Cómo presentar un Plan de Negocios en quince minutos

  

De la capacidad de persuasión y solidez de los argumentos depende el futuro del proyecto o negocio. Y cuando el tiempo apremia más vale saber cómo explicar una idea con brevedad pero con fuerza.

En muchos casos, como ser las competencias de startups, la financiación de un proyecto depende de la capacidad de explicar sintéticamente un modelo de negocios o una idea de servicio o producto. Pero no siempre es sencillo hacerlo de manera sólida y breve, de forma tal que quede clara la idea pero al mismo tiempo que esté explicado de una manera seductora.

Atrapar al público

Arrancar con una anécdota, un comentario, algo que haya en el despacho, una noticia, una película o similar, que permita enlazar con EL negocio, puede ser muy efectivo para acercar posturas. Por ejemplo, imaginemos que vamos a presentar un plan de negocio de la empresa de apoyo a la externalización. Cuando entramos en escena y el interlocutor está manejando su smartphone, podemos entonces empezar con este planteamiento: "¿Qué tipo de aplicaciones utiliza?" Otra opción es buscar una anécdota cotidiana, que nos permita enlazar con nuestro proyecto del tipo: " Ayer estaba con mi hijo y le comenté que hoy tenía una reunión muy importante con unos señores que podían decidir sobre el proyecto y él me comentó...".

Preguntas y respuestas

Formular preguntas abiertas y establecer una escucha activa para extraer el máximo de información de las respuestas que se den. Se puede preguntar: "¿Qué es lo que buscan en un plan de negocio para apoyarlo?”. También del estilo: "¿Cómo son los negocios que suelen apoyar?" "¿Qué rasgos cree que debe tener un plan de negocio para que despierte su interés?". Esas respuestas nos ayudarán a saber dónde debemos poner el énfasis.

Con un cuento

Los expertos coinciden en que si tenemos poco tiempo para explicar el modelo, hay que plantearlo como una historia y el plan de negocio como si fuese un cuento: hay un conflicto y se propone las estrategias para solucionar ese conflicto, para alcanzar ese objetivo (satisfacer una necesidad insatisfecha en el mercado con un producto por el que los clientes están dispuestos a pagar). O como el efecto "Club de la Comedia", es decir, enlazando la idea o plan de negocio con situaciones visibles, e identificables por nuestro interlocutor. Tratar de encajar cosas muy técnicas con implantaciones reales.

Relativizar las expectativas

Al igual que el reconocimiento de las debilidades refleja madurez y solvencia, la ponderación en las expectativas económicas demuestran mentalidad gerencial. Que sean realistas, con plazos también verosímiles y, preferiblemente, dibujar el peor escenario posible. Lo mejor es demostrar una prudencia positiva. Siendo prudente con los gastos y los costes, y hay que argumentar bien por qué se añaden.

Rebatir las objeciones

Una buena forma de descubrir las posibles grietas de un plan es hacer un role play (ponerse en el lugar del otro) con alguien que haga de abogado del diablo. Y en función del temor que se haya detectado, hay que poner énfasis en determinados argumentos. Si aparece alguna objeción recurrente será un síntoma de que hay preparar mejor esa parte de la presentación.

Fuente: Mercado

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Apuntes del editor:

Aunque anteriormente ya había gente trabajando con conceptos similares, el Canvas de modelo de negocio es una herramienta nueva, que hace unos años (2010) vio la luz gracias al libro “Generación de modelos de negocio” (Business Model Generation) escrito por Alex Osterwalder e Yves Pigneur. Este libro se caracteriza por ser una guía para visionarios, revolucionarios y retadores que quieren desafiar los anticuados modelos de negocio y diseñar las empresas del futuro. Además aporta una gran cantidad de ejemplos de modelo canvas y te enseña las herramientas necesarias para la generación de modelos de negocio.

Los elementos a tener en cuenta en este sistema, son los siguientes:

• Actividades clave 
• Aliados/Socios 
• Propuesta de valor 
• Relación con clientes 
• Segmento de clientes 
• Recursos clave 
• Comunicación y Distribución 
• Estructura de costes 
• Fuente de ingresos.

