que hemos de darle a cada organización estudiada.
Después de haber analizado y activado mas de 300 empresas
durante los últimos años, nuestra comprensión de los procesos implantados en
las empresas y la forma en que se relacionan todos ellos entre sí, está aún muy
lejos de ser completa; de ahí que nuestro trabajo como consultores sea todavía
un largo camino a recorrer.
Somos muchos los consultores que hemos tratado de analizar
organizaciones, pero el elevado número de diferencias en estas apreciaciones
nos demuestra la complejidad de ideas y factores que configuran una
organización. Cada consultor puede
contemplarlas desde un punto de vista distinto, todos los cuales consideramos
correctos, pero suelen dejar al margen algún elemento vital, por lo que ninguno
de los diagnósticos es completo. Los
distintos “enfoques” de los estudios de las empresas reflejan a grandes rasgos
las distintas “escuelas” de pensamiento en materia de organización.
El empresario de hoy, ya sabe que no puede dirigir su empresa
sin eficiencia a todos los niveles de la organización. Sus hombres de Venta, Administración y/o
Producción están desbordados y de ahí que para hacer más rentables los hombres
y mujeres de su empresa, para armonizar y economizar estos recursos, para
incrementar la productividad, el empresario
debe organizarse.
Los sistemas de organización han evolucionado la empresa
moderna. La productividad de una fábrica
no es comparable ni con la cuenta de resultado ni en ambiente de trabajo, a una
fábrica donde aún subsiste la tradición y lo obsoleto. Los enfoques son distintos evidentemente.
Los resultados de un equipo de venta—continuando con la
comparación—necesitan un patrón de medida distinto y al introducirnos en la
administración, se detecta que con menos personal pero con un sistema adecuado,
se consiguen mejores resultados, existe una mejor información y un correcto
control.
EL
DIAGNÓSTICO A LA EMPRESA
Los Estados Unidos de Norteamérica son, sin duda, la economía
más desarrollada de Occidente y allí, precisamente, es donde brilla con más
utilidad y dinamismo la pequeña y mediana empresa. Algunas multinacionales muy conocidas hoy
eran pequeñas empresas hace solo 50 años.
Ya va siendo conocida en España el servicio que prestan
muchas empresas consultoras, denominado chequeo, diagnóstico o análisis. No obstante existen una serie de
circunstancias que impiden contratar este tipo de trabajos en la pymes. El empresario suele equivocarse,
porque considera que es muy difícil que un profesional externo pueda llegar a
descubrir puntos débiles o fuertes de su empresa que el mismo desconozca.
Tampoco este empresario es amigo de abrir a terceros las
puertas de su empresa o negocio y guarda suspicacias respecto a la potencial
filtración de estas informaciones obtenidas en su empresa a bancos, la
competencia o sus relaciones con Hacienda.
Por último, sus dudas respecto a la rentabilidad que vaya a producir el
coste del análisis también constituyen un freno a la realización de estos
trabajos.
Pese a los inconvenientes apuntados, existen una serie de
razones objetivas que sugieren beneficios a la empresa con un análisis
realizado por profesionales externos.
Entre los motivos que nacen de las dificultades pueden figurar las
crisis en las finanzas, en las ventas o en la fabricación; las posibles
diferencias de criterios entre los socios o el alto en el camino para
replegarse o ser absorbido.
Por el contrario, otros aspectos positivos y
dinámicos también pueden converger en la conveniencia de realizar un análisis a
la empresa, tales como: la proyección de nuevos
mercados, los incrementos en la cifra ventas, la
racionalización de los procesos productivos de la empresa en sus distintas áreas funcionales, o el intento de
consolidación de las actividades actuales
antes de entrar en nuevos planteamientos.
FINALIDAD
DE LOS ANÁLISIS
Cuando se realiza un análisis integral a una empresa no se
trata de auditar sus cuentas. No es una
mentalidad contable la que preside este tipo de trabajo. El chequeo global implica analizar el área
comercial, desde la cifra de ventas hasta el registro de marcas, pasando por
las características de la red comercial, analizar los procesos productivos,
desde las instalaciones y capacidades hasta los controles de costes y la
calidad; el área administrativa y financiera, desde los sistemas contables
hasta el análisis de la cuenta de resultados.
