Es este Tema se describen los estilos de gestión y formas de
liderazgo. Identifica los componentes de
la motivación del personal, como adaptar la motivación al estilo de gestión y
evalúa las características que facilitan el éxito de la Gerencia.
INTRODUCCIÓN
Existen diversas
teorías sobre la motivación y éstas se han experimentado en distintas
situaciones y todas ellas han aportado algo a nuestra comprensión.
La productividad y
la eficacia dependen en gran medida de la preparación de las
personas. Cuanta mayor libertad se dé a éstas, mayor será su motivación
respecto a la eficacia y rentabilidad de la empresa.
La teoría de la
motivación trata de responder a dos cuestiones principales:
- ¿Qué condiciones son necesarias para seleccionar y preparar un grupo de trabajo? Es decir, ¿qué motiva a los miembros del grupo a permanecer en él?
- ¿Qué condiciones de trabajo son necesarias para conseguir los objetivos de productividad que exige la organización.
Las modernas técnicas
de gestión indican que el líder tolerante y democrático se apoya en la
inteligencia y preparación de los subordinados;
aprovechan al máximo sus posibilidades y el líder les presta su consejo,
apoyo y comprensión. Sin embargo, en la práctica, todo ello debería estar
basado en las siguientes premisas:
- La relación entre las partes requiere una perfecta coordinación y comunicación.
- Es necesario un alto nivel de eficiencia en el líder para hacer frente a las ideas y/u objeciones del grupo.
En muchas de nuestras
empresas y en los niveles intermedios de la organización existe una falta de
preparación para operar con éxito.
Pueden asistir a cursos de formación, pero aún así no se mejora todavía
el nivel de preparación óptimo deseado.
LAS PRIMERAS TEORÍAS DE LA
MOTIVACIÓN
No es posible estudiar
las teorías de la motivación sin mencionar las teorías de Taylor sobre la “gestión
científica” o la de las “jerarquías
de las necesidades” de Maslow.
Según Taylor el
esfuerzo y retribución económicas a los trabajadores deben estar debidamente
compensados, es decir, lo primero que motiva a los trabajadores es la
oportunidad de ganar lo más posible. Es
por ello que el gestor debe diseñar y coordinar el trabajo de tal forma que
ofrezca la posibilidad a los trabajadores de incrementar sus ingresos en
función del esfuerzo requerido. Los
índices de productividad y los resultados e incentivos financieros son
directamente proporcionales.
La gestión científica
supone la división del trabajo, donde las tareas de subdividen en pequeñas
tareas, ejecutadas por una mano de obra no muy especializada, respecto a otros
niveles en el sistema de producción masiva.
Esta departamentación lleva generalmente a una continua rotación de la
mano de obra, absentismo y falta de cooperación que son, como hemos mencionado
anteriormente, los síntomas de baja motivación y moral por parte del
trabajador.
Esta reacción negativa
de los trabajadores del enfoque de su trabajo a través de la gestión
científica, fue lo que motivó a otros científicos a buscar teorías alternativas
de motivación que no se basaran o dependieran exclusivamente del aspecto
económico.
La “Jerarquía de las
Necesidades” de Maslow se ha estudiado anteriormente. Lo importante es recordar que una persona
adulta está sometida a todo tipo de necesidades y no puede abstraerse sólo en
trabajar y dejar de lado sus necesidades básicas. El trabajador acude al trabajo con sus cinco
niveles de necesidad y tratará de satisfacerlas a través del mismo.
La responsabilidad del
gestor es brindar la oportunidad a los trabajadores de su empresa de satisfacer
todas sus necesidades a través del trabajo.
Las distintas técnicas
a emplear se estudian en otra parte de este Curso. Pero hay que advertir en
este punto que, las técnicas que podamos aplicar a los trabajadores de un nivel
de actuación podrán fracasar estrepitosamente si lo aplicamos en un trabajador
de otro nivel.
Por ejemplo: los
trabajadores del nivel 5 se ven motivados por el reto, el grado de dificultad y
la oportunidad de salir adelante; son
personas a las que el riesgo les motiva y estimula. Por el contrario, un trabajador del nivel 2,
se opondrá con todas sus fuerzas a los cambios propuestos.
TEORÍA DE LOS FACTORES DE
HERZBERG.
Herzberg identificó dos
factores que influyen en la motivación en el trabajo. A éstos les llamó factores: “ambientales” y
“motivadores”. El primero se puede considerar como el ámbito
o contexto del trabajo (antecedente), y el segundo el contenido del trabajo
(consecuente). Citamos a continuación
algunos ejemplos de la diferencia que se dan en estos dos factores.