Beneficios de utilizar el Canvas de Modelo de Negocio

• El método cavas es una herramienta muy práctica ya que le permite modificar todo lo que quiera sobre la misma a medida que vas avanzando en su análisis y testando las hipótesis más arriesgadas que ponen en juego la viabilidad de tu negocio. .
• El canvas model es muy sencillo, un cuadro muy intuitivo y divertido. Imprímalo en tamaño DIN A-3 y trabaje con post-its y rotuladores de colores.
• Le permite trabajar en equipo: Cuelgue el cuadro en la pared y haga que el modelo de canvas esté visible para todos. 
• Visual: Le permite ver de manera global todos los aspectos importantes que configuran tu canvas de modelo de negocios. Le recomendamos que deje expuesto el cuadro una vez terminado el análisis, para que todos los miembros tengan clara la visión global de la empresa de un simple vistazo.

Pedro Rubio Domínguez

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En  una recomendación de:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoria & Mentoring

Dpto. de Análisis y Activación de Empresas

iege.formacionyconsultoría@gmail.com

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COMO OBTENER INFORMACIÓN Y COMO INTERPRETAR DICHA INFORMACIÓN

Por varias razones, es importante que si el IEGE propone intervenir una organización, realice previamente un análisis o diagnóstico de la situación actual. 

Lo más importante es la factibilidad. El consultor no tiene por qué perder su tiempo( y el de los ejecutivos de la empresa-cliente) y arriesgar su prestigio dándose de cabeza contra un muro. Ha de tener una noción realista de lo que se puede hacer en la práctica. Si a la conclusión que llega es que se puede hacer muy poco, no vale la pena de que se esfuerze por conseguir mayores objetivos. Si, por ejemplo, comprueba que los ejecutivos sólo están dispuestos a modificar la mecánica de la organización, sería insensato que tratase de interesarles en otros problemas.

Bases para poder aconsejar.

Puesto que, como hemos visto a lo largo de estos comentarios, el consejo del consultor no tiene un carácter terapéutico. Este consultor que va a actuar como asesor debe compenetrase con los métodos de las operaciones. Para ofrecer una verdadera ayuda a los ejecutivos tanto en su labor personal como en la de introducir mejoras, es preciso además que adquiera una intima comprensión de los procesos y mecánica de la organización, particularmente en lo que tiene relación con los que allí trabajan.

¿Cómo obtener la información?

Tomando un ejemplo expresivo, diríamos que conseguir información es como solucionar un rompecabezas formado por fragmentos aislados que se combinan para presentarnos la situación total. Estos fragmentos se reúnen de varias maneras. Estudiar las estadísticas operacionales de la empresa, sus politicas, sus manuales, sus gráficos y otros recursos similares, puede ser útil. Si embargo, el mejor procedimiento es escuchar, observar y hacer preguntas.

La información empieza a tener forma y se inicia con la primera entrevista al empresario o director general. Para establecer un acuerdo, el consultor pregunta sobre operaciones y problemas, proporcionando a los ejecutivos una oportunidad de conocerle. Es evidente que estas reuniones para conocerse mutuamente dan ocasión de informarse, al mismo tiempo. Como ejemplo específico, los ejecutivos suelen estar dispuestos a contestar preguntas personales, como estas: " Cómo empezó usted a trabajar en este departamento?, ¿Comenzó usted en algo nuevo o ya estaban establecidas o definidas sus funciones?, ¿Qué cambios importantes se han hecho en el departamento desde que usted ocupa su cargo?, ¿Cómo se tomaron las decisiones? ¿Quién las tomó?, ¿Por qué?.

El Director General puede ayudar al consultor a obtener una visión a través de sus propios criterios personales. Admitamos que este alto ejecutivo puede estar tan alejado del departamento que ahora se está analizando, que solo tenga un conocimiento general de sus operaciones. Si embargo, lo ve con los ojos del hombre de línea y sabe cuáles deben ser los objetivos del departamento, algunos de los problemas que ha tenido y conoce las caracteristicas de los mandos mas veteranos.

¿Cómo interpretar la información?

