En este Tema ofrecemos al
lector una visión clara de cual han de ser las habilidades y cualidades de un
empresario eficiente. Evalúa los puntos
fuertes y débiles de la empresa en relación a las funciones del gestor y
explica la relación que existe entre los elementos de personalidad, funciones y
objetivos del papel a desempeñar por el gerente.
INTRODUCCIÓN
Como
ya hemos comprobado en los dos primeros temas, la gestión se ocupa
preferentemente del personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la
organización es de suma importancia.
El progreso de la empresa,
su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen su
desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control
permanente de todas las coordenadas de su evolución, afianzando y /o potenciando
sus puntos fuertes.
Esta armonización,
significará fundamentalmente implicar a todos los elementos que intervienen en
la gestión en la consecución de objetivos, sobre todos los de rentabilidad,
actual y verdadero “caballo de batalla” de muchas empresas.
La moral del personal no
debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos o provocados, - por
las frustraciones de una mano de obra eufórica al principio y decepcionada
después -, que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesión, debido al
hecho, de que dentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte
soluciones para resolver los conflictos de la empresa.
Por ello, la preparación
del gerente es importante, ya que si carece de la formación adecuada o su
personalidad es incorrecta, poco o nada podrá hacer para la solución de los
problemas, salvo que esté dispuesto a auto desarrollarse.
Estas relaciones con el
conjunto del personal a todos los niveles, suponen un sistema de triple
dependencia basada en la información, la autoridad y los elementos de las comunicaciones
internas; todo ello tendente a lograr los
objetivos de la organización.
Es importante que el
gestor comprenda que su responsabilidad principal es identificar dichos objetivos como parte sustancial de la empresa
que dirige.
El gerente tiene una
responsabilidad especial con sus subordinados, pero si aplica esta
responsabilidad únicamente en términos de control y supervisión, no estará
cumpliendo con ella.
Tiene que establecer un
sistema de interrelación que indique:
- El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.
- El personal debe participar directamente en la fijación de sus objetivos de trabajo. Esto propiciará la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y hará que el subordinado se sienta más comprometido y dispuesto a colaborar.
- El personal deberá sentirse apoyado con los recursos físicos y humanos necesarios para lograr sus objetivos.
- El personal aportará y podrá desarrollar sus propios recursos personales para poder actuar con mayor eficacia. Por su parte la empresa le ayudará a conseguirlo mediante el asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una formación adicional.
- El personal debe recibir información coherente o comentarios críticos sobre su actuación. Si bien habrá que criticar a veces su actuación, esto le servirá de incentivo y no de amenaza coercitiva que pueda lesionar su autoestima. El conseguir estos objetivos en las relaciones personales y el respaldo sin límites de la dirección supone mayor recompensa que los meros incentivos económicos.
RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA
ORGANIZACIÓN
Hasta ahora hemos visto
los aspectos de la comunicación en los niveles bajo e intermedio de la pirámide
la organización empresarial. A muchos Gerentes esta parte no les supone grandes
problemas. Pero cuando tienen que tratar a otros niveles de la Dirección, como
puede ser con el Director General o Presidente de la empresa es cuando creen
haber identificado o descubierto las autenticas frustraciones de su trabajo.
Las comunicaciones
ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda una serie
de ansiedades profesionales.
El problema en esta
relación puede resultar difícil o comprometido para el Gerente, que se pone a
la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor
autoridad que él.
Incluso, las relaciones
entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento
competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.
Un ejemplo claro, es la
función del responsable del área de recursos humanos que ante sus compañeros de
la dirección, su tarea resultará –aparentemente- menos productiva que las de
producción o comercial. Los programas de formación o adiestramiento para el
personal parecerán una pérdida de tiempo y dinero. La realidad, como veremos
más adelante, demuestran lo contrario.
Si no existe una eficaz y
cordial relación entre los responsables de las distintas áreas funcionales de
la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unánime de todos
ellos, posiblemente perjudicará las iniciativas o programas futuros y tendrán a partir de ese momento más
dificultad para obtener los recursos necesarios con el respaldo de la Dirección
General.
CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIÓN INTERPROFESIONAL
Un problema muy común en
las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades que propiciaron que
la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstáculo
principal para el completo desarrollo de su crecimiento.
El emprendedor o
empresario que sobrevivió al principio por su ingenio y valentía, puede
resistirse a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la
empresa.
Un ejemplo típico es el
nacimiento, crecimiento y decadencia de Galerías Preciados S, A. Don José Fernández fundó estos grandes almacenes,
luchó duramente para hacer líder en ventas hasta asegurar el crecimiento de su
firma y convertirla en los almacenes de venta al “detalle” más importante de
España.
