DELEGACIÓN DE FUNCIONES

Hoy voy a presentar una nueva reflexión contenida en mis cursos relativos a las Habilidades Directivas y que tiene que ver con la delegación de funciones, tan exigida siempre a los directivos de las compañías que acusan una suerte de síndrome de Estocolmo, en el que acaban dependiendo del convencimiento de su imprescindibilidad profesional.

Siempre hemos oído decir aquello de que “nadie es imprescindible” pero no sé porqué no nos lo acabamos de creer y, lo que es peor, los hechos vienen en muchas ocasiones a demostrar lo contrario. La cuestión es, ¿quién tiene la culpa de que esto sea así más de lo debido?

En uno de los vídeos de la serie House da luz a esta reflexión con una duración aproximada de catorce minutos, nos encontramos con hechos absolutamente extremos pero que vienen a reflejar las distintas caras que toma la situación una vez consumada la delegación de funciones por un líder de prestigio (por conocimiento y experiencia) dejando el poder en manos de su segundo, el doctor Eric Foreman, persona con amplios conocimientos médicos y un currículo intachable pero sin las dotes de liderazgo necesarias para dirigir un equipo tan complejo como el conformado por los médicos que están luchando por la obtención de dos plazas permanentes al lado de House. 

De hecho, Foreman, dispone de un estilo de dirección completamente opuesto al de su mentor, mucho más relajado, más respetuoso pero, no por ello, menos impositivo y egocéntrico, de hecho hay muchas maneras de ocultar nuestra verdadera tendencia interior a imponer nuestra voluntad. House no engaña, Foreman trata de simular su verdadera tendencia bajo unas formas mucho más suaves, elegantes y participativas.

Y es que, realmente, una de las cosas que más se esperan de un líder es que sepa resolver las situaciones que se presentan. Ser líder no es sólo detentar el poder otorgado por la organización, ni ser el más simpático -popular- del grupo, ni el más querido -notoriedad- tampoco; ser líder implica ser, por encima de todo, resolutivo y que los demás confíen en ti y en tus dotes y conocimientos para sacarlos del atolladero. Estamos cansados de ver películas bélicas en las que, los dispuestos a morir, confían más en su sargento que en el teniente del equipo y mientras a uno le obedecen por obligación, al otro le siguen con devoción.

Bajo estas circunstancias, la delegación de funciones se torna compleja y difícil de acometer con el convencimiento de que, a nuestra marcha, todo va a seguir igual que si estuviéramos nosotros presentes, por lo menos en cuanto a los resultados. Nadie habla aquí de los estilos que cualquiera es bueno si los resultados responden a las expectativas esperadas.

A pesar de ello, hemos de seguir delegando y, lo más importante, desarrollar, desde los primeros momentos en los que somos merecedores de una responsabilidad, una labor pedagógica entre nuestros más directos colaboradores y muy especialmente con nuestros segundos respecto al significado de lo que es y representa un equipo y cada uno de sus componentes. Las cosas no giran alrededor de los líderes si no de los objetivos de la organización. Los líderes como el resto de componentes de cualquier organización son actores principales de una función no la función en sí misma.

Todos trabajan al servicio de unos resultados y la obligación de todos es aportar la parte de su rol a favor del beneficio colectivo: el líder, el de dirigente comprometido, experto conocedor y exento de egocentrismo, abierto a todas las aportaciones y generoso en el reconocimiento; el de los componentes del equipo, el de colaboradores honestos, profesionales y dispuestos a realizar cuantas aportaciones e ideas sean necesarias en aras del bien común y el buen resultado del proyecto común que les une.■

Antonio Pascual 

Director General de

GENIAL Consulting Group

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