Por mucha habilidad que se tenga para interrogar, escuchar y observar, ninguna de estas tareas es tan arriesgada, tan difícil o tan nebulosa como la de evaluar la información. Ningún fragmento es demasiado pequeño, siempre que su forma le permita encajar en el rompecabeza. 

El fracaso en estimar la información-- en interpretar los signos y señales de las posibilidades de cambio, cantidad de cambio, clase de cambio y la forma y momento de llevarlos a cabo-- es el segundo peligro que acecha al consultor. (El primero es el fracaso de no ser aceptado, ver comentarios anteriores). Para coleccionar las piezas de su rompecabezas, el consultor ha de pasar sus observaciones e informaciones a través de cuatro filtros:

1. Filtro del contexto personal del ejecutivo. Un consultor puede aprender mucho evaluando cuidadosamente lo que dice un ejecutivo.

2. Filtro del contexto de la situación. El medio de determinar el consenso del grupo.

3. Filtro de la técnica social. La mayoría de los consultores deben evaluar en términos de la gente y las cosas.

4. Filtro del cambio. Para actuar sabiamente, el consultor debe poder predecir las posibilidades de cambio.

Resumen de los comentarios realizados por el Director General del IEGE, sobre el trabajo de un Consultor de esta empresa consultora.

1. Un consultor experto en organización ha de ayudar al directivo de una empresa, no mediante la simple aplicación de técnicas de gestión empresarial, sino a través de una comprensión total de su trabajo.

2. El consultor ha de conseguir sus tres objetivos básicos ( ayuda a la dirección y resto del personal responsable de cada área funcional de la empresa en su perfeccionamiento, organización y administración) mediante una programación adecuada y consistente, en el sentido de lograr la total aceptación y la participación de todos los responsables ( dirección, mandos intermedios y personal de apoyo).

3. El consultor no ayuda en la resolución de problemas presentes, sino es como un medio de prevenir los problemas futuros y de hacer conscientes a los ejecutivos de cuales son los problemas realmente importantes.

4. El consultor asesora a los ejecutivos de línea sobre los distintos instrumentos analíticos a su alcance para conocer adecuadamente los problemas, pero es éste ejecutivo quién decide sobre los instrumentos a emplear y sobre todo y más importante quién da la última significación a los hechos analizados. 

5. Las habilidades personales para usar los instrumentos adecuados en casa caso, para lograr la aceptación, vencer la resistencia al cambio, obtener información e interpretarlas son absolutamente necesarias para aplicar adecuadamente las técnicas del consultor.

Pedro Rubio Domínguez

Director General del IEGE,

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría & Mentoring
MADRID-ESPAÑA
iege.formacionyconsultoria@gmail.com
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¿QUE SON LOS INSTITUTOS "VIRTUALES" DE FOMENTO EMPRESARIAL?

Conscientes de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, pone su gran experiencia en análisis, diagnóstico, control y gestión de empresas a disposición de los pequeños y medianos empresarios, no para sustituirles, eso es imposible, pero si para ayudarles en el control permanente de las mismas,  y aconsejándoles la gestión adecuada mediante un servicio personalizado denominado Cálculo y Control Permanente.

¿Qué ventajas obtendrá usted y su empresa al pertenecer como socio a uno de estos INSTITUTOS  "VIRTUALES" DE FOMENTO EMPRESARIAL?

Propuestas de creación:

■ IVFE MUNICIPIOS DE LA ZONA SUR DE MADRID.

Que comprende las localidades de: Alcorcón, Arroyomolinos, Navalcarnero, Ciempozuelos, Fuenlabrada, Getafe, Griñón, Leganés, Móstoles, Parla, Pinto, Serranillos del Valle, Sevilla La Nueva, San Martín de la Vega, Torrejón de Velasco y Valdemoro.

