En
este Tema se estudian los distintos sistemas de gestión destinados a obtener
resultados efectivos en los trabajos de organización. Identifica las características principales de
los sistemas de organización, la aplicación de los análisis funcionales o
diagnósticos de calidad para verificar la eficacia de los sistemas implantados.
INTRODUCCIÓN
Hasta principio del Siglo XX el
enfoque de la gestión hacia los trabajadores era excesivamente
paternalista. Existía la convicción de
que los trabajadores satisfechos producían mejores resultados que los
descontentos. Para conseguir esta
satisfacción, los empresarios más progresistas mejoraron las condiciones tanto
ambientales como motivadoras de su mano de obra, con la esperanza de verse
compensados con mayores beneficios al disponer de trabajadores más eficientes o
entusiastas.
Tuvieron que pasar muchos años
para que se dieran cuenta de que, si bien dichos planes podrían producir
resultados, en ciertas circunstancias, en vez de presentar una solución
satisfactoria, el fracaso era evidente.
Posteriormente los investigadores
empezaron a enfocar el asunto en dos vertientes de la gestión, conocidos como: el enfoque tradicional y el enfoque de las relaciones humanas.
El primero eran los estudios
efectuados en empresas de todo tipo para poder determinar reglas que fueran de aplicación
global. El segundo, fue el resultado de
los estudios realizados a las personas en sus propios puestos de trabajo, para
averiguar los factores que influyen en la conducta de los trabajadores en esta
particular circunstancia.
Con los métodos de investigación
operativa utilizados durante la segunda guerra mundial, apareció un tercer
enfoque, conocido como “enfoque sistemático”.
LOS DISTINTOS ENFOQUES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Antes de entrar en detalles,
deberemos analizar las características principales de los tres enfoques de la
gestión a los que venimos refiriéndonos:
El enfoque tradicional. Estudia la
estructura de la organización y define los papeles de las personas en la
misma. La contribución más importante de
éste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para
crear y potenciar una empresa. Se crea
un marco de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como
dividirlas en otras tareas y la coordinación entre las mismas. Este enfoque no
es del todo completo porque es un enfoque estático. Se tienen en cuenta más las estructuras
formales que las personas que componen la organización.
El enfoque de las relaciones humanas. Es en
definitiva el resultado de la investigación de lo que realmente acontece en la
organización, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cómo la
organización informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo,
lo que aportan los pequeños grupos de producción y otros muchos aspectos de la
conducta humana en el trabajo. La principal limitación de este enfoque es que
los seres humanos son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las
causas de gran parte de la conducta.
El enfoque sistemático. En el
estudio de las organizaciones este enfoque es más amplio y más dinámico que los
anteriores. Al estudiar el progreso de
las organizaciones se observa toda la interrelación e interdependencia de los
distintos elementos que la componen, incluso la relación de la organización con
su entorno o medio ambiente.
Hay que subrayar que el binomio
“relaciones humanas – tradicional” es parte esencial del enfoque
“sistemático”. No son alternativas al
mismo, pero sí pasos evidentemente necesarios a lo largo de la vida de la
empresa, al analizar y comprender la conducta de la organización, como veremos
más adelante.
El ANÁLISIS FUNCIONAL
Está claro que para conseguir sus
objetivos, el empresario tiene que controlar su empresa, pero antes de
gestionarla tiene que conocerla. Este
conocimiento puede basarse sólo en un análisis funcional que supone
diseccionarla para ver como funciona la misma.
Desde 1986 el IEGE ha venido
realizando análisis funcionales y económicos en pequeñas y medianas empresas,
de todos los sectores y áreas geográficas, y las conclusiones a que se llegaron
en la mayoría de las ocasiones siempre han sido las siguientes:
- Baja productividad.
- Enorme competencia.
- Incremento de los problemas laborales y absentismo desaforado.
- Endurecimiento de los mercados interiores.
