RESUMEN DE LA CONFERENCIA REALIZADA POR EL PROFESOR PEDRO RUBIO DOMINGUEZ, CON MOTIVO DE LA CELEBRACIÓN DE "FUENLABRADA EMPRENDE"

Fuenlabrada(Madrid)  celebró la feria 'Fuenlabrada Emprende' el viernes 20 y el sábado 21 de diciembre, cuyo objetivo era ayudar a crear empleo a los emprendedores y fomentar el tejido empresarial en la ciudad del sur de Madrid. Durante las dos jornadas, que se celebraron en el centro cultural Tomás y Valiente (foto) , Se impartieron conferencias sobre estrategias de negocio, cómo crear una empresa, economía a escala global y asociacionismo

Los asistentes a la feria, organizada por el Ayuntamiento de Fuenlabrada con la colaboración de la Asociación de Comerciantes y Empresarios de la localidad (ACEF), contó con el asesoramiento de técnicos municipales, así como con la experiencia de empresarios radicados en la ciudad y de profesionales y consultores. 

Uno de estos consultores fue D. Pedro Rubio Domínguez, Director General de Instituto Europeo de la Gestión Empresarial. Su conferencia versó los temas de actualidad que afectan directamente a los emprendedores a la hora de poner en marcha su idea empresarial.

A continuación reproducimos los textos de esta conferencia, para conocimiento de nuestros lectores:

INTRODUCCIÓN

El triunfo en la vida depende un 20% del talento y un 80% de las ganas que se pongan en lo que se hace. “Lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando”.

En la vida, todo depende de la percepción con la que se mire: por eso existe un vaso que está medio lleno y otro medio vacío. Y recurrimos al miedo como recurso:

 “Si no tuviéramos miedo no seríamos valientes, sino insensatos”.

El peor monstruo para el personal del siglo XXI es no sentirse valorado, no ser reconocido, no ser aceptado, no ser querido.

Decía el personaje de una novela que leí hace tiempo,  “Sólo temo terminar mis días en esta dimensión sin haber contribuido en el bienestar de las personas como creo que debería haberlo hecho”.

Las investigaciones han constatado que un pensamiento positivo es capaz de fortalecer nuestro sistema inmunitario, mientras que uno negativo lo debilita, volviéndolo más vulnerable.

A la vista de los  empresarios y emprendedores que he conocido me sigo sorprendiendo la cantidad de recursos y posibilidades que tiene el ser humano en su interior. 

“Una vez que la persona descubre que los tiene y los potencia puede crecer de una manera exponencial”.

La crisis, como detonante del ingenio y la agudeza mental

A continuación, permitidme que reproduzca unas frases de Albert Einstein muy apropiadas al momento actual:

"No pretendamos que las cosas cambien si seguimos haciendo lo mismo.

La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.

La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura.

Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.

Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar "superado".

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.

La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.

El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones.

Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía.

Sin crisis no hay méritos.

Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia.

Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro.

Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla".

Albert Einstein (1879 - 1955)

Cuando se considere al hombre como un fin en sí mismo y no como el medio para conseguir algo entonces la sociedad se habrá humanizado. “De la crisis surgirá algo verdaderamente nuevo”.  

En nuestras cabezas no hay respuesta que conteste al por qué la gente y las empresas no invierten nada de tiempo en comunicación porque creen que no merece la pena.

 “¡Están muy equivocados! Es la mejor inversión que pueden hacer”. 

Los directivos, como el resto de los mortales, se sienten confundidos, solos, tristes, alegres, ilusionados, frustrados… 

“Las empresas no se molestan en conocer las ilusiones y los sueños de sus trabajadores”. 

El primer error es trabajar en grupo y no en equipo. Y eso que un líder no necesariamente tiene que ser un jefe.

Un líder es un individuo que forma adeptos con un comportamiento ético y crea un entorno donde el potencial único de una persona puede llegar a su plena satisfacción.

Un líder es una persona que crea ilusión en cada uno de sus trabajadores para convencerlos de que pueden hacer algo mejor y hacerlos partícipes de ese proyecto común”.