■ IVFE MUNICIPIOS DE LA COMARCA DE LA SAGRA(TOLEDO)

Que comprende las localidades de: Alameda De La Sagra, Añover de Tajo, Bargas, Borox, Cabañas De La Sagra, Carranque, Casarrubuelos, Casarrubios del Monte, Cedillo del Condado, Esquivias, Illescas, Magan, Mocejón, Numancia de la Sagra, Olias del Rey, Pantoja, Recas, Seseña, Serranillos, Toledo, Torrejón de la Calzada, Torrejon de Velasco, Ugena, Villaluenga de la Sagra, Viso de San Juan, Yeles, Yunqler, y Yuncos.

■ IVFE MUNICIPIOS DEL CORREDOR DEL HENARES(MADRID)

Que comprende las localidades de: Alcalá de Henares, Arganda del Rey, Coslada, Meco, Mejorada del Campo, Rivas Vaciamadrid, San Fernando de Henares, y Torrejón de Ardoz

Justificación del proyecto:

Ante todo, y debido a que está usted en un entorno cada vez más competitivo, la dirección eficaz de su empresa será la clave de su rentabilidad.

Para que pueda tomar puntos de referencia, hemos condensado para usted lo esencial y lo concreto de los análisis funcionales y económicos efectuados por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial, en más de 1.300 empresas de más de 70 sectores de la economía, durante más de 30 años.

Además, recibirá día a día la ayuda on line (ZOOM) de nuestros consultores en aquellos problemas que pudieran surgir en su tarea cotidiana, si bien, bimensualmente (o mensualmente o semanalmente si fuera preciso), un Consultor visitará IN SITU su empresa analizando todas las áreas funcionales o las más necesitadas, entregándole un informe por escrito destacando en el la situación de la empresa, su evolución, sus puntos débiles y fuertes y aconsejando la gestión adecuada.

Si usted no dispone de información, procesaremos a través de ordenador los datos contables y extracontables que nos facilite, manteniendo al día su contabilidad y la información que ésta proporcione, para posteriormente realizar los análisis periódicos permanentes.

Si desea conocer el coste de este servicio, puede usted solicitarnos cuanta información precise, en la dirección abajo indicada y le informamos ampliamente sobre las condiciones funcionales y económicas del mismo.

Esta exposición preliminar sobre las ventajas de pertenecer al uno de estos IVFE´s es ampliamente explicada a continuación:

LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DENTRO DEL CONTEXTO DE UNA POLÍTICA DE DESARROLLO REGIONAL

Al problema económico estructural regional de desarrollo, y cuando se pone en práctica cualquier programa de despegue de la actividad productiva, al bajo nivel de cualificación profesional de la mano de obra y escasa formación empresarial directiva, se une la insuficiencia de recursos financieros propios.

No es menos cierto que la gran atomización y bajo nivel tecnológico actual de algunas industrias en nuestro país, dificulta enormemente los resultados esperados por estímulos a la inversión privada, ya que desde los primeros intentos de intervención de la Administración en proyectos regionales de desarrollo, casi siempre ha prevalecido un enfoque puramente administrativo en la economía de incentivos, cuando debería ser un esfuerzo aplicado a las necesidades reales de la pequeña y mediana empresa, que pasaría por una primera fase urgente de modernización de su gestión.

En la práctica, un Plan Estratégico Comarcal para los MUNICIPIOS DE LAS ZONAS ANTES MENCIONADAS que tenga en cuenta su historia, su situación actual, sus potencialidades futuras, sus relaciones externas con el resto de las Comunidades Autonómicas de nuestro país.

LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS COMO INSTRUMENTO DE DESARROLLO

En una fase de desarrollo como la que se quieren acometer en este Plan Estratégico para los Municipios de estas zonas de Madrid y Toledo que estamos proponiendo, es necesario disponer de un instrumento práctico y no teórico que lleve a cabo las medidas de intervención, y para ello, desde el Instituto Europeo de Gestión Empresarial, presentamos como instrumento más idóneo la organización de empresas, por las siguientes razones:

1. Una eficaz forma de asignación de recursos

Para combatir la falta de espíritu empresarial y estancamiento que padecen muchas regiones españolas no hay método más efectivo que una buena asignación de recursos que estimularían al empresario a invertir en empresas rentables. Para ello es inevitable hacerlas más competitivas y no lo serán si no son guiadas por un  método organizado de su gestión

2. Nuevas técnicas de asesoramiento

Es necesario aplicar nuevos métodos de asesoramiento que conozcan el terreno que pisan, aprovechando la experiencia de empresas intervenidas anteriormente como solución a los defectos principales detectados en épocas de crisis.