- Falta de penetración en las ventas.
- Dificultades en la financiación.
- Creciente presión fiscal tributaria.
- Deficiente formación en los mandos.
- Contabilidades estáticas y poco fiables.
- Erróneas e improcedentes mecanizaciones.
- Etc.
Estos resultados son elocuentes y
de la información recibida y procesada, nos permiten hacer unas consideraciones
muy importantes y que a lo largo de este curso hemos venido recomendando. Estas concreciones son la esencial
problemática de las empresas y de ahí que tengan que implantarse tratamientos
específicos que solucionen estos problemas.
Cuando analizamos la complejidad
de las organizaciones, incluso las más sencillas, nos damos cuenta de que nos
hallamos ante un fenómeno mucho más complejo en el conjunto de seres humanos
con sus necesidades físicas y psicológicas, en interacción constante en un
ambiente complejo y variable. Es cuando
realizamos la reflexión sobre “el enfoque” que hemos de darle a cada
organización estudiada.
Después de haber analizado y
activado mas de 300 empresas durante los últimos 18 años, nuestra comprensión
de los procesos implantados en las empresas y la forma en que se relacionan
todos ellos entre sí, está aún muy lejos de ser completa; de ahí que nuestro trabajo como consultores
sea todavía un largo camino a recorrer.
Somos muchos los consultores que
hemos tratado de analizar organizaciones, pero el elevado número de diferencias
en estas apreciaciones, nos demuestra la complejidad de ideas y factores que
configuran una organización. Cada
consultor puede contemplarlas desde un punto de vista distinto, todos los
cuales consideramos correctos, pero suelen dejar al margen algún elemento
vital, por lo que ninguno de los diagnósticos es completo. Los distintos “enfoques” de los estudios de las
empresas reflejan a grandes rasgos las distintas “escuelas” de pensamiento en
materia de organización.
El empresario de hoy, ya sabe que
no puede dirigir su empresa sin eficiencia a todos los niveles de la
organización. Sus hombres de Venta,
Administración y/o Producción están desbordados y de ahí que para hacer más
rentables los hombres y mujeres de su empresa, para armonizar y economizar
estos recursos, para incrementar la productividad, el empresario debe
organizarse.
Los sistemas de organización han
evolucionado la empresa moderna. La productividad
de una fábrica no es comparable ni con la cuenta de resultado ni en ambiente de
trabajo, a una fábrica donde aún subsiste la tradición y lo obsoleto. Los enfoques son distintos evidentemente.
Los resultados de un equipo de
venta—continuando con la comparación—necesitan un patrón de medida distinto y
al introducirnos en la administración, se detecta que con menos personal pero
con un sistema adecuado, se consiguen mejores resultados, existe una mejor
información y un correcto control.
EL DIAGNÓSTICO A LA EMPRESA
Los Estados Unidos de
Norteamérica son, sin duda, la economía más desarrollada de Occidente y allí,
precisamente, es donde brilla con más utilidad y dinamismo la pequeña y mediana
empresa. Algunas multinacionales muy
conocidas hoy eran pequeñas empresas hace solo 50 años.
Ya va siendo conocida en España
el servicio que prestan muchas empresas consultoras, denominado chequeo,
diagnóstico o análisis. No obstante
existen una serie de circunstancias que impiden contratar este tipo de trabajos
en la pymes. El empresario suele
equivocarse, porque considera que es muy difícil que un profesional externo
pueda llegar a descubrir puntos débiles o fuertes de su empresa que el mismo
desconozca.
Tampoco este empresario es amigo
de abrir a terceros las puertas de su empresa o negocio y guarda suspicacias
respecto a la potencial filtración de estas informaciones obtenidas en su
empresa a bancos, la competencia o sus relaciones con Hacienda. Por último, sus dudas respecto a la
rentabilidad que vaya a producir el coste del análisis también constituyen un
freno a la realización de estos trabajos.
