Con frecuencia atribuimos a la pequeña y mediana empresa una cierta actitud de rechazo hacia nuevas metodologías y sistemas de gestión de recursos humanos, que han demostrado eficacia en las grandes organizaciones, como respuestas a las actuales exigencias del entorno socio cultural, tecnológico y económico.
Antes de reprochar a nuestras Pymes su escepticismo y su tendencia critica en materia personal, deberíamos preguntarnos el por qué de esta actitud, que, a poco que profundicemos, parece más indicativa de salubridad organizativa que de carencia de visión directiva.
En efecto, la pyme posee características propias que no siempre acertamos a señalar y que requieren, una consideración específica. No es solo que sea de menor tamaño; lo fundamental es que tiene características y requerimientos propios que condicionan la eficacia de cualquier metodología y planificación de los recursos humanos.
Trasladar sistemas, procedimientos y técnicas de gestión desde las grandes empresas a las pymes sin una adaptación previa es garantía de ineficiencia. De ahí el general recelo antes las nuevas tecnologías de gestión de los recursos humanos. La experiencia de las pymes pone de manifiesto que de la incorporación de nuevas metodologías no siempre se han obtenido los resultados esperados y que el valor añadido no justifica el esfuerzo personal y económico requerido.
Procesos de adaptación
Por otra parte, --los procesos de adaptación—siempre fáciles de proponer y difíciles de llevar a cabo, implican un profundo conocimiento de las características y de la estrategia de la empresa concreta para ser válidos, aquí y ahora, de los sistemas de gestión que la empresa necesita. Por último, se requiere una clara comprensión de los sistemas y metodologías, para hacer posible su adaptación sin perdida de contenido. Solo desde el doble conocimiento de la empresa primero y de la mitología después, puede llevarse a cabo esta aproximación.
Nuestra larga experiencia en el mundo de la empresa y, concretamente de la pequeña y mediana empresa, en nuestra atenta observación y conocimiento del horizonte actual de las técnicas de gestión, nos proporcionan una base sólida informativa para desarrollar a continuación más sugerencias que esperamos contribuyan a la eficacia presente y a la proyección futura de las empresas.
A titulo de mera aproximación consideramos dos cuestiones fundamentales, sin las que no es posible una eficaz instrumentación metodológica de las políticas de personal y organización de las pymes. Nos referimos a los principios de integración y actualización.
1.
Uno de los principios básicos sobre los que se fundamenta buena parte de la eficacia de las pymes es de integración y el fuerte requerimiento de congruencia y coherencia entre filosofía, estrategia, sistemas, estilos, valores y acciones de la organización.
Por eso los métodos de gestión de los recursos humanos y sus técnicas de implantación, basados en principios y valores no coincidentes, lesionaba entre si, por razonamiento, su previsible eficacia.
Especialmente, la pequeña y mediana empresa, requiere de una incorporación metodología coherente y progresiva para desarrollar sus estructuras y llevar a cabo los nuevos objetivos de sus recursos humanos. La utilización aislada—como nuevas fórmulas—de ciertas técnicas en materia de personal produce inevitablemente resultados muy pobres.
Así, cuando afirmábamos que la empresa debe perder rigidez y adquirir una mayor flexibilidad organizativa, tendemos a buscar las soluciones centrándonos tan solo en el cambio de su estructura. Sin embargo es preciso ver el problema en el conjunto de sus implicaciones con los requerimientos de cambios de actitudes y de estilos de dirección y control consecuentes; con las nuevas demandas de información y comunicación y la necesidad de reorientar las políticas retributivas y de apreciación del desempeño .. y todo ello, dentro de un mismo marco ético y con una misma intencionalidad y dirección.
Esta visión integrada de los sistemas de gestión, lejos del conglomerado de técnicas permitirá a la empresa desarrollar su propia filosofía y estilo de dirección y las intenciones estratégicas serán realizadas en las acciones.
Un estilo propio
No existe una sola manera válida para dirigir, por muy eficaz que se haya mostrado en otras organizaciones. A cada empresa le corresponde ser “autora” de su propio estilo y no puede renunciar a ello si pretende ser eficaz.