• Caída de la inversión
• Falta de competitividad por sectores

3. Búsqueda de nuevos incentivos

La organización dota al panorama empresarial de nuevos incentivos que todavía permanecen sin explotar adecuadamente, como por ejemplo:

• Sienta las bases del aprovechamiento del comercio interregional que en el caso de nuestro país se hace más necesario debido a la falta de adecuadas estructuras comerciales.
• Políticas de autofinanciación, verdadero caballo de batalla en muchas regiones con una tasa de ahorro que hace difícil y costoso un sistema financiero común.
• Fomentar el fenómeno cooperativista y la acción colectiva precisamente por la falta de entidad de unidades empresariales, sobre todo en el sector industrial.

4. Proceso de selección de sectores de potenciación

Como la implantación de una correcta organización en sectores que dominarán la nueva configuración del desarrollo industrial, es el caso de aquellos que sean intensivos en tecnología y ahorradores de energía. El alimentario e Industrial podrán ser la base que construya la nueva estrategia de desarrollo en muchas Comunidades Autónomas.

Servirá asimismo como prototipo de intervención junto con otros sectores para obtener resultados a corto y medio plazo en la implantación de métodos de Organización.

5. Reestructuración industrial por sectores

La competencia exterior e interior obligará a una reestructuración industrial sectorial basada en criterios de eficacia.

Esta imperiosa necesidad de ser competitivo hará necesaria la intervención en su organización, pues habrá que tomar buena nota de aquellas economías en escala producidas en las rentables, detectar defectos en aquellas que no lo sean a través del análisis y, en definitiva, sería viable poder hacerlo sin un análisis detallado, empresa por empresa.

6. Seguimiento del Crédito y su control

Dentro de las funciones de un buen asesoramiento económico-financiero, no podemos olvidar la extremada importancia que tiene un verdadero seguimiento del Crédito en su aplicación.

En la pequeña y mediana empresa, en base a la experiencia adquirida, por desconocimiento en materia del cuando y cuanto, pero sobre todo del donde aplicar esa inyección de liquidez se difumina las mas de las veces el efecto de la medida.

En un sistema económico como el actual donde la escasez de dinero lo hace caro y difícil de obtener, una correcta aplicación de esta masa monetaria procedente también de un sistema crediticio, que guiados por estímulos de mercado y colapsado a su vez por la falta de concentración de riesgos al que se enfrenta, por la falta de una adecuada política de seguimiento, sería un revulsivo para el sistema crediticio en general que colocaría su liquidez en sectores que realmente sean rentables.

Añadiría en definitiva, más eficacia y agilidad en la colocación de sus excedentes.

EL CONDICIONAMIENTO IDÓNEO EN LA PRÁCTICA DE LA ORGANIZACIÓN

El proceso de desarrollo autonómico en España—después de tantos años--  sigue requiriendo de instrumentos independientes del propio proceso descentralizador.

Se necesitan profesionales y técnicos avalados aparte por su experiencia y especializados en sectores concretos por su máxima objetividad en el análisis, que ayudaría a vencer el recelo del empresario y entes regionales o locales de carácter económico-privado. Esta objetividad imprescindible a la hora de intervenir en la toma de decisiones dentro de la empresa, debe conducir cualquier puesta en marcha de un proyecto de Organización.

La debida independencia y autonomía respecto a las Instituciones político-administrativas regionales o locales, debe primar cualquier condicionamiento para conseguir la máxima garantía de fiabilidad frente al empresario, que estamos seguros redundará en un mejor resultado de nuestra gestión.

GUÍA DE ACTIVIDADES Y REALIZACIONES

1. Impulsar a la pequeña y mediana empresa industrial, agrícola o ganadera como primer estamento básico de desarrollo de la Comarca, facilitando las necesarias mejoras para su desenvolvimiento actual y asimismo para su integración en nuevos mercados, dentro de la evolución económico-social en que nos hallamos inmersos.