Pese a los inconvenientes
apuntados, existen una serie de razones objetivas que sugieren beneficios a la
empresa con un análisis realizado por profesionales externos. Entre los motivos que nacen de las
dificultades pueden figurar las crisis en las finanzas, en las ventas o en la
fabricación; las posibles diferencias de
criterios entre los socios o el alto en el camino para replegarse o ser
absorbido.
Por el contrario, otros aspectos
positivos y dinámicos, también pueden converger en la conveniencia de realizar
un análisis a la empresa, tales como: la proyección de nuevos mercados, los
incrementos en la cifra ventas, la
racionalización de los procesos productivos de la empresa en sus distintas
áreas funcionales, o el intento de consolidación de las actividades actuales
antes de entrar en nuevos planteamientos.
FINALIDAD DE LOS ANÁLISIS
Cuando se realiza un análisis
integral a una empresa no se trata de auditar sus cuentas. No es una mentalidad contable la que preside
este tipo de trabajo. El chequeo global
implica analizar el área comercial, desde la cifra de ventas hasta el registro
de marcas, pasando por las características de la red comercial, analizar los
procesos productivos, desde las instalaciones y capacidades hasta los controles
de costes y la calidad; el área
administrativa y financiera, desde los sistemas contables hasta el análisis de
la cuenta de resultados.
Se trata en definitiva, del
estudio del funcionamiento de todos y cada uno los departamentos de la empresa
y la incidencia de este funcionamiento sobre la rentabilidad. El diagnóstico global tampoco puede olvidarse
de los recursos humanos y la calidad y eficiencia en la gestión de los
responsables tanto intermedios como superiores de la empresa.
Las conclusiones obtenidas por un
buen trabajo de análisis podrán permitir al empresario contrastar su opinión
subjetiva y la de sus colaboradores más significativos con profesionales externos,
lo cual no implica que existan divergencias iniciales o finales. Se supone que
el análisis debe aportar objetividad, dado que sus conclusiones no están
comprometidas por limitaciones de funcionamiento o intereses internos.
También el análisis aporta una
nueva panorámica y contempla el bosque y los árboles. El analista habrá tenido la oportunidad de
conocer empresas y sectores, lo cual enriquece su perspectiva. Por último, la realización de un análisis
puede ser un revulsivo eficaz que reactive el espíritu y las responsabilidades
de las personas que dirigen la empresa.
La primera tarea es establecer lo
que todas las organizaciones tienen en común y que podríamos generalizar como
indicamos a continuación:
- Propósito o meta. Esto no implica necesariamente que todos los miembros de la empresa compartan las mismas metas o las sitúen en mismo orden de prioridades.
- Actividades y procedimiento. Que dicta la organización para conseguir una finalidad y la división de actividades en tareas o deberes que se pueden asignar a individuos dentro de la organización.
- La integración de los trabajos. En unidades organizadas que se pueden coordinar mediante distintos métodos, inclusive con una jerarquía formal o cadena de mando.
- Motivaciones, interacciones, actitudes y valores. La empresa fomenta en sus trabajadores el desarrollo óptimo para alcanzar los objetivos propuestos, en tanto que otros trabajadores son eventuales y pueden estar en conflicto con las necesidades de la totalidad de la organización.
- Procesos. Tales como: toma de decisiones, comunicación, control, incentivos o castigos, esenciales porque se utilizan para poner en marcha los objetivos de la empresa.
- Estilo o patrón de organización. Que no significa otro rasgo más, sino la concordancia y/o compatibilidad entre todos los rasgos anteriormente citados.
A partir de estos rasgos de la
empresa analizada, obtendremos las claves para el desarrollo de las distintas
escuelas del pensamiento sobre la Gestión.
La escuela clásica o tradicional. Tiende a
concentrarse casi en exclusiva en los tres primeros rasgos.
La de relaciones humanas. Se interesa
nada más que en el cuarto rasgo, aunque puede también incluir el quinto.