Se trata, en definitiva, del estudio del funcionamiento de
todos y cada uno los departamentos de la empresa y la incidencia de este
funcionamiento sobre la rentabilidad. El
diagnóstico global tampoco puede olvidarse de los recursos humanos y la calidad
y eficiencia en la gestión de los responsables tanto intermedios como
superiores de la empresa.
Las conclusiones obtenidas por un buen trabajo de análisis
podrán permitir al empresario contrastar su opinión subjetiva y la de sus
colaboradores más significativos con profesionales externos, lo cual no implica
que existan divergencias iniciales o finales. Se supone que el análisis debe
aportar objetividad, dado que sus conclusiones no están comprometidas por
limitaciones de funcionamiento o intereses internos.
También el análisis aporta una nueva panorámica y contempla
el bosque y los árboles. El consultor habrá tenido la oportunidad de conocer empresas y sectores, lo cual enriquece
su perspectiva. Por último, la
realización de un análisis puede ser un revulsivo eficaz que reactive el
espíritu y las responsabilidades de las personas que dirigen la empresa.
La primera tarea es establecer lo que todas las
organizaciones tienen en común y que podríamos generalizar como indicamos a
continuación:
Propósito o
meta. Esto no implica
necesariamente que todos los miembros de la empresa compartan las mismas metas
o las sitúen en mismo orden de prioridades.
Actividades
y procedimiento. Que dicta la organización para conseguir una finalidad
y la división de actividades en tareas o deberes que se pueden asignar a
individuos dentro de la organización.
La integración
de los trabajos. En unidades organizadas que se pueden coordinar
mediante distintos métodos, inclusive con una jerarquía formal o cadena de
mando.
Motivaciones,
interacciones, actitudes y valores.
La empresa fomenta en sus trabajadores el desarrollo óptimo para
alcanzar los objetivos propuestos, en tanto que otros trabajadores son
eventuales y pueden estar en conflicto con las necesidades de la totalidad de
la organización.
Procesos.
Tales como: toma de decisiones, comunicación, control, incentivos o castigos,
esenciales porque se utilizan para poner en marcha los objetivos de la empresa.
Estilo o
patrón de organización. Que no significa otro rasgo más, sino la
concordancia y/o compatibilidad entre todos los rasgos anteriormente citados.
A partir de estos rasgos de la empresa analizada, obtendremos
las claves para el desarrollo de las distintas escuelas del pensamiento sobre
la Gestión.
- La escuela clásica o tradicional. Tiende a concentrarse casi en exclusiva en los tres primeros rasgos.
- La de relaciones humanas. Se interesa nada más que en el cuarto rasgo, aunque puede también incluir el quinto.
- La escuela de los sistemas. Empezó con el quinto y sexto rasgo, pero por último trató de abarcar en su análisis todos los rasgos.
EL ENFOQUE
SISTEMÁTICO
Los avances tecnológicos y el ambiente social en el cual
opera la empresa influyen en sus necesidades y determina, en definitiva, el
tipo de estructura apropiada de su organización; estos son los motivos
primordiales en el enfoque sistemático y su desarrollo.
La organización está integrada por
dos sub-sistemas: el proceso de la información y la toma de decisiones, y la interacción entre los mismos está
perfectamente enfocada desde el punto de vista “sistemático”.
Esto viene ilustrado como un rango esencial en la “Teoría Behaviourista de la Organización”
de Cyert y March. Estos autores veían la organización dividida
en una serie de sub-sistemas que actúan entre sí, prestando especial atención a
los límites entre estos dos sub-sistemas.
La organización sistemática tiene varios sub-sistemas:
- Operativos. Que tratan de alcanzar los objetivos establecidos de forma eficaz y eficiente.
- Coordinadores. Se refiere a pasar los objetivos a planes y procedimientos de la operación.
- Estratégico. Que relacionan las actividades de la organización con su mercado o entorno inmediato.
Por ejemplo, la introducción de nuevos procedimientos
tecnológicos puede reducir la dependencia del sub-sistema
coordinador en lo referido a sistemas de control administrativo y
planificación, creando nuevos problemas en la gestión. Esto puede considerarse un problema entre los
límites del sub-sistema operativo y el coordinador.