2. Interesar al empresario por su modernización, concienciando a su vez a los colectivos sociales de la tarea conjunta de reconversión a empresas más eficaces y que aunque costosas en un principio inmediato, pueden ser rentables en un futuro próximo.

3. Buscar el método eficaz en la concentración y fusión de empresas cuando por si solas no pueden sobrevivir, apoyando la concentración empresarial y unificando esfuerzos en pro de una rentabilidad común en los sectores más afectados, intentando no perder la autonomía del empresario en singular.

4. Promocionar el perfeccionamiento y la mejora de la gestión empresarial básica mediante la enseñanza de las técnicas más avanzadas de Dirección y Organización de Empresas.

Por ello, los servicios necesarios para la puesta  en práctica deben ser:

I. SERVICIOS DE CONSULTORIA

La consultoría de empresas es un servicio profesional que ayuda a los directores de empresas a analizar y resolver problemas prácticos y a transferir prácticas eficaces de una empresa a otra.

La CONSULTORIA se considera principalmente como un  método para mejorar las prácticas de dirección y productividad en los sistemas económicos de empresa privada, pública o mixta; y a fomentar los recursos humanos del colectivo mediante el perfeccionamiento de las técnicas de gestión, y rentabilizar la empresa.

Aprovechando la especialización propia del equipo de consultores, estarán enfocados en función de tres tipos de tareas:

A) Servicio de análisis y diagnostico

Dentro de estos servicios los hay de dos tipos:

Análisis de mantenimiento, de frecuencia bimensual para estudiar el estado económico de la empresa durante este periodo y análisis de intervención que manifiestan donde está la raíz del problema, detectan cuales son los puntos débiles cuales los fuertes y que mediante los servicios de gestión puedan potenciar éstos y mejorarse o datarse, en caso de falta, los primeros.

Todos los análisis son elaborados por el equipo de consultores del IEGE, señalados como de recursos y especializados en las áreas de:

• Gestión
• Administración
• Informática
• Producción
• Comercial

B) Servicio de gestión

Enfocados al estudio y puesta en práctica de métodos correctores, en función del análisis de las áreas anteriormente descritas. Son los llamados consultores de procesos, propiamente operativos, y atienden a las siguientes materias:

• Económica-Financiera
• Comercial
• Administrativa
• Personal Directivo, Mandos Intermedios y Personal de apoyo.
• Sistemas informáticos
• Control de la Producción.

C) Estudios de viabilidad económica

Promovidos para la pequeña y mediana empresa como instrumentos de ayuda a la hora de tomar decisiones, medir determinadas estrategias estudiando una situación económica concreta y su posterior desarrollo en el futuro, documentándose en unos correctos análisis económicos previsionales.

Para ello se detallará por cada tipo de trabajo:

• Estudio de mercado
• Estudio de los proyectos de inversión y su financiación
• Estudio de la estructura de recursos humanos
• Viabilidad económica-financiera.

II. SERVICIOS DE APOYO A LA ACCIÓN CONCERTADA

Esta área de servicios atiende a las necesidades producidas en sectores, que debido a la escasa entidad de los medios que hagan la empresa rentable, tiendan a la acción concertada y que sean protagonistas de colectivos sin perder, por otra parte, la parcela de autonomía del empresario. Para ello se dotan los siguientes servicios:

• Gestión centralizada en la administración de la empresa
• Gestión de las ventas en el exterior de la Comunidad
• Gestión centralizada de las compras así como de los stocks.

III. SERVICIOS DE SEGUIMIENTO DEL CRÉDITO

Dirigido tanto a las instituciones de Crédito Oficial del Estado, autonómico y local para el apoyo a las pymes en su necesidad detectada por el análisis de viabilidad, consecución y aplicación del mismo.

Independientemente todos los servicios de consultoría servirán de base para el seguimiento y fiscalización del crédito, además del apoyo informático en su vertiente de banco de datos (Intranet/Internet).