Es también ineludible para toda organización, y en especial para la pequeña y mediana empresa optar entre dos actitudes en relación con las técnicas y sistemas de gestión de los Recursos Humanos: “servir a las técnicas” o “servirse de las técnicas”.
La primera, “servir a las técnicas”, desarrolla un comportamiento organizativo formal y normativo de adaptación a las condiciones y exigencias de procedimiento del sistema elegido.
Tal actitud, implícitamente asume que el fiel cumplimiento de los requisitos y normas metodológicas, conducirán a resultados satisfactorios y por ello no se cuestiona la base conceptual en la que se fundamenta el método que parece el más adecuado. Esta óptica ha sido la base generadora de la ineficiencia de ciertos métodos aplicados en las pymes y de la reacción de desencanto y recelo ante la nueva gestión de los recursos humanos.
Frente a esta actitud, propugnamos una focalización hacia la singularidad de la empresa concreta y en la búsqueda selectiva de técnicas de gestión, acorde con los valores, cultura y estrategia de la organización.
Selección de técnicas
”Servirse de las técnicas”, comporta una disposición orientada a la búsqueda de coincidencias entre los valores que fundamentan las técnicas y lo valores que sustentan la vida de la empresa. Tras la selección de técnicas debe llevarse a cabo una metodología de adaptación, integración y cohesión de todos los sistemas de gestión que operan en la empresa, de tal modo que cuanto ”la empresa diga y haga” sea coherente, y exista una unidad de intención y acción tanto en su base conceptual, como en las metas que se propone.
La experiencia de la pequeña y mediana empresa demuestra que cuando existe coincidencia de base entre metodología y organización, este proceso de integración no es particularmente difícil. El tamaño de estas organizaciones, sus características estructurales y técnicas, y en especial su dinamismo y relación interpersonal, hacen posible obtener de las nuevas metodologías y sistemas de gestión en los recursos humanos, su máxima efectividad.
“Servirse de”, proporciona una actitud integradora y una nueva visión de las técnicas de dirección de las personas y de la organización.
Analicemos brevemente como ejemplo, la evaluación del desempeño y estilo de dirección, desde la óptica de la integración global.
Apreciación del rendimiento: ¿Evaluación o diagnóstico?
Los enfoques tradicionales del desempeño se encaminan a proporcionar información sobre la eficacia de una persona en una organización durante un periodo de tiempo determinado, sin considerar las causas que ha podido influir en su rendimiento.
Con esta vinculación surge su primera limitación; si ignoramos las causas de un determinado desempeño, o la identificación de los elementos que la condicionan y no es correcta, las acciones de posibles mejoras, dudosamente podrán ser válidas.
El hecho de que la conducta profesional esta condicionada por el grado en que la persona pueda, sepa o quiera alcanzar un determinado grado de eficacia, nos lleva a considerar que no es solo la voluntad la que puede fallar, sino también la capacidad, la preparación, y la experiencia, las que puedan presentar ciertas limitaciones. Pero sería una visión demasiado simplista no tener en cuenta el fuerte impacto que tiene el entorno propio de cada actividad profesional para estimular o limitar la actuación.
Sin la integración y armonía de estos tres factores: esfuerzo, competencia y entorno, el desempeño podrá ser valido para evaluar, pero no permitirá identificar las causas de su acondicionamiento y en consecuencia, no será posible establecer las acciones correctoras pertinentes. Esta es la segunda, y quizás más importante limitación.
La orientación del desempeño como parte del proceso de diagnóstico y apoyo, hace posible que su evaluación deje de ser solo un medio para el premio o la sanción y se enriquezca como un elemento fundamental de la planificación y el desarrollo de los recursos humanos.
Cada vez mas, comprobamos que incorporar sistemas de apreciación del desempeño para establecer y justificar diferencias retributivas, resulta insuficiente. Los planes de formación, promoción y desarrollo potencian las cualidades personales y corrigen las insuficiencias detectadas.