AMBIENTALES MOTIVADORES
(Contexto del trabajo) (Contenido del trabajo)
ADMINISTRACIÓN Y POLÍTICA NIVEL DE ÉXITO
DE LA EMPRESA
CALIDAD DE SUPERVISIÓN
RECONOCIMIENTO
CONDICIONES DE TRABAJO LA
PROPIA NATURALEZA DEL
TRABAJO
RELACIONES CON EL SUPERVISOR NIVEL DE RESPONSABILIDAD
NORMAS DE SEGURIDAD OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO
Los factores de la
columna izquierda muestran los niveles mayores de insatisfacción, si no son
aceptados previamente por las personas.
En cambio los factores de la derecha pueden tener influencia directa en
el nivel de motivación experimentado por los trabajadores y son efectivos
porque inclinan a la persona a esforzarse y trabajar mejor.
Los factores
ambientales se basan en los impulsos primarios y los factores de
motivación son de naturaleza psicológica. Cuando a una persona se le niegan
los factores motivadores, se producen síntomas de apatía, inquietud,
descontento, pereza, errores, absentismo, falta de puntualidad, etc. y toda una
serie de actitudes llamadas “crisis de identidad”.
En ocasiones los
gestores cometen el error de concentrase única y exclusivamente en los factores
ambientales para motivar a los trabajadores. No tienen en cuenta de la
naturaleza “cíclica” de los factores ambientales; por ejemplo, si introducimos mejoras en las
condiciones de trabajo sólo para comprobar si causamos impacto en la actitud o
moral de mano de obra.
Durante un cierto
tiempo a los trabajadores les habrá encantado las nuevas condiciones, pero muy
pronto se habrán habituado a ello como si siempre hubieran existido y desearán
más: sus sentimientos habrán dado un giro de 180º.
Podríamos comparar
esta reacción con la actitud de una persona que de pronto le toca la
lotería. Se comprará un coche nuevo, una
casa, quizás un barco. Durante unos
meses estará encantado con sus nuevos “juguetes”, pero pronto le parecerá que
siempre los ha tenido y, a menos que satisfagan sus necesidades psicológicas,
se sentirá infeliz. Los cambios en los
factores ambientales casi siempre producen este efecto cíclico. Pronto te cansarás de la fortuna y esto será
cuando te des cuenta de que te estropea la ocasión de ser un hombre
superior. Hay que elegir entre las
riquezas de la miseria o las miserias de la riqueza (Barbusse).
Los propios gestores
pueden llegar a desilusionarse por este mismo efecto y acusar a sus
trabajadores de ser desagradecidos y codiciosos. Lo que debería hacer es combinar los factores
ambientales con los motivadores para ilusionar eficazmente a los
empleados. No obstante, nunca deberá
olvidar los factores ambientales, pues su ausencia conducirá a la
insatisfacción; hay que resolver primero
los factores ambientales antes de esperar tener éxito con los motivadores.
El enriquecimiento
humano a través del trabajo es la aplicación práctica de la teoría de los dos
factores de Hertzberg y se distingue por el énfasis que da a la importancia del
propio trabajo, o sea, el contenido del mismo.
Hemos observado que la
“participación” y que los obreros estén “metidos de lleno”, son opciones
potencialmente peligrosas para la gestión. La empresa quiere trabajadores que
muestren interés en su trabajo y cooperen en el desarrollo de la empresa, pero
dentro de unos límites que no pongan en peligro el control de la gestión. Hertzberg se dio cuenta de ello y esta es la
razón de que el éxito se base en la técnica de motivación práctica que
significa el “enriquecimiento del trabajo”.
La esencia del
enriquecimiento en el trabajo es elevar conscientemente los factores de
motivación y convertirlos en tareas para que las personas construyan sus
propios generadores internos. Ofrecer a
los trabajadores mejor control en su ambiente laboral, propicia la delegación
de responsabilidades y la oportunidad de
alcanzar el reconocimiento y el éxito.
El concepto del
enriquecimiento del trabajo depende de que la mano de obra esté poco utilizada
y sea capaz de aceptar mayor responsabilidad y autoridad. No sería válido para una mano de obra más
experimentada ya que tendría exceso de trabajo y protestaría si se le dieran
más responsabilidades.