Nos referimos a personas que han creado empresas donde todo el mundo tiene ilusión por pertenecer; una compañía que sirve a las personas y no se sirve de ellas.

El emprendedor en definitiva es un ser firme, humilde, tiene las ideas claras y una opinión formada, pero está abierto a escuchar otros puntos de vista.

PREDICCIÓN DE CRISIS EMPRESARIALES

Predecir la crisis o el fracaso empresarial se ha convertido en los tiempos actuales en algo evidente si estamos interesados en conocer en tiempos de recesión económica y del modo mas objetivo posible, cuales son las recetas para detectar a tiempo los motivos funcionales, económicos financieros, estratégicos y de otra índole que nos puede haber llevado a esta anacrónica situación y tratar por todos lo medios de evitar que todo desemboque en una situación irreversible.

Si nuestra empresa empieza a tener dificultades, calibrar o medir la distancia a la cual nos encontramos de una suspensión de pagos o una quiebra es algo que el empresario debe conocer, y si nuestra empresa es una candidata potencial a formar parte de esa larga lista de empresas abocadas al cierre, es importante saber que tiempo es el que nos queda de vida, y que medidas drásticas hemos de aplicar, para salvar nuestro patrimonio familiar, que casi siempre queda vinculado al buen fin de nuestra empresa.

Sin embargo, este análisis o diagnostico realista de la situación que venimos recomendando a través de nuestro trabajo como consultores,  no parece que haya calado en el universo de los pequeños y medianos empresarios, que ante el cúmulo de circunstancias adversas, solo reaccionan cuando el zarpazo de la realidad se les ha venido encima y al no poder reaccionar a tiempo, optan por tirar la toalla y cerrar la empresa.

Los diagnósticos o análisis a la empresa, desde un planteamiento científico, ya en 1960 era aplicado en empresas americanas que es donde aparecen  los primeros estudios dedicados al diagnostico de la crisis corporativa de un modo sistemático, comenzando con el estudio que nos aporta una contabilidad fiable, mediante el análisis de los ratios de forma independiente, para pasar luego a las implementaciones de acciones correctoras donde se combinan los distintos ratios derivados del análisis económico y financiero.

La base estadística de este análisis preliminar lo configura el MDA (“multivariate” o “multiple discriminant analysis”) que es una técnica que se aplica en todos los ámbitos de la empresa y que pueden agrupar diversas situaciones de la misma, desde el punto de vista funcional, operativo, estratégico o económico: en definitiva puede predecir en que escenario se va a mover la empresa considerando su actual posición en el mercado aportando soluciones previsibles desde dos aspectos bien diferenciados: el aspecto cualitativo y el aspecto cuantitativo.

Este enfoque es perfectamente aplicable a las ciencias económicas, y por extensión, a la economía de la empresa y así nace como primera aplicación del MDA en este campo, el credit scoring o clasificación de clientes que, pongamos como ejemplo, solicitan un crédito a una determinada institución financiera, en función de ciertas características de la empresa que lo solicita como puedan ser su dimensión empresarial y su grado de liquidez, y posteriormente, el grado de cumplimiento de sus obligaciones de pago.

Con estos datos, el analista de riesgo puede realizar un análisis discriminatorio, teniendo en  cuenta de forma objetiva la dimensión y liquidez de la empresa, lo que puede determinar, también de forma objetiva, quienes son los clientes buenos y cuales los malos, en el sentido de las que fallaron o no fallaron en el cumplimiento de la devolución los créditos concedidos.

El MDA trata de predecir también la crisis empresarial, sobre todo en su forma mas extrema como es la quiebra o bancarrota, mediante el análisis financiero donde se detectan los desequilibrios entre las masas patrimoniales del Balance, mediante un modelo que contempla el análisis multidiscriminante derivado de los ratios contables.

Eduard Altman-- profesor de finanzas de la Universidad de Nueva York--Escuela de Negocios Sterm-- fue el primero en formular un modelo predictivo de crisis empresariales y todos sus trabajos posteriores hace inevitable que lo tomemos como referencia, sobre todo en sus trabajos iniciales sobre esta materia.

