El nuevo gestor debe
escuchar su intuición y entrenarse en ciertos procesos mentales. Se pueden leer
los sueños y pronto pasará lo mismo con el cerebro.
Nuestros gestos nos delatan,
quizá más de lo que creemos. Está demostrado que el parpadeo se acelera ante
situaciones desagradables, que la frecuencia cardiaca aumenta ante estímulos
placenteros y desciende cuando se percibe peligro, y que la sudoración se
dispara en ambos casos. Estos tres grupos de reacciones son detectables a
simple vista.
Pero lo importante es lo que
no se ve. Ante una sorpresa, el cuerpo segrega serotonina y adrenalina,
fenómeno perfectamente mesurable. Existen técnicas, como la resonancia
magnética funcional o la electroencefalografía, que permiten que sepamos con
precisión qué áreas cerebrales se activan ante un estímulo dado. En función de
la parte de la masa encefálica en la que se registre la actividad se puede
saber si el sujeto está experimentando alegría, romanticismo, odio o estupor. Y
esto es solo el principio. “Hoy en día ya podemos leer los sueños, basta con
tener al sujeto en observación y sometido a una electroencefalografía”.
La Universidad de Princeton
pronostica que “ seremos capaces de leer el cerebro en unos tres años”,
asegura el profesor Roberto Álvarez del Blanco, director en IE Business School
del primer curso sobre neuromarketing impartido en España.
La aplicación de los avances
neurológicos al marketing (neuromarketing) ya no tiene vuelta atrás.
Pero ¿cómo afecta todo este conocimiento a la organización de las
empresas? ¿Qué tipo de competencias deben desarrollar los ejecutivos para
adaptarse a esta nueva realidad? Responder a estas dos preguntas es uno de
los objetivos que llevó a Lucía Sutil Martín a coordinar el
libro Neurociencia, empresa y marketing (Esic Editorial, 2013).
Esta doctora en Psicología y
directora del máster en Neuromanagement, que imparte la Universidad Rey Juan
Carlos, parte de la idea de que los hallazgos hechos en neurociencia, pero
también en mecánica cuántica y nanotecnología, han provocado un cambio de
paradigma al que deben adaptarse las empresas que quieran triunfar.
La aplicación al marketing
de todos los avances en neurociencias (neuromarketing) es hasta el momento la
más conocida en el mundo de la empresa. Pero dentro de poco empezaremos a
ponerle el prefijo neuro- a muchas otras áreas.
El marketing quizá sea el
terreno propicio en el que desarrollar el conocimiento sobre el funcionamiento
del cerebro: cada vez conocemos mejor los mecanismos que nos llevan a tomar
decisiones de compra. Asimismo, poder medir de forma objetiva y fiable qué
sensaciones provoca un artículo en concreto sobre los posibles compradores está
siendo toda una revolución para los departamentos de desarrollo de producto.
Efectivamente, se nos puede
clasificar, por ejemplo, en función de la sensibilidad a la recompensa a corto
plazo (esto es, quienes actúan de forma más impulsiva). Jiménez Cores apunta
que, en el caso, por ejemplo, de un puesto de técnico de control de gestión, se
puede requerir que los candidatos tengan una predominancia de cerebro
experto (es decir, que sea analítica, lógica, basada en hechos y
cuantitativa). Su rendimiento sería mejor que el de alguien que tenga
un cerebro comunicador, que aunque tuviera amplios conocimientos
relacionados con el puesto, acabaría siendo un fracaso por estar mucho más
centrado en lo interpersonal, las relaciones y en ir mucho más allá de las
tablas Excel.
Estos tipos de
cerebros se pueden determinar con los llamados test de Benziger BTSA y test de
Herrmann. También se puede alcanzar una idea sobre la personalidad del
individuo mediante el test PAPI-N o PAPI-I, que mide influencia, conciencia
profesional, mentalidad abierta, sociabilidad, dinámica de trabajo,
temperamento y búsqueda de éxito.
Otra aportación de la
neurociencia, dice Jiménez Cores, es la constatación empírica de que la
felicidad de los empleados constituye la piedra angular del éxito de cualquier
organización.