El enriquecimiento del
trabajo no significa aumento en las tareas, sino la mejora de la calidad de las
mismas. Tampoco significa rotación del
trabajo, donde el trabajador pasa de una tarea aburrida o monótona a otra.
Una ilustración de un
enriquecimiento del trabajo aplicado con éxito lo observamos en el ejemplo
final de este tema.
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Algunos gestores
autocráticos creen que sus homónimos democráticos son débiles y confunden, su forma de actuar con la falta de confianza.
Cuando un dirigente piensa de esta forma anacrónica y pone en evidencia una gestión
democrática, su propia actitud es criticable. Su propio grupo continuará
afirmando su posición, pero este dirigente mostrará poco respeto por las reglas
y la opinión del grupo.
A este gestor
podríamos definirlo como inflexible, autocrático e individualista. Nunca comprenderá que las decisiones emanan
del grupo y que la opinión del mismo bastará para validar una decisión.
Pero, aunque esta
decisión sea crítica, hemos de admitir que existen dos clases de dirección
autocrática: rígida y flexible. El individuo flexible, generalmente muy
perspicaz, se da cuenta que los objetivos se obtendrán con mayor facilidad si
el grupo acepta de buen grado el compromiso. Utiliza la psicología y procede de
forma democrática, aunque sea circunstancialmente, para ajustar las normas del grupo
hacia esos fines y objetivos. Este
gestor se caracteriza por presentar la información al grupo, de tal forma, que
favorezca los resultados que pretende.
Este tipo de “individuo
seudo democrático” está muy lejos de ser un autentico demócrata y lleva al
grupo hacia los objetivos por él propuesto, en vez de permitir que el grupo
opine y decida. Durante el proceso, este
dirigente promueve la autodisciplina y la moral del grupo, consigue sus
compromisos mediante la persuasión y al final logra lo que se ha propuesto con
gran satisfacción y petulancia.
Para poder dirigir con
eficacia, el gestor debe ser capaz de considerar las cosas desde el punto de
vista de sus subordinados. Hay una
cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho más sutil y fina, más rara
que las habilidades: es la capacidad de reconocer el talento de sus
colaboradores.
TIPO DE LIDERAZGO SEGÚN LA
SITUACIÓN
Si aceptamos la idea
de que el liderazgo democrático es el que mejor resultado aporta a la gestión,
como hemos visto en el punto anterior, en ocasiones un estilo autocrático
también lo produce; tendremos que
estudiar en que circunstancias habrá que emplear una combinación de ambos
estilos.
La teoría de Fiedler, sobre la cuestión del liderazgo, intenta enfrentarse
a estos aspectos de la gestión y se basa en una serie de factores que inciden
sobre el liderazgo eficaz, en función de una variedad de casos y
situaciones. Identificó tres dimensiones
críticas que pueden afectar a la calidad y eficacia
del estilo de dirección.
- La relación del líder con el grupo: Esta refleja el grado de confianza y respeto que el grupo siente por el dirigente y hasta que punto es atractiva e interesante la personalidad de éste.
- La misión del líder: Las tareas estructuradas y el trabajo realizado con todo detalle, permite al líder influenciar sobre el grupo.
- Poder de su posición: Es el grado de apoyo que el dirigente espera recibir de la organización y comprende dimensiones tales como: autoridad formal para realizar en nombre de la empresa todas las acciones encaminadas a una correcta gestión.
Fiedler también
identificó dos estilos de liderazgo.
- Un enfoque orientado a las tareas donde el líder busca que las mismas se lleven a cabo con eficacia y satisfacción.
- Un enfoque orientado a los miembros de la organización donde el líder busca conseguir una posición de importancia personal
La base del análisis
de Fiedler es que al definir las dimensiones de las distintas situaciones en
los términos indicados anteriormente, podremos determinar el estilo más eficiente
de liderazgo. La posición más favorable para el líder lo constituye su relación
interpersonal basada en el “compañerismo”.
Si el dirigente enfoca desde este aspecto su relación con el personal,
también lo hará éste.
Si el líder orienta
sus esfuerzos a colaborar en las tareas y en la productividad, también lo harán
los subordinados. Un director
financiero, por ejemplo, puede estar en la categoría donde existe una fuerte
posición del líder, porque en su departamento están las tareas muy estructuradas
y donde las relaciones son excelentes.
Este estilo tiene un enfoque orientado a la tarea.