En uno de sus trabajos Altman selecciono una muestra de 66 empresas, de las cuales 33 habían quebrado y 33 se encontraban en una teórica suspensión de pagos. Se planteó una serie de 22 ratios contables que indicaban perfectamente la liquidez, rentabilidad, endeudamiento, solvencia y actividad empresarial.

De esta lista extrajo como definitivos cinco de ellos, por considerarlos como los más significativos y de mayor contenido discriminatorio.

Altman extraía las siguientes conclusiones cuando aplicó sus modelos:

1º. El modelo es una herramienta de predicción bastante exacta hasta los dos años anteriores a la crisis. Luego su capacidad predictiva se reduce considerablemente.

2º. Todos los ratios se deterioran conforme se acerca la bancarrota, con el punto de inflexión entre el tercer y segundo años anteriores a la quiebra.

3º. Existe una “zona gris” o zona de ignorancia” donde son posibles los errores de clasificación.

4º. Puede elegirse un valor critico que sea el que mejor discrimine entre empresa en bancarrota o no.

5º. Los ratios contables, analizados en un contexto multivariable, tienen mayor significado estadístico que utilizando la técnica convencional de comparaciones secuenciales.

6º. Otras aplicaciones del modelo pueden encontrarse en el campo de la evaluación de créditos comerciales, procedimientos internos de control y selección de inversiones.

Al modelo de Altman siguieron, y siguen en la actualidad, una serie de estudios empíricos de los cuales algunos son destacables.

Deakin (1972) utilizo una muestra de empresas fallidas en Estados Unidos, aplicando una función discriminante de 14 ratios contables de los que extrajo las siguientes conclusiones:

1ª. Las empresas que fracasan tienden a expandirse, rápidamente, en los años tercero y cuarto antes de la crisis, financiando dicha expansión con empréstitos a medio y largo plazo.

2ª. Dichas empresas son—con posterioridad—incapaces de generar las ventas e ingresos necesarios para soportar un endeudamiento mayor y pierden sus activos, con relativa rapidez, a partir del tercer año anterior a la quiebra.

3ª. El análisis “ex-post”—posterior-- con el modelo es fácil. El análisis “ex-ante”—anterior-- o de carácter predictivo es mas difícil de implementar.

4ª. Hay que tener en cuenta que una empresa puede ser un fracaso potencial, en un momento dado, pero puede ser capaz de invertir la tendencia antes de que la crisis definitiva ocurra, y este hecho es difícil de captar por el MDA.

5ª Aplicando el MDA puede predecirse el fracaso de los negocios, a través de los ratios contables, hasta un periodo de tres años antes de la quiebra, con bastante exactitud.

Otros autores como Blum (1974) desarrollo un modelo de análisis basado en la doctrina legal norteamericana (“Failing Company Doctrine”) que permite que una empresa, amenazada de quiebra, se fusione con una competidora a fin de evitar su desaparición. En esta nueva situación la estructura del “cash-flow”, los parámetros de liquidez, rentabilidad y variabilidad resultaban fundamentales en este proceso de fusión o absorción.

Blum estableció un modelo de 10 variables que aplicado a 115 empresas quebradas y a 115 empresas saneadas, emparejadas con las anteriores, dio resultados satisfactorios hasta cinco años antes de la quiebra.

La dramática situación que han presentado recientemente algunos bancos americanos y europeos que ha producido una fuerte conmoción en los medios económicos y financieros de Estados Unidos y Europa, han puesto en evidencia nuevamente un renovado estudio de aquellos indicadores precoces o “early warning”, que antaño dieron resultados satisfactorios hasta cinco años de la quiebra para detectar a los bancos con problemas.

Como banco problemático se define aquel que, según las leyes de cada país, haya violado los reglamentos que rigen estas instituciones financieras y se hayan embarcado en prácticas bancarias inseguras y anormales hasta el extremo que la solvencia presente o futura del banco es cuestionable.

En la mayoría de los casos, el deterioro del status bancario no es una transición de la noche a la mañana, sino un proceso gradual de degradación financiera, lo que en todos los casos el establecimiento-- por parte de la autoridad monetaria -- de indicadores precoces es un objetivo determinante para la detección de los problemas en las entidades financieras.