José Ignacio Bescós, consejero delegado de Unobrain Neurotechnologies,
se mostró muy contundente en el III Congreso de Neurociencia, Comunicación y
Economía celebrado en Madrid en octubre. “El big data [uso y
análisis masivo de datos para tomar decisiones],
la gamificación [integración de elementos lúdicos en otros terrenos
para motivar a la gente] y el yo cuantificable [la medición de todos
los aspectos de nuestra vida] ya empiezan a ser tendencia en Estados Unidos”.
Es cuestión de tiempo que estas prácticas se instalen en las compañías
europeas. “En EE UU ya se puede conseguir un casco de electroencefalografía por
unos 35 euros”, ilustró.
Explotar el potencial de
cada uno
Sutil deja clara su visión
desde las primeras páginas de la obra. “Si en el siglo pasado la clave del
éxito estaba en gestionar adecuadamente desde el hacer, creíamos que las
soluciones a los problemas provenían de fuera de nosotros (...), ahora el
protagonismo ya no está fuera del ser humano, sino en el interior de este, sin
olvidar la interacción con el exterior”. Es fundamental, --opina--, explotar
la potencialidad de cada individuo. Estas son, según la obra
coordinada por Sutil, las competencias que deben desarrollar los nuevos
directivos para afrontar de forma satisfactoria las crecientes complejidades
del entorno empresarial.
1. Amplitud de miras.
El más complicado de los
retos a los que nos enfrentamos es revisar la forma en que percibimos la
realidad. Desde pequeños vamos moldeando la manera en que interpretamos el
mundo. Los estudios psicológicos dicen que más del 80% de lo que percibimos
está en función de nuestras creencias internas. Las creencias que tiene un
directivo refuerzan sus percepciones, que a su vez apuntalan sus convicciones.
Es imprescindible romper este círculo vicioso y elegir de forma consciente de
qué ideas nos armamos para tomar decisiones.
2. Conciencia paradójica.
El nuevo empresario tiene
que entrenarse en pensar fuera de la lógica, en buscar alternativas creativas.
Para ello hay que estimular el lado derecho del cerebro, salirse del blanco y
negro. El problema es que hacerlo implica abandonar la comodidad pasiva. La
neurociencia ha contrastado que uno de los grandes impedimentos para producir
cambios en este sentido está relacionado con la memoria del trabajo: el cerebro
almacena los procesos que han conducido a realizar una tarea con éxito. El
cerebro automatiza los mecanismos para ahorrar energía. En una era en la que
los cambios son constantes es necesario limitar todo lo posible los
automatismos del pensamiento.
3. Mantener una visión
positiva.
Según las investigaciones
del Institut Heart-Math, el corazón humano es la fuente de energía
primaria tanto para la mente como para el cuerpo. Y la intensidad de las ondas
electromagnéticas del corazón se incrementa con las emociones positivas. Por
contra, el estrés, los conflictos, la incertidumbre y el desgaste (emociones
todas ellas propias del entorno laboral) limitan nuestra energía. Hay que
aprender a limitar, pues, la entrada de inputs negativos.
4. Conocimiento
intuitivo.
Es fundamental manejar la
mayor cantidad de información posible cuando se debe tomar una decisión. Pero
ante un exceso de datos, los análisis no siempre pueden ser todo lo lógicos que
quisiéramos. La intuición acabará jugando la mayoría de las veces un papel
destacado. El directivo ha de incluir en sus análisis los datos que acumuló de
forma no consciente y contrastarlos con su experiencia. Las conclusiones a
menudo no coinciden con análisis lógicos, pero suelen ser eficaces porque incluyen
elementos que a menudo se infravaloran.
5. Decisiones integradas.
Cuando un ejecutivo toma una
decisión ha de ser consciente y responsable. Se debe tomar en consideración la
información desde las dimensiones racional, emocional, intuitiva y experimental.
Toda decisión de cualquier miembro del equipo afecta a todo el equipo. Solo con
el ejemplo se puede establecer en la plantilla ese vínculo de pertenencia y
sentimiento de responsabilidad colectiva.
Manuel González Pascual
_____________________________________________________
_____________________________________________________
No hay comentarios:
Publicar un comentario