Cuando la situación
del líder pueda ir deteriorándose, el enfoque más productivo es el orientado a
las personas, sobre todo en tareas muy estructuradas, donde las relaciones
laborales son tensas y el poder del dirigente muy debilitado. Esta situación se da en algunas industrias de
producción en serie, e indica que predomina en las mismas un estilo de
liderazgo incorrecto.
El gestor más eficaz
orienta sus acciones hacia la sensibilidad de sus empleados y da prioridad a
los trabajos que motive a estos positivamente.
El jefe de departamento es el más indicado para determinar cual es la
moral de su personal, que cualquier otro miembro de la organización. Deberemos
observar de todo lo anteriormente dicho que la investigación en los estilos de
liderazgo se ha realizado dentro de las industrias de producción masiva, lo que
viene a ratificar la tesis de que el liderazgo orientado hacia las personas es
el más eficaz.
En los trabajos
creativos o de investigación, donde la estructura de los mismos es pequeña en
proporción con otras y las relaciones laborales son buenas, es recomendable el
enfoque del liderazgo orientado a las personas.
En estos casos, los miembros del grupo desearán contribuir y participar,
pero reaccionarán negativamente a situaciones provocadas por mandos
autocráticos que utilicen métodos coercitivos. En situaciones muy
desfavorables, el líder tiene que concentrarse en conseguir el objetivo de
forma realista donde sus criterios técnicos prevalezcan sobre otros que
considere que no favorecen ni enriquecen la organización.
RESUMEN
- En este Tema hemos estudiado muy sucintamente las teorías de la motivación que han tenido mayor impacto en el ámbito empresarial. Este en un tema complejo que hemos analizado superficialmente pero han de pasar aún muchos años antes de que entendamos la sutil naturaleza de los procesos de motivación y más aún llevarlos a la práctica de forma consistente.
- También hemos estudiado brevemente las dos teorías de liderazgo que tienen aplicación práctica en la moderna gestión empresarial. El concepto de liderazgo carismático no se ha puesto en duda, pues es ante todo, una función de la personalidad del individuo.
- Los científicos Behavioristas seguirán teorizando, aportando datos sobre sus investigaciones, conceptos analíticos y modelos de gestión, todos ellos muy beneficiosos para las ciencias empresariales que siguen evolucionando.
- Es nuestro deber como consultores de gestión estar a la cabeza de esta actividad apasionante, ver lo que es útil para nuestro trabajo, adaptar las nuevas ideas relevantes; en definitiva integrar o introducir los nuevos conocimientos en la práctica diaria de la gestión empresarial mirando al futuro y seguir investigando en estas áreas que son de especial significado para los actuales empresarios, mas los que en un futuro se incorporen a la gestión empresarial.
EJERCICIO
Considere Vd. como puede sacar el mejor partido
a la organización de su empresa para conseguir los objetivos que se ha
propuesto.
EJEMPLO PRÁCTICO (I)
En su libro “Strategic Selling” Robert B. Miller y Stephem E.
Herman y a lo largo de su
dilatada carrera como consultores y formadores de vendedores comprobaron que
los buenos vendedores pasan el 5% al 10% de su tiempo vendiendo—es
decir, hablando con sus clientes sobre sus problemas, necesidades y deseos—y
que, aunque encontraron alguno excepcional, ninguno empleó más del 25% de su
tiempo en vender.
Entonces ¿En qué emplean
los vendedores el resto de su tiempo? Los mismos vendedores bien lo
saben:
- Vendiendo internamente en su propia empresa.
- Consiguiendo y coordinando los recursos para la venta.
- Preparando informes: actividad, previsiones de venta, gastos, etc.
- Confeccionando otro tipo de informes.
- Asistiendo a reuniones.
- Resolviendo quejas de los clientes.
- Viajando.
- Enseñando a los clientes a manejar los productos.
Un estudio realizado
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL (IEGE) en una empresa española fabricante de electrodomésticos
y en su departamento comercial, nos sirve como un ejemplo interesante de
enriquecimiento del trabajo:
Se impusieron las
siguientes directrices:
- Los factores ambientales se mantendrían constantes.
- Se establecieron grupos de experimentación y control.
- La información de que se estaba llevando a cabo este estudio se mantuvo en secreto para los vendedores y jefes de área.
- Los cambios fueron introduciéndose gradualmente.
- Estos cambios se diseñaron los consultores del IEGE y los directores de la empresa que estaban por encima de los jefes de área.
- Las ideas las propusieron entre todos y se eliminaron las tareas inadecuadas o las que se contemplaban factores ambientales.