IV. SERVICIOS DE INFORMÁTICA

Dentro de la oferta de servicios informáticos se ofrece:

Biblioteca de programas (*)

Es un producto de la planificación estratégica, es decir, ayudar a marcar las coordenadas de una gestión ágil y efectiva. Constan, entre otras, las siguientes aplicaciones:

• Costes
• Control presupuestario
• Gestión de compras
• Contabilidad general y/o analítica
• Control de gestión, etc.
• Pagina web en Internet

(*) Esta biblioteca de programas se podrá traducir a los diferentes lenguajes que se utilizan habitualmente si la empresa dispone de su propio equipo informático.

V. SERVICIOS DE INFORMACIÓN Y FORMACIÓN

INFORMACIÓN

Interna: Engloba aquellos servicios de contenido económico-financiero y fiscal de indudable interés para el empresario, actualizándose de manera constante para disponer de información instantánea, independientemente del propio servicios de consulta periódica o esporádica.  Estos servicios se transmitirán bien por medios de boletines, circulares, Intranet,  etc. o bien directamente a las personas interesadas.

Externa: El objetivo de este servicio es mantener informado al empresario del mayor número de ferias industriales y comerciales así como de cuantas exposiciones se celebren fuera del ámbito de la Comunidad Autónoma, tanto de su entorno regional y nacional como internacional.

Se hace especial hincapié en el problema de la captación de personal adecuado, en la movilidad que se precisa y el tratamiento de la información técnica que se requiera, que hoy por hoy, escapan a las posibilidades del empresario medio por lo que merece apartado especial en la oferta de servicios, teniendo en cuenta además, el mercado europeo.

FORMACIÓN

Tan importante como el asesoramiento técnico al pequeño empresario está el problema de la formación. No se llevara a cabo una tarea eficaz dentro de aquel, si no se acomete paralelamente una labor de formación profesional del personal directivo que ponga en práctica las medidas de dicho asesoramiento. Por eso se trata de ofrecer una intensa actividad formativa teórico-práctica mediante los siguientes servicios:

Cursos de Gestión Empresarial

Se informará y tratarán temas generales y de introducción, en los conocimientos básicos necesarios para la organización y dirección de empresas. El temario de estos cursos abarcan las siguientes áreas:

• Dirección de empresa
• Producción
• Estrategia comercial
• Contabilidad y costes
• Gestión financiera
• Tributación
• Política de personal y relaciones laborales, etc.

Seminarios y mesas redondas

Se tratarán temas más específicos que pueden ilustrar al empresario sobre temas de actualidad. Servirá como plataforma de comunicación con el mundo empresarial de otras comunidades así como ante la opinión pública y medios de información general

VI. COMPETENCIAS ESPECIALES EN LAS SECCIONES DE CONSULTORÍA: SERVICIOS DE PROCESOS: INFORMÁTICA Y RECURSOS HUMANOS

Jurídico Fiscal

- Imposición regional y local

- Impuesto sobre sociedades, renta y patrimonio

              a) Determinación del beneficio

              b) Incentivos a la inversión y el empleo.

              c) Régimen de transferencia fiscal

- IVA

- Regulación de Balances y su tratamiento fiscal

- Reestructuración de plantillas

- Tratamiento jurídico del Acuerdo Económico y Social

- Jurisdicción y procedimiento laboral

- Política laboral

- Concentración y fusión de empresas

- Venta de activos

- Cooperativismo

Producción

- Estudio de la productividad y su mejora

- Mejora de tiempos y métodos

- Análisis del proceso de recorridos

- Distribución en planta

- Formación de cronoanalistas

- Sistemas de incentivos (estudio e implantación)

- Control de calidad. Sistemas de inspección y control

- Planificación, control de la producción y gestión de stocks.

- Control de la producción y su lanzamiento.

- Planificación de la fabricación.

- Gestión de compras.

- Mantenimientos, costes y tiempo.

- Análisis, control y reducción de costes.

- Presupuestos de costes.