De ello se deduce que las variables exógenas de esta degradación esta en el comportamiento o calidad de la dirección y la honestidad de los empleados.

Llegado a este punto y a modo de conclusión, deberemos preguntarnos lo que realmente aporta el MDA al diagnóstico precoz de las crisis empresariales.

Lógicamente la crisis en la empresa es una situación que se puede presentar, y de hecho aparece de muchas formas distintas, por lo tanto, es una variable continua que solo en caso extremo presenta una fuerte discontinuidad, como el caso de la intervención judicial de las operaciones del empresario en situaciones de suspensión de pagos(concurso de acreedores) o quiebra.

Como hemos visto el MDA se aplica precisamente cuando se produce una discontinuidad, del tipo que sea, que permite establecer dos o más grupos clasificatorios claramente definidos, en este caso en empresas saneados o fallidas.

Por tanto, el diagnostico MDA es de carácter cualitativo, aunque su base sea  cuantitativa, funcionando como un elemento calibrador.

Para la empresa en crisis existe la solución de la fusión o de la absorción antes de la quiebra, e incluso después de la quiebra puede preverse una reorganización que evite la liquidación de la misma.

Por tanto, el pronóstico de cierre a corto plazo, para una empresa se hace tanto más operativo cuanto que existen una serie de posibles soluciones que pueden ponerse en práctica.  Es decir, al no ser el cierre de actividades un proceso irreversible, siempre puede arbitrase medidas que, aun a costa de la desaparición jurídica del ente empresarial (caso de absorción), preserven la continuidad de la actividad empresarial, aunque sea en manos de otras personas o responsables. En España es de todos conocidos, la absorción de Galerías Preciados por el Corte Ingles.

Otra característica del MDA, apoyado en ratios contables y aplicado a las empresas, es su carácter de instrumento más empírico que teórico.  Muchos consultores que han intervenido en estos procesos, han perfeccionado diversas funciones discriminatorias buscando resultados provisionales aproximados, pero descuidando los aspectos globales del problema.

No existe, por tanto, una teoría o doctrina científica que investigue las causas de la quiebra o fracaso empresarial a través de la evolución de los ratios contables.

Pero todo parece apuntar hacia el establecimiento de un tipo de empresarios que están abocados al fracaso, debido sobre todo a la mala calidad de la gestión de sus directivos, los problemas laborales permanentes y sin resolver, la mala ubicación de la empresa en su sector, su aislamiento en el mercado, etc. Estas empresas pueden ser consideradas como perdedoras natas.

Muchos son los ejemplos que a raíz de la crisis económica en España se han conocido. De rabiosa actualidad esta el affaire de la compañía aérea Air Comet, filial de Viajes Marsans. Resulta paradójico que el presidente esta compañía el Sr. Díaz Ferrán fue a su vez  en su día presidente de los empresarios españoles y hoy, lamentablemente, se encuentra en prisión.

Para los perdedores podríamos aplicarle la famosa frase de Propercio: 

“En las grandes empresas basta haberlo intentado” (con lo cual se pretende justificar el fracaso).

Otras empresas, por el contrario, son prosperas en todos sus aspectos, están bien dirigidas, situadas en un buen “nicho de mercado”, con una estrategia de marketing excelente y sobre todo sus máximos dirigentes siguen teniendo una ilimitada vocación empresarial.

GESTIONAR PARA MEJORAR

Las pequeñas y medianas empresas y específicamente las familiares funcionan según el dictado de sus fundadores. Estas directrices se trasladan a las diversas áreas de la empresa, afectando directamente al control de calidad, fabricación, recursos humanos, ventas y compras, etc.

El efecto trasmitido por esta forma de gestionar la empresa, que es mayor si el o los fundadores participan de las decisiones de la empresa, suele ser, en algunos casos positivo, como lo son la dedicación y el esmero por realizar cada una de las tareas, la experiencia volcada en el trabajo diario y también el aporte de los contactos comerciales obtenidos durante largos años.