Mas tarde, como todos
sabemos, la empresa empezó a decaer y a perder terreno con respecto a su
principal competidor El Corte Inglés. La incapacidad de D.
José Fernández de adaptar la empresa de su forma piramidal basada en el jefe
único y absoluto a una organización diversificada con auténticos profesionales
de la gestión empresarial, llevo a la empresa casi a la ruina, pese a los
importantes logros alcanzados en etapas anteriores.
Aunque quiso reaccionar y
puso en manos de sus hijos la responsabilidad de la gestión, incorporando a
buenos profesionales con historiales académicos muy brillantes con una
estructura de gestión bien preparada, su crecimiento y expansión ya estaban
deteriorados, por la incapacidad manifiesta de reaccionar ante el crecimiento
de El Corte Inglés, que si supo aprovechar sus ventajas competitivas e hizo que
la clientela se pasara en su totalidad a esta empresa en detrimento de Galerías
Preciados.
En contraste con D. José
Fernández, Don Ramón Areces, de El Corte Inglés, demostró como los modernos
sistemas de gestión aplicados en su empresa aseguraba el rápido crecimiento la
misma hasta convertirla en una multinacional. Pensando, planificando y
estudiando el futuro de su empresa, Don Ramón Areces estableció la base de una
estructura directiva que hoy sobrevive en su esencia.
Este ejemplo nos demuestra
la importancia de la creatividad como parte de los recursos naturales del
empresario; en otras palabras el Sr. Areces tuvo la habilidad de potenciar la
estructura de su empresa teniendo en cuenta las relaciones entre los factores
humanos y técnicos que la componen y le afectan.
EL EMPRESARIO DE ÉXITO
Ningún ser humano está
perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas referidas a las
relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades
para las mismas. Los puntos que a continuación especificamos presentan el
perfil que debe reunir todo empresario
para alcanzar su máximo desarrollo.
- Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada vocación por los negocios.
- El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado prácticas obsoletas o desfasadas en interés de su empresa.
- Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
- Aunque posea una imaginación bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre ideas prácticas.
- El empresario debe saber delegar no sólo las tareas, sino las responsabilidades para ejecutarlas.
- Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.
- Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto físicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.
Comprender la importancia
de las cualidades personales en la gestión de una empresa, ha propiciado la
aparición de programas y cursos de formación para Directivos, impartidos por
Universidades, Escuelas de Negocios, y las propias empresas que
desarrollan programas formativos para
sus dirigentes.
Las
prioridades de estos programas son:
- Desarrollar la agilidad mental.
- Mantener las dotes de creatividad.
- Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organización.
- Permitir la evaluación periódica de los puntos fuertes y débiles del personal.
- Potenciar las cualidades personales.
- Examinar las relaciones internas de la organización.
Este desarrollo podrá
complementarse con cursos de formación, aunque éstos nunca sustituirán del todo
las experiencias personales que forman parte de la organización.
Hay que tener en cuenta
las edades de los grupos de gestión, la planificación progresiva de puestos de
responsabilidad y los métodos internos de evaluar y compensar la labor de
gestión.
RESUMEN.
- El control de gestión se apoya en las relaciones entre los distintos niveles de responsabilidad para alcanzar los objetivos de la organización.
- El gestor ha de participar activamente para potenciar la relación descendente con sus subordinados.
- La comunicación ascendente puede presentar problemas para los directivos, pero ha de superarlas para conseguir resultados positivos en esa relación.
- Muchas empresas pueden sufrir retrocesos en su desarrollo debido a la actitud inoperante de algunos dirigentes, cuando un cambio en la gestión resultaría positivo para la empresa.
- Las cualidades del dirigente pueden definirse con exactitud y por tanto llevarlas a la práctica.
- Se necesita una innovación que busque nuevas maneras de gestionar las empresas.
- Aún cuando una compañía acierte en todo lo demás relacionado con su estrategia, si no lo comunica de manera efectiva, estará arriesgando todo su trabajo.
- Actuar meramente en pos de asegurarse un incremento en los resultados provenientes de las capacidades existentes generará retornos decrecientes y, eventualmente, será contraproducente.
- La reacción instintiva de las compañías bajo presión es retraerse hacia sus negocios principales, pero ésta no es una estrategia práctica si son estos mismos negocios los que están siendo atacados.
- Las compañías generalmente, intentan incrementar sus ingresos a través de recortes en los gastos discrecionales tan cuantiosos que llegan a comprometer las inversiones de largo plazo potencialmente productivas.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro:06/21440
Pueden reproducir los textos (sin
finalidad comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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