La escuela de los sistemas. Empezó con
el quinto y sexto rasgo, pero por último trató de abarcar en su análisis todos
los rasgos.
EL ENFOQUE SISTEMÁTICO
Los avances tecnológicos y el
ambiente social en el cual opera la empresa influyen en sus necesidades y
determina, en definitiva, el tipo de estructura apropiada de su organización;
estos son los motivos primordiales en el enfoque sistemático y su desarrollo.
En el Tema 18 vimos que la
organización está integrada por dos sub-sistemas: el proceso de la información y la toma de decisiones, y la interacción entre los mismos está perfectamente
enfocada desde el punto de vista “sistemático”.
Esto viene ilustrado como un
rango esencial en la “Teoría Behaviourista de la Organización”
de Cyert y
March.
Estos autores veían la organización dividida en una serie de
sub-sistemas que actúan entre sí, prestando especial atención a los límites
entre estos dos sub-sistemas.
La organización sistemática tiene
varios sub-sistemas:
- Operativos. Que tratan de alcanzar los objetivos establecidos de forma eficaz y eficiente.
- Coordinadores. Se refiere a pasar los objetivos a planes y procedimientos de la operación.
- Estratégico. Que relacionan las actividades de la organización con su mercado o entorno inmediato.
Por ejemplo, la introducción de
nuevos procedimientos tecnológicos (Intranet) puede reducir la dependencia del
sub-sistema coordinador en lo referido a sistemas de control administrativo y
planificación, creando nuevos problemas en la gestión. Esto puede considerarse un problema entre los
límites del sub-sistema operativo y el coordinador.
RESUMEN
Hemos
estudiado brevemente las estructuras y el enfoque del diseño de los sistemas
que creemos adecuados para la gestión de nuestra empresa. Pero el gran problema técnico es que su
desarrollo resulta a veces demasiado complejo, pero la forma en que los hemos enunciado
nos puede servir en la práctica para el desarrollo de la estructura de nuestra
propia empresa.
Los
problemas para el enfoque sistemático podemos resumirlos así:
- La falta de claridad en la interpretación de los postulados, y por ello causa confusión.
- Hay que dedicar considerables recursos al desarrollo y formación del personal.
- La organización debe estar muy pendiente de las comunicaciones internas y precisa un alto nivel de calidad en la gestión empresarial para trabajar con eficacia.
- Es necesario dedicar mucho tiempo para administrar la estructura del sistema.
- Todos los integrantes del sistema tienen que tener responsabilidades en la comunicación, para que esta sea eficaz.
- Las aspiraciones deben hacer crecer a la empresa, pero no es conveniente hacer promesas imposibles.
- Para ayudar a los empresarios, los directivos de empresa deben poner en duda los conceptos que estén muy arraigados en la empresa.
- Las aspiraciones sólo son vigorizantes cuando están basadas en ideas nuevas para triunfar, pero el efecto acumulativo de una serie de cambios pequeños y entrelazados puede ser a veces muy complicado.
EJEMPLO PRÁCTICO (I)
Pensemos en una organización que
ha solicitado a un experto que efectúe un análisis funcional de la misma.
Los principales problemas a
juicio de la Dirección son:
- La Oficina Central no obtiene la suficiente información las Delegaciones territoriales.
- A su vez los delegados se quejan de que la Oficina Central exige cosas sin tener en cuenta los problemas de la Delegación.
- Estos también se quejan que la Oficina Central no suministra los productos que estos demandan lo que a su vez provoca incumplir compromisos con sus clientes de zona.
- Que los ejecutivos de la Oficina Central se entrometen en los asuntos de la Delegación.
El Consultor, una vez analizado
el problema, puede emplear tres enfoques, cada uno de los cuales determinará
una serie de cuestiones o planteamientos distintos.
A)
ENFOQUE TRADICIONAL
¿Qué
obligaciones contemplan las tareas concretas de los delegados?
