Nuestra experiencia nos indica que el equipo comercial realiza su labor diaria de una forma mecánica e invariable durante todos sus años de experiencia. Por ello, las empresas han de aleccionarse sobre cómo adaptarse a los tiempos, y eso implica tanto el día a día como los objetivos estratégicos.
Este tema es uno de los más significativos y extensos del Cuaderno, ya que describe con detalle el día a día del vendedor, quien podrá consultarlo cuando se le plantee una duda. En términos generales, los objetivos servirán de estela para dirigir sus acciones, las funciones de guía práctica en su quehacer diario, los retos harán de motivación a alcanzar en un futuro no muy lejano, y las herramientas de trabajo de ayuda material.
1. Objetivos del asesor comercial
Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución, como los vendedores conocen su zona pueden contribuir a la elaboración de los objetivos con su opinión; sólo el mero hecho de preguntarles ya les motiva.
Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices o «recomendaciones» dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
Nuestra experiencia nos indica que lo ideal es marcar el objetivo principal que el equipo comercial ha de lograr en conjunto, y que en muchos casos consiste en obtener de manera profesional la mayor cobertura de mercado, así como la mejor imagen tanto para la empresa como para el producto dentro de su cartera de clientes o zona, y siempre con una actitud de compromiso con el cliente.
En segundo lugar, se enumeran los objetivos respecto a las siguientes variables, y que varían según la política comercial de cada compañía:
- Respecto a la empresa.
- Respecto a la red comercial.
- Respecto a nuestros productos.
- Respecto a la competencia.
- Respecto a las herramientas de venta.
- Respecto a nuestros clientes.
Es imprescindible que los objetivos sean formulados de una manera clara, directa y que no den lugar a ningún tipo de tergiversación por parte del vendedor.
2. Funciones del asesor comercial
Antes de describir las funciones del vendedor, conviene hacer hincapié en la importancia que su gestión tiene para que la empresa siga siendo competitiva, y destacar que su proactividad e implicación en todo el proceso comercial y con todo el equipo serán los motores para alcanzar los objetivos establecidos.
Hemos considerado oportuno dividir las funciones del asesor comercial según las fases de su trabajo: antes, durante y después de la venta. Algunos manuales también incluyen otras funciones como la del cobro o el lanzamiento de productos. A continuación se desglosa cronológicamente cada etapa, que variará según la empresa para la que se realice el manual:
Antes de la venta. Realizar prospecciones, organizar el tiempo, intentar descubrir nuevos sectores, establecer contacto previo con el cliente, preparar las rutas, preparar las visitas.
Durante la venta, la visita. Presentación, oferta, tratamiento de objeciones, cierre de la venta.
Después de la venta, el seguimiento. Análisis de cumplimiento de objetivos, informe de gestión diario o raport, atender reclamaciones e incidencias.
3. Principales retos del vendedor del futuro
Dentro de los retos del vendedor, hemos tenido la oportunidad de apreciar que es ineludible insistir en los cambios que actualmente está experimentando el mercado, así como enfatizar la importancia de que el vendedor conjugue los intereses de la empresa con los del cliente a través del Business Intelligence.
En general, en el manual planteamos varios retos a los que el vendedor ha de hacer frente:
- Clientes.
- Competidores.
- Productos del sector en el que opera la empresa.
- Nuevas tecnologías.
- Gestión del conocimiento.
- Flexibilidad.
- Cambio de modelo de venta.
4. Herramientas de trabajo
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen soluciones electrónicas capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad.
Aunque cada empresa opera de manera diferente y el contenido de este apartado varía, nuestra experiencia nos indica que existen fundamentalmente dos herramientas que el vendedor debe manejar con la máxima familiaridad.
Por ello nos valdremos del siguiente material logístico:
Fichas de cliente. El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos:
– Datos del cliente y su clasificación.
– Frecuencia de la visita.
– Forma de pago y plazos.
– Fecha de la última visita realizada.
– Volumen de pedidos del año anterior.
– Volumen de pedidos previstos para este año.
– Cantidad servida en el último pedido.
– La gama de productos que trabaja.
– Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia.
– Observaciones.
Esto nos permitirá evaluar:
– El tiempo transcurrido desde la última visita.
– La rotación del producto en ese tiempo.
– El comportamiento de nuestro producto en este período.
– Tendencias del mercado.
– Etcétera.
Raport o informe de gestión. Se entregará diariamente o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento. Tiene como finalidad conocer lo siguiente:
– La actividad diaria del vendedor.
– Resultado de la gestión de ventas.
– El grado de cobertura de los objetivos.
– Gestión de cobros realizados.