Se introdujeron
cambios para 38 vendedores, y no se realizó durante la intervención ningún
control según el anterior sistema. Hubo
seis cambios, todos ellos destinados a dar más responsabilidad a los vendedores
pero reduciendo su excesiva dependencia de la unidad central.
La intervención del
equipo de consultores del IEGE con su trabajo
se puso de manifiesto que los proyectos de racionalización realizados en el
departamento comercial obtendrían, como así ocurrió, los siguientes beneficios:
- Incremento de las ventas (aumento por vendedor, hasta un 50%)
- Reducción del coste de las ventas, hasta un 35%.
- Acortamiento del ciclo de ventas, hasta un 25%.
- Incremento del margen en las ventas entre un 2% y 3%.
- Aumento de la “fidelización” de los clientes.
Los resultados fueron
muy aleccionadores para la Dirección.
Las causas de estas mejoras la encontramos en dos factores sencillos de
explicar:
- La mejora de la eficiencia en las ventas.
- La mejora en la eficacia de las ventas.
Por la mejora en la
eficiencia se entiende que el vendedor puede dedicar más
tiempo a estar con los clientes, puede hacer más contactos aumentando así las
posibilidades de éxito.
Por la mejora de la
eficacia se entiende que los
contactos con los clientes están más cualificados; el vendedor dispone de más información sobre
las cuentas que le permiten preparar mejor los contactos, las propuestas y las
presentaciones.
En definitiva, se
observaron “enormes mejoras” en el equipo de ventas y la activación e
intervención se hizo extensible a otras áreas funcionales de la empresa porque
esta primera intervención, produjo un
aumento de satisfacción en el trabajo.
Las ventajas para los
jefes de Área y de Venta fue que obtuvieron información instantánea sobre la
marcha del negocio y la gestión de sus vendedores con independencia de su
ubicación geográfica. A través de los programas informáticos de gestión
implantados se consiguieron informes gráficos de las ventas realizadas y
pendientes, eligiendo periodos de tiempo, productos y vendedores.
El equipo de ventas
controla fácilmente la actividad o información sobre sus clientes; pueden asignar tareas a otros integrantes del
equipo y coordinar recursos de forma instantánea; consultar información sobre estrategias y
productos allí donde se encuentren, cerrar citas, entregar información y
realizar ofertas en el momento, sin idas y vueltas a la oficina: la oficina va
con ellos. Aplicar métodos de venta que
faciliten el cierre de las operaciones;
realizar de forma mecánica los informes que le soliciten sus jefes, etc.
El departamento de
Marketing conoce quién, qué, como y porqué se compra; disponen de herramientas
para la automatización de campañas de tele marketing; pueden analizar la
rentabilidad de las inversiones en promoción, determinando el coste por euro
vendido o por venta realizada; distribuir oportunidades de negocio e
información sobre productos electrodomésticos de forma electrónica; coordinar
las actividades del grupo de forma eficiente, etc.
EJEMPLO PRÁCTICO (II)
Joseph Isern,
consultor de Mckinsey & Company, en su trabajo publicado en el Diario
Expansión, nos hablaba de la “Transformación del Rendimiento” y recalcaba
que no es fácil adaptarse a los cambios del mercado por el temor a
emprender una reestructuración radical de una empresa. Sin embargo, a veces, es
necesario reinventarse para seguir siendo competitivo ante compañías más
globales.
En esta época de
competencia creciente y continua, y de la presión constante a que están
sometidos los empresarios, la necesidad de transformar periódicamente los
negocios para alcanzar un rendimiento más elevado es mayor que nunca.
Limitarse
exclusivamente a obtener un aumento del rendimiento año a año garantiza cada
vez menos el éxito a largo plazo. En momentos críticos las empresas necesitan
impulsar su rendimiento a un nivel visiblemente superior para mantener a raya a
la competencia y mantener en el juego.
Lamentablemente,
existe un pesimismo generalizado sobre las posibilidades de los esfuerzos de
transformación. Ciertamente, existen casos destacados de empresas
extraordinariamente admiradas en su día que no han sido capaces de
transformarse a pesar de los múltiples intentos realizados.
Sin embargo, a pesar
del bajo promedio de resultados de muchos esfuerzos de transformación, hemos
observado tantos éxitos en tantos sectores, y partiendo desde puntos tan
diferentes, que hemos llegado a la conclusión de que es posible para
prácticamente cualquier empresa pueda desarrollar una transformación con éxito.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin finalidad
comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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