¿Están
bien definidas las relaciones entre ellas?
¿Tienen los delegados definidas claramente sus responsabilidades, inclusive las de informar
a la Oficina Central?
¿Tienen los delegados definidas claramente sus responsabilidades, inclusive las de informar
a la Oficina Central?
¿Conoce
cada delegado cuáles son sus objetivos?
¿Están
bien definidas las relaciones entre los delegados y los distintos departamentos
de la
Oficina Central?
Oficina Central?
¿Sabe
el delegado cuando la autoridad funcional la tiene el departamento
especializado o
consultores internos de la Oficina Central?
¿Existe
una línea clara de autoridad?
¿A
quién o a quienes informan los delegados?
¿Cuantos
delegados informan a sus superiores en la Oficina Central?
¿Son
demasiados delegados para ejercer un perfecto control sobre los mismos?
El Consultor en este caso con
esta batería de preguntas, buscaría el origen de las dificultades con el fin de
aclarar responsabilidades y determinar la autoridad. En resumen, un enfoque clásico o tradicional.
B)
ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
¿Cuál
es el trabajo del Delegado de Zona?
¿Qué es
lo que se le pide que haga?
¿Qué
dificultades o barreras encuentra para su cumplimiento?
¿Cómo
asume su papel como Delegado?
¿Que
cree que espera de su gestión la Oficina Central?
¿Qué
espera él de la Oficina Central?
¿Qué
esperan sus Jefes de él?
¿Qué
esperan de él el personal a su cargo en la Delegación?
¿Está
de acuerdo el Delegado de las distintas expectativas de negocio creadas para su
Delegación?
En caso
contrario ¿podría esta situación crear un conflicto entre ambas partes?
¿Qué
contactos personales mantiene el Delegado con la Oficina Central?
¿Con
qué periodicidad o frecuencia se producen éstos?
Si
existen discrepancias o puntos de vista diferentes ¿Las discuten?
¿Hasta
que punto comprende la Oficina Central los problemas de la Delegación?
¿Qué
opinan los Delegados sobre el papel de Oficina Central y el papel que debe
jugar ésta?
El Consultor con la recomendación
de este enfoque propiciaría que las personas de la Oficina Central entendieran
mejor los problemas del Delegado. Al
igual que en el enfoque tradicional, el de las relaciones humanas puede evidenciar
la necesidad de que ambos grupos tengan bien claro cuales son los objetivos del
Delegado y como se vinculan a los objetivos generales de la Organización.
C) ENFOQUE SISTEMÁTICO
¿Qué
tipo de información se dirige desde la Delegación a la Oficina Central?
¿Quién
la recibe y donde va a continuación?
¿Cómo
fluye la información de la O.C. a la Delegación?
¿Por
qué canales pasa?
¿Qué
información precisa el Delegado?
¿Qué
información necesita la Oficina Central?
¿Cómo
se comparan ambas informaciones y que beneficio se obtiene de esta relación
¿Cómo
obtiene la empresa información de su mercado y a través de que canales se
procesa para que llegue a los centros claves para la toma de decisiones?
Una vez
que esta información pasa por el sistema de la organización ¿a través de que
sub-sistemas tiene que pasar?
¿Están
los papeles claramente definidos y ubicados en los distintos sub-sistemas de la
organización?
Si un
papel actúa en los límites de dos o más sub-sistemas, ¿qué implicaciones
existen para que éste facilite el paso de la información?
¿Cómo
se debe gestionar este proceso?
¿Cuál
es la función del Delegado?
¿Cuáles
son los distintos sistemas que deben aplicarse cuando existan problemas en las
relaciones entre la O.C. y los Delegados?
El Delegado se encuentra en este
análisis de dos tipos de tesituras: primero, entre la Oficina Central y la
Delegación; segundo, entre la empresa y el cliente.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin finalidad
comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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