– Kilómetros recorridos.
– Clientes nuevos conseguidos.
– Productos vendidos.
– Observaciones.
Es frecuente que el vendedor sea reacio a este tipo de herramientas, pero hay que hacerle ver la importancia de disponer de una base de datos actualizada para una gestión profesional y un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes. Del mismo modo, la dirección comercial ha de enfatizar la necesidad de que se complete diariamente y de que se incluya toda la información que la empresa desea conocer.
5. Rutas de venta
Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control.
Creemos en que es necesario aprovechar correctamente las rutas, para lo cual en el manual exponemos las ventajas que tiene la definición de rutas en la gestión comercial. Queda justificada la división en rutas para conseguir:
- Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.
- Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.
- Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.
- Asegurar una mejor cobertura del mercado.
- Eliminar la duplicidad de gestiones.
- Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor.
- Un adecuado control y seguimiento.
- Realizar planes de expansión.
6. La motivación en el entorno del asesor comercial
Promover y fomentar la motivación del vendedor ha de ser un propósito constante de la dirección comercial. Por ello, el contenido de este apartado ha de cuidarse con especial dedicación, ya que ha de ser eminentemente alentador y didáctico para el vendedor. En este sentido, destacaremos la importancia que le da la empresa a la preparación y motivación del equipo comercial, razón por la cual les anima a que afinen su perfil profesional en los siguientes aspectos:
- Actitudes adquiridas.
- Aptitudes innatas.
- Proactividad (involucrarse, ser positivo).
EL MERCADO
Nuestra experiencia nos indica que los equipos comerciales están acostumbrados a operar sin conocer el mercado en el que operan. Un error común que ha de ser solventado con una frecuente utilización del know how empresarial.
A diferencia de los apartados anteriores, el contenido de éste variará en gran medida en función de la empresa para la que se elabore el manual pero en general han de darse datos presentes y útiles para que el vendedor tenga una visión global de la situación del mercado en el que se desenvuelve habitualmente.
1. El mercado de la empresa
Partiendo de una definición teórica de mercado, describiremos el mercado y sector en el que opera la empresa, incluyendo por ejemplo situación actual y público objetivo de cada producto.
2. Principales características del sector
Un análisis de las principales tendencias del sector permitirá al vendedor ponerse al día. Se trata de una breve exposición de los datos más relevantes del mercado, tales como consumo, acompañados de gráficos y tablas.
3. Principales competidores
Lo ideal en este apartado es incluir un ranking de competidores, donde se represente la situación real de la empresa dentro del sector. También conviene mencionar brevemente el posicionamiento de cada una para que el vendedor perciba las diferencias respecto a su propia empresa.
4. ¿Qué nos diferencia de la competencia?
Conviene que la empresa determine cuál es el valor añadido que el vendedor debe ofrecer a la hora de promocionar su empresa, sus valores y claves de su éxito. Dependiendo de cada compañía, lo expresaremos en términos de liderazgo, posicionamiento, imagen de marca, tecnología, experiencia y profesionalidad, etc.
EL CLIENTE
Además de conocer su mercado, el vendedor ha de conocer al cliente al que se dirige, que es la razón de ser de la compañía. El cliente está cada vez más formado e informado, por lo que el asesor debe dar respuesta a sus crecientes demandas con el mismo grado de información y de una manera personalizada y con un compromiso formal.
1. Características
Como hemos comentado, conocer a los clientes es fundamental para que los vendedores adapten sus mensajes comerciales a razón de sus necesidades. Es positivo que este conocimiento abarque todas y cada una de las características que sean de interés para los vendedores, de manera que pueda profundizar en su entendimiento y en el proceso por el que pasa antes de tomar la decisión final.
2. Clasificación de clientes
La tipología de clientes de una empresa varía según el sector en que ésta se desenvuelva, pudiendo ir desde clientes directos al ámbito industrial a clientes finales del canal gran consumo.
En el manual se diferencian tantos tipos como sea necesario, para que el vendedor se familiarice con los conceptos y sea consciente de dicha distinción. Una práctica muy común es clasificarlos en tres categorías (A, B, C) en función del volumen de compra, y asignarles un nombre simbólico que los vendedores recuerden fácilmente y con el que se sientan cómodos.
3. Mecánica con cada tipo de clientes
La gestión con cada tipo de cliente es un arma estratégica que el vendedor no puede ignorar. Por ello, se explicará la mecánica más adecuada a seguir con cada tipo de cliente, según la clasificación anterior y el objetivo que se pretenda con cada uno.