Gestión y Administración

- Contabilidad general y analítica

- Cuentas y estados financieros

- Regularización de balances

- Plan de contabilidad interna

- Costes standard

- Desviaciones, márgenes y resultados

- Presupuestos previsionales

- Precios de costes industriales y comerciales

- Control presupuestario

- Gestión de tesorería

- Análisis de rentabilidad de inversión

- Estudios de viabilidad y factibilidad

- Análisis de balances

- Planificación económica y financiera

- Política y planes de inversión

Informática

- Informática de producción

- Informática de la gestión económica y financiera

- Organización y proyección de sistemas y proyectos

- Análisis orgánicos y funcionales

- Flujos de información y su conversión en programas y lenguaje

- Gestión de los recursos informáticos

Recursos humanos

- Autogestión y cooperativismo

- Planes de reconversión social

- Dirección de personal

- Procesos de selección, capacitación y formación

- Reestructuración de plantillas

RESUMEN

Si la expansión industrial y urbanizadora alcanza y se instala fuertemente en las zonas mencionadas de Madrid y Toledo, en especial en los Municipios que la configuran, es también porque la región económica del centro peninsular ha alcanzado un alto nivel de desarrollo puesto que es una de las más productivas y densas áreas metropolitanas europeas y por lo tanto en esencia es un gran mercado con capacidad de crecimiento, diversificación y especialización, además de ser un excelente escenario de la creación de innovadoras prácticas empresariales.

Adaptarse a los cambios que se han producido en los últimos años, incorporar la tecnología actualmente disponible, incrementar la productividad y alcanzar cotas elevadas de eficacia son condiciones imprescindibles para remontar la crisis. Y además son los únicos caminos viables para situar a la empresa en condiciones de competitividad con el resto de las empresas europeas.

Pero necesitamos prepararnos para competir con las estructuras que actualmente prevalecen en Europa y elevar los índices de productividad de nuestras empresas.

Debemos salir del círculo cerrado, y la mejor forma de producir más es producir mejor, pero trabajando más—únicamente--no resolvemos el problema.

 

“Por este motivo hemos creado un centro virtual de ayuda en la mejora de los métodos de productividad”.

Encaminado al objeto final de colaborar con las empresas ubicadas en estas zonas de Madrid y Toledo en el logro de unos mejores niveles de eficiencia y rentabilidad.

En el IEGE, ésta en una idea muy necesaria. Porque la estructura de la mayoría de las empresas del tejido empresarial de las distintas Comunidades Autónomas de España, imposibilita o dificulta el acceso a las fuentes de información, a los nuevos sistemas de trabajo, las nuevas aplicaciones tecnológicas, y las soluciones adoptadas ya en otros países de nuestro entorno.

Una ayuda que se concreta de forma inmediata en cuatro servicios básicos:

INFORMACIÓN

Se aportaría una información útil, práctica y rigurosa, sobre todos los factores que afectan a la productividad. Sobre instalaciones y equipos productivos, tecnologías aplicadas, materias primas y energía, organización interna y externa, recursos humanos, gestión empresarial, innovación tecnológica, legislación empresarial, etc.

Y utilizará para ello los métodos más adecuados a cada caso, los más directos, buscando la máxima eficacia en su transmisión.

ASESORIA

El servicio de asesoría facilitará asistencia técnica e individualizada a las empresas, para potenciar su capacidad de desarrollo, mediante la realización de análisis de todas las áreas funcionales de la empresa. Y proporcionará asimismo, los instrumentos de gestión más importantes, y asistencia directa en las áreas de producción, gestión, informática, marketing y promoción de acciones asociativas.

Además realizará un seguimiento periódico de las aplicaciones y resultados, y resolverá las consultas específicas que las empresas formulen.

FORMACIÓN

En el área formativa se pretende potenciar la capacidad de gestión del empresario, contribuir a la formación del personal directivo y ayudar a la formación interna de la empresa.

APOYO A LA INNOVACIÓN

Impulsando las acciones empresariales precisas (individuales, sectoriales o colectivas) para que la innovación pase a ser un objetivo definido y facilitando el acceso de las empresas a las ayudas, métodos e instrumentos concretos que la posibilitan.■

Pedro Rubio Domínguez

Director General del IEGE.

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Si desea conocer con mas detalles estos programas pueden dirigirse a:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Departamento de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com  

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