Un rendimiento insuficiente es tanto un problema personal como de la empresa, y es a esta a la que corresponde contribuir efectiva y sistemáticamente a la superación de las dificultades. No se tarta, pues, solo de identificar los problemas y sancionarlos, lo importante es resolverlos y a esto pueden contribuir muy significativamente los sistemas de apreciación del desempeño. Con ello, las personas percibirán que su rendimiento es más importante que el juicio que se hace a posteriori de su actuación, por que al detectar las deficiencias se identifican las causas, las cuales determinan los medios de ayuda.
Sólo así se podrá transmitir una filosofía de apoyo e integración de las personas en la organización. La apreciación del desempeño cobra un nuevo sentido personal al incidir sobre la solución, más que en el propio problema, y esto es fin de cuentas, motivación.
Estilo de dirección y costes.
Del análisis de la cuenta de resultados cabe deducir conclusiones varias que pueden constituir la base de las decisiones sobre la gestión personal y organizativa de la empresa.
Los costes de personal—por ejemplo—no solo están condicionados por los niveles salariales, sino en última instancia, por el estilo de dirección de la empresa. Así, ni el estilo autocrático tiende a generar estructuras organizativas muy jerarquizadas con excesivos niveles de supervisión y control. Puestos todos ellos indirectos que afectan es su coste y en los costes incluidos que provocan encarecimientos de plantilla, afectando de modo claro a la competitividad por precio.
Cambiar el estilo de dirección no es solo una necesidad para dar respuesta a las exigencias de una mayor flexibilidad organizativa, para favorecer una mayor integración de las personas a la empresa o para estimular la creatividad del mayor numero posible de personas, es también una necesidad económica integrada en el proceso del control de costes de la empresa.
2. ACTUALIZACIÓN
Un segundo principio que afecta la eficacia de los sistemas de gestión de los recursos humanos en la pyme, es de actualización.
Bajo este concepto queremos significar el grado de adecuación entre las bases conceptuales de los sistemas y de los requerimientos presentes y futuros de la estrategia de la empresa, lo cual implica un cambio en las ideas y en los hechos.
De forma esquemática: no podemos dirigir la empresa hoy para su éxito de mañana, con nuestras ideas de ayer.
En efecto, nuestras actuales ideas sobre la persona en la empresa están afectadas por el pasado reciente.
Los sistemas, normas, procedimientos y políticas de gestión y administración de personal, fueron diseñados para dar respuesta a los problemas que las organizaciones presentan en un marco que empieza a ser histórico: expresión predecible y producción en masa.
Su objetivo fue cubrir las necesidades de empresa relativamente estables que trataban de frente al típico desafió industrial: producir más, mas de prisa y más barato.
Calidad, no cantidad
Hoy, cada vez más, ya no se debe atender tanto la calidad sino la calidad y el grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades de los clientes, lo cual significa un cambio en los elementos básicos de la ventaja competitiva.
Los nuevos factores competitivos son la información y los conocimientos. Ambos, sin límites geográficos y con gran facilidad retransmisión.
A su vez, la información y los conocimientos constituyen la base generadora de la creatividad, de la innovación y de la respuesta al cliente. Todo ello es aportado por personas a las que hay que formar, organizar, motivar y retribuir de manera diferente a la de sus predecesores de la etapa industrial. Por ello, todos los conceptos básicos que determinan la forma y modo de organizar, formar, retribuir integrar y dirigir deberán ser consecuencia de las nuevas aplicaciones organizativas modernas.
A medida que las nuevas aplicaciones tecnológicas van tomando cuerpo, sentimos especialmente en la mediana empresa, el peso y la inadecuación de los conceptos tradicionales sobre la forma de gestionar y dirigir a las personas, y se pone de manifiesto cada vez mas que el éxito de una organización se basa, fundamentalmente, en la calidad de las personas que la integran. En consecuencia, el reto para los directivos de hoy es, básicamente, un reto humano, y esto, siendo un problema general, es particularmente critico en las pymes.
Para producir servicios de alta calidad, para responder creativa y eficazmente a las cambiantes necesidades de los mercados, las organizaciones tienen que dirigir su atención en tres direcciones: los servicios y/o productos, las personas y los clientes.