4. Recuperación de clientes perdidos
La recuperación de clientes perdidos, asignatura pendiente de la gran mayoría de los equipos comerciales, puede ser tratada en el manual como una cuestión estratégica, ya que no sólo es ventajoso captar y fidelizar a los clientes habituales, sino que los clientes antiguos son una interesante opción que aumenta las oportunidades de la cartera de cada vendedor.
PRODUCTOS Y GAMAS DE PRODUCTOS
Para terminar con la descripción de la empresa en sí, incluimos una explicación detallada de su cartera de productos, independientemente de que el vendedor al que se le entrega el manual los comercialice personalmente.
1. Productos y tarifas
Enumeraremos los atributos que en general caracterizan los productos de la empresa, y los describiremos uno a uno, ya que es importante que todos los vendedores los conozcan y puedan promover la venta cruzada. En este apartado pueden incluirse como anexo las diferentes fichas técnicas de los productos.
La definición de cada producto ha de ir acompañada de las tarifas correspondientes que se aplican en la actualidad y, si están disponibles, también los descuentos.
2. Zonas y áreas de actuación
No son muchas las empresas que incluyen este apartado en el manual, pero cuando se trate de estructuras complejas es conveniente hacer un breve recordatorio de las zonas y áreas en las que mejor se comercializa cada producto.
POLÍTICA COMERCIAL
1. Objetivos anuales y facturación
Proporcionaremos la cifra exacta de lo que se pretende conseguir para el próximo año y que en muchos casos la cifra varía para cada vendedor. De esta manera, ningún vendedor podrá poner en duda a lo que se le requiere, ni el departamento comercial tendrá que recordarlo con frecuencia, aunque sí realizar un seguimiento puntual de los objetivos a través de: previsto, realizado y diferencia.
La cifra de facturación es un dato susceptible de ser incluido o no en el manual. En el caso de serlo, dará una visión del éxito que está logrando la empresa, y en él indirectamente han participado todos los vendedores.
2. Condiciones de pago y envío
Cuando es directa o indirectamente responsabilidad del vendedor, incluiremos las condiciones de pago y envío, y en otros casos lo haremos a modo informativo para que el vendedor esté integrado en todo el proceso comercial.
3. Política de remuneración comercial
Los rápeles, comisiones e incentivos también son datos que muchas empresas prefieren omitir, aunque aconsejamos que se establezcan por escrito en el manual las cláusulas básicas, que serán actualizadas cuando la dirección lo estime oportuno.
4. La feria como estrategia comercial
Es frecuente que las empresas con presencia en ferias no las sepan aprovechar como estrategia comercial y, por tanto, desperdicien la oportunidad a la vez que los recursos económicos y humanos. Resaltaremos las ventajas de asistir y gestionar la participación en la feria, así como las claves para que se convierta en éxito y el equipo comercial capte nuevos clientes y establezca unas relaciones profesionales positivas.
LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL
Hemos podido constatar que este capítulo varía mucho según cada empresa, sus productos y su política. En general, se describe el proceso de la organización comercial, desde la producción hasta la entrega del producto.
La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en:
- Fijar los objetivos.
- Planificarlos.
- Poner en funcionamiento métodos de control.
La experiencia ha demostrado que una de las principales fuentes de información interna que tienen la compañías es su propio equipo comercial, al saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de gestión y control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compañías con óptica de marketing irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del mercado.
Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarle o insistir en ello.
NUEVAS TECNOLOGÍAS
Las nuevas tecnologías han pasado a ser un recurso ineludible en la gestión diaria del asesor comercial. Sin embargo, hemos podido comprobar que existe cierta reticencia por parte de los vendedores por adaptarse a los cambios y adoptar los nuevos recursos. Es por ello por lo que incluiremos una evaluación detallada y convincente de las tecnologías y sus ventajas.
1. Los avances tecnológicos e Internet en la compañía
Describir las herramientas tecnológicas de las que dispone el vendedor en la actualidad permitirá a la empresa hacerle partícipe del esfuerzo que se está realizando por mantenerse en la vanguardia y por facilitar su trabajo para alcanzar mayor eficiencia y aportarle un valor añadido al cliente.
Convencer al vendedor de la necesidad de aplicar las tecnologías disponibles es la tarea más ardua de este apartado, por ello, enumeraremos las ventajas que el empleo de las nuevas tecnologías puede verdaderamente aportar al vendedor en la gestión diaria.
2. Reto de la compañía
Dependiendo del grado de implicación actual de la compañía con las nuevas tecnologías, el futuro requerirá unas u otras operaciones que le permitirán adaptarse a la evolución del mercado y ser más competitiva.■
Pedro Rubio Domínguez (MDI)
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