En otros, la participación de estas personas es negativa, como por ejemplo el intervenir en la resolución de situaciones que desconoce, el no apoyar cualquier actualización del equipamiento por considerarlo como un gasto o simplemente manifestar que: “lo de antes es mejor que lo de ahora”.

Cuando los consultores de diagnósticos analizamos los objetivos de una empresa, bien de nueva creación o ya constituida, nos cuestionamos si la dirección estratégica de la misma debe seguir siendo ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la línea que trazan los momentos actuales, deberemos recomendar una dirección estratégica participativa.

No es esta una mera cabriola dialéctica para tratar de persuadir o motivar a los empresarios a que acepten nuestras sugerencias, sino una cuestión que sabemos preocupa a estos gestores, y que según nos manifiestan en las conversaciones previas a nuestros trabajos de consultoría, desean ajustar su conducta al signo de los tiempos y más aún, alcanzar con ella resultados mas positivos para los fines que persiguen.

El método autocrático, aun instalado en muchas empresas españolas, supone una alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permite establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la confianza puesta en él. 

Las ventajas de una gerencia de estas características ejercida en la dirección de una empresa, son:

• Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones.
• Que existe uniformidad de criterios.

Por otro lado los inconvenientes, a mi juicio, son:

• Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por sí mismos, ateniéndose únicamente a las órdenes y decisiones del jefe, de quién son todos los éxitos y los fracasos que se producen.
• Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán
• Que si el capitán se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene o retrocede.

La manera de contrarrestar estos efectos negativos es el enfocar la empresa dentro de una gestión eficaz, que debe involucrar al fundador de manera tal que este se sienta parte del cambio.

Esta gestión puede abarcar varios aspectos, ya sea la eliminación de formulas ya pretéritas para optimizar el proceso de producción o la búsqueda de un nuevo proveedor que aporte mayor calidad en sus materia primas o la incorporación de un diseño nuevo de la política comercial y de marketing.  

Estos cambios no afectan el estilo  “mecánico-artesanal” de un taller de mecanizados—por ejemplo-- ni tampoco influye en el reducido presupuesto de una pequeña empresa, por el contrario al buscar la eficiencia se mejoran los costes, se obtiene una mayor rentabilidad, se reducen los tiempos en los procesos productivos y se aumenta la productividad.

Todo ello queda reflejado en una interesante cuenta de resultados.

El proceso de cambio puede realizarse en varias etapas, introduciendo en primer lugar las modificaciones que generen mayor eficiencia en los costos de fabricación o elaboración y en la calidad de los productos, reduciendo los tiempos de entrega, para no perder terreno respecto a la competencia.

En segundo lugar o etapa diseñar los procesos administrativos reduciendo al mínimo la complejidad de los mismos, relevar y gestionar sobre cuestiones relacionadas con el aumento de la cartera de productos, con el rendimiento de los procesos de producción, con la búsqueda de nuevos clientes y de proveedores alternativos de materias primas.

Estas innovaciones se pueden realizar con el asesoramiento de un consultor cuyo objetivo es poner a disposición  de los pequeños y medianos empresarios los procedimientos mas avanzados, eficaces y económicos de organización y gestión y, por medio de los “diagnósticos empresariales” usted puede conocer sus puntos fuertes y débiles y de su situación en las diversas áreas funcionales de su empresa, indicándole las diferentes formas de resolver las deficiencias y de potenciar los aspectos destacados y, además, desarrollando e implantando los estudios y proyectos mas adecuados a su empresa, con el fin de corregir, actualizar y optimizar sus sistemas y procedimientos, aumentando su competitividad y rentabilidad, y sobre todo que su empresa resista la prueba del tiempo.

Señor empresario, prepárese y cuando lo esté, quédese tranquilo que el costo-- económico y organizativo de este consultor-- estará plenamente justificado con el beneficio que habrá obtenido en el cambio positivo y extraordinario producido en su empresa.■

Muchas gracias por su atención, y si han leído detenidamente el cuestionario que obra en su poder podré contestar a sus dudas o preguntas que crean ustedes realizarme, y trataré por todos los medios a mi alcance contestarla o aclarar su dudas.

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