Si la organización desea que sus miembros proporcionen un servicio de alta calidad a sus clientes, deberá ofrecer a su personal un tratamiento de alta calidad.
Participar en los resultados
Si la empresa quiere crear una base de personas entusiastas y comprometidas, deberá revisar los sistemas de gestión que fueron creados para definir y controlar, mas que para integrar e implicar.
Si la empresa somos todos, todos deberíamos participar no solo en su actividad, sino también en los resultados. Esto se puede conseguir de varias formas, desde las retribuciones variables en función de los resultados, hasta la posibilidad de formar parte del accionariado.
Nada de eso funcionará si no hay un fuerte compromiso personal de la Dirección en hacer que la empresa actúe bajo el principio básico de que su gente, cada una de las personas que la integran, es el activo mas importante que posee, y si, además, no existe un fuerte liderazgo comprometido en hacerlo realidad.
Actualmente se esta diluyendo el concepto de que trabajamos para otro y “se acrecentará la necesidad de hacer realidad de que trabajamos para nosotros mismos”, que asumimos la responsabilidad de nuestro propio progreso y rendimiento, que el éxito de la organización depende totalmente de la calidad de nuestro trabajo y que tenemos los conocimientos y la experiencia necesarios para contribuir eficazmente a él.
A medida que la calidad y la innovación adquieren mayor protagonismo, las personas incrementan también su protagonismo individual.
La eficacia, la calidad y la creatividad son una realidad cuando las personas de la organización se orientan sobre los objetivos corporativos de calidad y eficacia. Esto exige nuevas formas de ejercicio y liderazgo, ya que una persona o pequeño grupo, si no está motivado puede anular el esfuerzo de todos.
La orientación hacia la eficacia y calidad a través de equipos flexibles requieren de una lealtad de todos los miembros extremadamente alta. A su vez ello precisa de una lealtad de la empresa con su personal, ofreciendo a todos y a cada uno un protagonismo real.
No es suficiente una mayor descentralización o una mas alta flexibilidad organizativa, es necesario un compromiso continuado y efectivo de la Dirección General, para otorgar a las personas un mayor control e influencia sobre su propio rendimiento.
Expansión del poder
Esto significa, en cierto modo una “expansión del poder” y solo se producirá, si se acrecienta el respeto a las personas y a sus capacidades en todos los niveles, si existen nuevas recompensas a su colaboración y si se establecen formas más eficientes de gestión.
Se precisa identificar la integración de capacidades, energías y aportaciones individuales para asegurar un espíritu corporativo, de modo que la organización pueda absorber sin traumas las situaciones imprevistas y explotar con éxito las nuevas oportunidades.
Con este enfoque, el éxito y el desarrollo de la personas en todos los niveles son excepcionalmente importantes, ya que la proximidad al cliente se produce cada vez mas y muy especialmente en la mediana empresa, y en los niveles mas bajos de la organización.
A su vez, la creciente competencia y la recesión en los consumos interiores requiere el compromiso y el entusiasmo de todos para contrarrestar esta eventualidad, y esto solo es posible con la formación de equipos involucrados en la gestión.
La participación y la colaboración hacia los objetivos comunes con fuerte implicación individual es más que una mera conveniencia: es, radicalmente, una verdadera e ineludible necesidad.
Motivaciones
Aumentar las motivaciones individualmente hacia un objetivo común. Implica en la dirección un compromiso de cambio. Cuando se habla de cambio no nos referimos a un compromiso personal ser distintos. Se trata de un compromiso personal de hacer las cosas de un modo distinto y mejor. No se trata por tanto de pretender cambiar el ser, sino el hacer, y ello implica una revisión de nuestra estructura organizativa, los estilos de dirección, de la motivación, de los sistemas de retribución, de los planes de formación y desarrollo, etc.
Significa, fundamentalmente, una revisión de la función directiva para que mandar no solo sea un proceso de control técnico, sino un medio para hacer que los intereses personales se integren y complementen con los de la organización y que todos ellos se logren de modo solidario. Solo así, el éxito de la organización será el éxito de su personal.
