El paradigma de una Estrategia de
Fidelización bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas
Harley-Davidson.
El entorno de la competitividad
en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acento en la
captación de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar la cuota
de mercado, muchas compañías han descuidado la atención a sus clientes, creando
así la paradoja situación de invertir esfuerzos en captar, sufriendo al tiempo
un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes. Es clave que las
empresas comprendan que las Estrategias de Retención y Fidelización de clientes
son, al menos, igual de importantes que las de captación y, sobre todo, más
rentables.
Muchas compañías optan por asumir
crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblando a la vez,
sus esfuerzos de captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda,
inadmisible, porque con una competencia recrudecida, dar por sentado que un
porcentaje anual de clientes se marcha no es tolerable. Absurdo, porque no es
un secreto que la capacidad de clientes nuevos es mucho más difícil y, sobre
todo, costosa que la retención de los clientes en cartera. Estudios recientes demuestran que retener un
cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar uno nuevo,
Pensemos, por ejemplo, en una
entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa
de abandono anual del 18%--cifras promedio del sector asegurador europeo-- Esta
tasa significa la marcha de 1.500 clientes cada día laborable. ¿Perder a 1.500 clientes diarios puede
asumirse como un gasto extraordinario más? ¿Tiene algún sentido redoblar los
costosos esfuerzos de captación sin aplicar el mismo empeño en retener a los
clientes en cartera? La respuesta en un "no" rotundo.
Todas las compañías aspiran a
tener clientes fieles. ¿Por qué? Porque cuesta menos atenderles, es más fácil
que adquieran nuevos productos y servicios-- cross-selling, up-selling--
y tienen un elevado índice de referenciación para prescribirlos ante clientes
potenciales. Esta lógica aplastante ha llevado a la mayoría de las empresas a
lanzarse a acciones de fidelización que, en la mayoría de los casos, pasan por
los conocidos "programas y tarjetas de puntos" y por los "clubes
de clientes". Estas estrategias no son válidas en sí mismas. Pueden
ser grandes éxitos o rotundos fracasos en función de un elemento muy concreto:
el grado de conocimiento que las empresas tengan de sus clientes, de su valor y
de sus necesidades; de su relación y vinculación con la compañía.
Por ello, es obligatorio que
cualquier empresa, como hemos visto anteriormente, tenga una adecuada
Estrategia de Segmentación de la cartera de clientes. Sólo con una correcta segmentación
de la cartera viva permite crear Planes de Retención y Fidelización no sólo
exitosos, sino rentables para la compañía; una circunstancia que no se da
siempre.
El paradigma de una Estrategia de
Fidelización bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas
Harley-Davidson. La marca ha conseguido crear tal vinculación con sus clientes
que éstos no son sólo acérrimos defensores, sino que han hecho de su devoción a
la marca un "modus vivendi": comparten indumentaria, filosofía vital,
pasión por los viajes, etc. Creando un Club de Clientes (el Harley Owners
Group) que reúne a cerca de un millón de personas en el mundo, Harley-Davidson
contribuyó a salir de su sonada crisis de los años 80 para transformarse, hoy,
en la empresa líder en su segmento.
¿Hay mayor cliente que el capaz
de tatuarse la marca de una compañía?
Siga usted leyendo los artículos que publicaremos sobre este tema y
descubrirá como lograrlo.
Pedro Valdés
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