Conclusión
Hemos estudiado
brevemente las estructuras y el enfoque del diseño de los sistemas que creemos
adecuados para la gestión de nuestras empresas.
Pero el gran problema técnico es que su desarrollo resulta a veces
demasiado complejo, pero la forma en que los hemos enunciado nos puede servir
en la práctica para el desarrollo de la estructura de nuestra propia empresa.
Los problemas para el
enfoque sistemático podemos resumirlos así:
- La falta de claridad en la interpretación de los postulados, y por ello causa confusión.
- Hay que dedicar considerables recursos al desarrollo y formación del personal.
- La organización debe estar muy pendiente de las comunicaciones internas y precisa un alto nivel de calidad en la gestión empresarial para trabajar con eficacia.
- Es necesario dedicar mucho tiempo para administrar la estructura del sistema.
- Todos los integrantes del sistema tienen que tener responsabilidades en la comunicación, para que esta sea eficaz.
- Las aspiraciones deben hacer crecer a la empresa, pero no es conveniente hacer promesas imposibles.
- Las aspiraciones sólo son vigorizantes cuando están basadas en ideas nuevas para triunfar, pero el efecto acumulativo de una serie de cambios pequeños y entrelazados puede ser a veces muy complicado.
EJEMPLO
PRÁCTICO
Pensemos en una organización que ha solicitado a un experto
que efectúe un análisis funcional de la misma.
Los principales problemas a juicio de la Dirección son:
- La Oficina Central no obtiene la suficiente información de las Delegaciones territoriales.
- A su vez los delegados se quejan de que la Oficina Central exige cosas sin tener en cuenta los problemas de la Delegación.
- Estos también se quejan que la Oficina Central no suministra los productos que estos demandan lo que a su vez provoca incumplir compromisos con sus clientes de zona.
- Que los ejecutivos de la Oficina Central se entrometen en los asuntos de la Delegación.
A) ENFOQUE TRADICIONAL
- ¿Qué obligaciones contemplan las tareas concretas de los delegados?
- ¿Están bien definidas las relaciones entre ellas?
- ¿Tienen los delegados definidas claramente sus responsabilidades, inclusive las de informar a la Oficina Central?
- ¿Conoce cada delegado cuáles son sus objetivos?
- ¿Están bien definidas las relaciones entre los delegados y los distintos departamentos de la Oficina Central?
- ¿Sabe el delegado cuando la autoridad funcional la tiene el departamento especializado o consultores internos de la Oficina Central?
- ¿Existe una línea clara de autoridad?
- ¿A quién o a quienes informan los delegados?
- ¿Cuantos delegados informan a sus superiores en la Oficina Central?
- ¿Son demasiados delegados para ejercer un perfecto control sobre los mismos?
El Consultor
en este caso con esta batería de preguntas, buscaría el origen de las
dificultades con el fin de aclarar responsabilidades
y determinar la autoridad. En resumen,
un enfoque clásico o tradicional.
B) ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
- ¿Cuál es el trabajo del Delegado de Zona?
- ¿Qué es lo que se le pide que haga?
- ¿Qué dificultades o barreras encuentra para su cumplimiento?
- ¿Cómo asume su papel como Delegado?
- ¿Que cree que espera de su gestión la Oficina Central?
- ¿Qué espera él de la Oficina Central?
- ¿Qué esperan sus Jefes de él?
- ¿Qué esperan de él el personal a su cargo en la Delegación?
- ¿Está de acuerdo el Delegado de las distintas expectativas de negocio creadas para su Delegación?
- En caso contrario ¿podría esta situación crear un conflicto entre ambas partes?
- ¿Qué contactos personales mantiene el Delegado con la Oficina Central?
- ¿Con qué periodicidad o frecuencia se producen éstos?
- Si existen discrepancias o puntos de vista diferentes ¿Las discuten?
- ¿Hasta que punto comprende la Oficina Central los problemas de la Delegación?
- ¿Qué opinan los Delegados sobre el papel de Oficina Central y el papel que debe jugar ésta?