A su vez, integrar a las personas implica flexibilizar las estructuras organizativas.
Organización flexible
Una organización es flexible cuando responde con inteligencia al ambiente, adaptando su estructura a la flexibilidad estructural y pone de manifiesto los siguientes extremos:
1. No siempre coincide en una misma persona, capacidad técnica y habilidad directiva.
2. La formación hay que hacerla en dos líneas: Técnica y Directiva
3. Para lograr esta formación técnica y directiva, el mejor procedimiento es la dirección en equipos y por objetivos.
4. La rigidez organizativa proviene del énfasis en los aspectos técnicos en detrimento de los directivos.
5. La rigidez se genera al centrarse en los procedimientos y en los modos de hacer, en vez de centrase en lo que hay que hacer. En las organizaciones rígidas los sistemas y métodos se convierten en fines.
6. La retribución facilita o disminuye la resistencia a los cambios. Por ejemplo: si se distribuye más la docilidad a los métodos que la eficacia en los resultados.
Motivación personal
Impulsar la motivación personal hacia la misión o fines de la empresa, implica tener en cuenta—entre otras—las siguientes cuestiones:
1. A las personas hay que pedirles más amplitud de miras que sacrificios. Las personas no deben sacrificar sin mas sus intereses o los de la empresa, han de lograr sus metas individuales al alcanzar las de las organización.
2. Desarrollar la organización es desarrollar las capacidades individuales para el trabajo compartido.
3. La acción directiva no debe de tratar de liberarse de problemas, sino lograr objetivos, aunque a veces ello le ocasione problemas de relaciones internas.
4. La resolución de los problemas no es tarea exclusiva de la alta dirección y, consecuentemente, implica participación.
5. La participación debe orientarse más a detectar oportunidades que a diagnosticar problemas.
6. La participación adquiere valor no solo al buscar una mejor decisión, sino, sobre todo, al llevarla a cabo.
Todo ello es tanto como desarrollar procesos y sistemas basado en la cooperación, mantener actitudes de apertura y aceptación de las personas, establecer objetivos claros y asumibles, y a la vez, asegurar una constante formación tanto sobre la estrategia como la del grado, modo y circunstancias en que se está llevando a cabo.
Nada de esto tendrá efectividad si no se asientan los valores compartidos y en el firme propósito de hacerlos realidad, cada vez mas efectivos, de modo que se vaya consolidando la cultura institucional. Este es el marco de referencia y el principal impulso motivador de la empresa como colectividad y de las personas como individuos.
La Dirección es, básicamente, la dirección de las personas. Dirigir técnicamente consiste en enfocar la dirección hacia la actividad que se debe realizar. El genuino modo de dirigir consiste en centrar la acción directiva en la persona que debe llevar a cabo la tarea.
Este es, en definitiva, el sentido de la gestión integral de los Recursos Humanos, que es tanto como la dirección de personas y desarrollo organizativo.
Sin integración y actualización no es posible la plena eficacia metodológica, en especial en las pymes. En materia de recursos humanos, las técnicas y los sistemas, no poseen suficiente consistencia interna para lograr su eficacia con independencia del entorno, relación y modo de aplicación. Dirigidos a la mejor gestión de las personas, teniendo que aplicados, ineludiblemente por personas, los modos, el estilo, los valores, la cultura y las metas empresariales, adquieren un importancia determinante en su eficacia y eficiencia.
En definitiva lo urgente en la pequeña y median empresa no es la mera búsqueda de nuevos métodos de gestión, sino la actitud abierta al cambio, la gestión de éste y la creación de un espíritu de empresa, donde nuestra filosofía, estrategia y acción, coincidan entre si y con las demandas que el futuro requiere del hoy y las personas precisan de la empresa. Integrar y actualizar los sistemas de gestión son, en definitiva, dos facetas de una misma intencionalidad, la de humanizar la empresa. La empresa es para el hombre y sólo así será eficaz, importante y rentable.■
Pedro Rubio Domínguez/ William Rodriguez Paredes
Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.
_____________________________________________________________________
No hay comentarios:
Publicar un comentario