Una simple lectura de los titulares de la prensa diaria, permite contrastar la creciente importancia de los procesos de reestructuración de empresas. De hecho, en un contexto de creciente globalización económica –caracterizada por la internacionalización de los mercados, la cada vez mayor transnacionalización de los procesos productivos, y la expansión y progresiva autonomía de los mercados financieros– las empresas desarrollan su actividad en nuevos marcos de competencia en los que su reestructuración se convierte en un proceso dinámico y casi continuado, en claro contraste con el carácter de excepcionalidad con el que se han considerado en etapas anteriores, y en los que los acuerdos de fusión ocupan un papel destacado.
Quienes dirigen una empresa y han de decidir sobre la conveniencia de dejarse absorber o de ser independientes, deben partir de un conocimiento panorámico de la situación y estudiar el desarrollo de otras operaciones de la misma índole que se están realizando o se están gestionando a su alrededor. Les convendrá averiguar la dirección y la velocidad de las corrientes que las están impulsando. Encontrarán frecuentemente que la psicosis y con el conocimiento de las demás corrientes, la empresa tratará de eludir las que le sean adversas y tratar de utilizar las que pudieren serle favorables.
No obstante, conviene señalar que, a pesar de la importancia que han cobrado en la actualidad, los procesos de fusión -que coexisten con otros de signo contrario, de descentralización de las empresas y separación de las unidades productivas- no son novedosos. De hecho, en la literatura especializada suelen distinguirse cuatro etapas históricas en los que han coincidido grandes movimientos de concentración empresarial: una primera “oleada” de fusiones, iniciada en Estados Unidos a finales del siglo XIX y comienzos del XX; a continuación, otra durante los años 20, y que cobró mayor importancia en Europa; la siguiente, durante la segunda mitad de los 60 y principios de los 70; y finalmente la actual etapa, iniciada en Estados Unidos en los años 80, afectando con gran intensidad a los países desarrollados europeos y -en el ámbito asiático- a Japón.
Casi siempre la empresa objetivo de una fusión y/u absorción mediante una OPA puede defenderse anticipandose o contrarrestando la oferta del adversario con mejoras en los dividendos, ampliaciones de capital en condiciones favorables, devoluciones de capital con el importe de la venta de algunos activos físicos empresariales, etc.. Pero los promotores de la OPA cuentan con medios abundantes y están decididos a llevar a cabo la operación, la empresa objeto de la misma queda sometida a uno de estos peligros alternativos: desaparecer absorbida o sobrevivir de mala manera como consecuencia de los daños y el desgaste que originan las acciones defensivas.
Bastantes empresas, además de afrontar problemas diarios agudos, como los que platea la escasez de medios financieros o la competencia, han de dedicar buena parte de sus recursos y esfuerzos a mantener su independencia y reparar las heridas sufridas en esta defensa, Por ello, en algunos casos lo mas aconsejable es que los ejecutivos negocien las mejores condiciones de venta, sin dejar por eso de prepararse para un eventual combate.
Todos hemos visto en el cine y en la televisión relatos de ejecutivos agresivos que a toda costa desean hacerse con una empresa, y los graves daños morales y económicos que esto supone para la misma empresa y a sus empleados, Los ejecutivos suelen intentar compensarse de los perjuicios que sufrirán cuando su empresa sea absorbida., fijandose para tal eventualidad fuertes indemnizaciones o elevadas pensiones.
Los problemas que se suscitan en la integración de plantillas con condiciones laborales diferenciadas son importantes. La homogeneización de las condiciones laborales de las plantillas afectadas es un proceso complejo, que puede extenderse a lo largo de un período más o menos largo, y en el que se plantean diferentes obstáculos relativos a cuestiones como las estructuras salariales, clasificación profesional u organización del trabajo. En este sentido, la forma en que se desarrolla el proceso de integración constituye uno de los factores clave para el éxito o fracaso de la fusión.
Una forma de oponerse a una OPA es que los propios directivos de la empresa realicen una oferta competitiva empleando para ello fondos obtenidos a crédito con la garantía de sus propios patrimonios personales y/o familiares.
Pedro Rubio Domínguez(MDI)
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