El Consultor
con la recomendación de este enfoque propiciaría que las personas de la Oficina
Central entendieran mejor los problemas del
Delegado. Al igual que en el enfoque
tradicional, el de las relaciones humanas puede
evidenciar la necesidad de que ambos grupos tengan bien claro cuales son los objetivos del Delegado y como
se vinculan a los objetivos generales de la Organización.
C) ENFOQUE
SISTEMÁTICO
- ¿Qué tipo de información se dirige desde la Delegación a la Oficina Central?
- ¿Quién la recibe y donde va a continuación?
- ¿Cómo fluye la información de la O.C. a la Delegación?
- ¿Por qué canales pasa?
- ¿Qué información precisa el Delegado?
- ¿Qué información necesita la Oficina Central?
- ¿Cómo se comparan ambas informaciones y que beneficio se obtiene de esta relación?
- ¿Cómo obtiene la empresa información de su mercado y a través de que canales se procesa para que llegue a los centros claves para la toma de decisiones?
- Una vez que esta información pasa por el sistema de la organización ¿a través de que subsistemas tiene que pasar?
- ¿Están los papeles claramente definidos y ubicados en los distintos sub-sistemas de la organización
- Si un papel actúa en los límites de dos o más sub-sistemas, ¿qué implicaciones existen para que éste facilite el paso de la información?
- Cómo se debe gestionar este proceso?
- ¿Cuál es la función del Delegado?
- ¿Cuáles son los distintos sistemas que deben aplicarse cuando existan problemas en las relaciones entre la O.C. y los Delegados?
El Delegado
se encuentra en este análisis de dos tipos de tesituras: primero, entre la
Oficina Central y la Delegación; segundo,
entre la empresa y el cliente. ■
Pedro Rubio Dominguez
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Comentario final:
La constante evolución que tiene la empresa, como ente dinámico que es, para ser armoniosa, precisa de un conocimiento y control permanente de la misma.
La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hacen que la mayoria de ellos no controlen su empresa o lo que es peor, que no la conozcan.
El empresario debe permanentemete tomar decisiones, pero... ¿Cómo serán éstas si no dispone de información para hacerlo? casi siempre basada en su intuición. ¿Cuantas veces nos hemos equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir?
Conscientes de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, pone a su disposición su gran experiencia en el análisis, diagnóstico, control y gestión de su empresa, no para sustituirle como empresario, eso es imposible, pero si para ayudarle y para despreocuparle del control de gestión de su emnpresa, analizarla, controlarla y aconsejarle permanentemente para que usted la dirija.
Otro de nuestros objetivos, sobre todo para empresarios que deseen analizar su empresa por ellos mismos, creemos puede interesarles lo siguiente:
Le sugerimos pueda usted mismo realizar un análisis de su propia empresa, mediante la aplicación de una serie de normas y consejos contemplados en un CUADERNO DE GESTIÓN, titulado "ANALISIS Y ACTIVACIÓN DE EMPRESAS" realizado por el equipo de consultores del IEGE.
Una vez analizadas todas las coordenadas de su empresa, usted estará en disposición de conocer mensualmente:
Los resultados reales de su empresa
La situación económica-financiera reflejada en un balance de situación.
El dinero realmente generado por la actividad económica.
Dónde y cómo se ha invertido.
La evolución de la relación de sus ventas con respecto a sus costes.
La tesorería con respecto a sus obligaciones de pago,
El grado de endeudamiento.
Su solvencia económica y financiera
La distancia a la suspensión de pagos.
La evolución de la situación financiera de la empresa.
El capital de trabajo.
El grado de dinamismo de los valores de activo.
La rentabilidad real del capital invertido.
La cifra de ventas a partir de la cual se empieza a ganar dinero.
¡ Y otras informaciones tan importantes para el
control de gestión de su empresas...!
Información adicional:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Formación/Consultoría/Mentoring
Dpto. de Análisis y Activación de Empresas
iege.formacionyconsultoria@gmail.com
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Envio gratuito a los primeros diez lectores de nuestro Blog, que nos lo soliciten hoy sábado y mañana domingo, 9 y 10 de marzo de 2018. (Editado en PDF)
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