Richard Karlgaard y Michael S. Malone en su libro “Team Genius. The new science of high performing organizations", que estamos comentando, plantean que existen varios caminos para que un equipo tenga éxito. Las investigaciones llevadas a cabo en la pasada década han revelado algunos hallazgos interesantes.
Uno de ellos es que los valores que se instilan en un equipo durante su formación van a modelar la forma en que sus miembros van a encarar las tareas y sus interacciones sociales, llegando, con el tiempo, a solidificar como una característica de la estructura del mismo. Esto significa que la forma en que un equipo comience va a determinar cómo va a finalizar y cómo va a actuar durante su existencia. Los investigadores han estudiado los ciclos de la vida de los equipos y han encontrado que:
a) Los miembros de los equipos que comparten valores igualitarios crean estructuras y patrones sociales altamente interdependientes y suelen tener un buen desempeño.
b) Los miembros de un equipo que comparten valores meritocráticos tienden a crear menos estructuras y patrones sociales interdependientes, pero pueden lograr un buen desempeño.
c) Los grupos con valores mixtos terminan sin tener enfoques consistentes en relación con las tareas y los procesos grupales y comparados con los grupos igualitarios y meritocráticos alcanzan un peor desempeño.
Estos hallazgos ayudan a explicar la paradoja por la cual diferentes organizaciones con muy distintas culturas pueden alcanzar el éxito mientras otras con culturas no tan marcadas obtienen peores resultados. Los autores ponen el ejemplo de SAS que tiene una cultura abierta y de desarrollo de sus profesionales y Amazon que se caracteriza por la meritocracia y ambas funcionan bien ya que ambas tienen una cultura bien definida y conocida por todos sus miembros. El mensaje de SAS es: “Desarrolla tu carrera con nosotros”, mientras que el de Amazon es: ”Desafíate con nosotros”. Por comparación las organizaciones y equipos mediocres no saben quiénes son, dicen una cosa y hacen la contraria destruyendo la autenticidad y la confianza.
Los líderes eficaces deben, por lo anteriormente expuesto, ser consistentes y:
1.- Clarificar y dar significado a la tarea del equipo.
2.- Unir al equipo para que forme una unidad.
3.- Establecer normas de conducta.
Con frecuencia los líderes de equipo que son deficientes suelen tener problemas de control. Pueden ser tiranos excesivamente controladores (no pidiendo o ignorando cualquier tipo de input por parte de los miembros de su equipo) o débiles que dejan que cada profesional haga lo que quiera con lo que el equipo no sabe claramente cómo debe operar.
J. Richard Hackman, experto en equipos, resume el reto al que se enfrentan los líderes planteando que éstos deben establecer las condiciones adecuadas si se quiere aumentar la probabilidad de que el equipo tenga éxito. Estas condiciones consideran que son:
a) El equipo cuenta con un objetivo claro, retador y relevante.
b) El equipo está unido, es estable y sus miembros son interdependientes. Se sabe quién forma parte de él y quién no, la pertenencia al mismo no está en constante fluctuación y sus miembros interaccionan entre sí para realizar el trabajo que el equipo tiene asignado.
c) El equipo está formado por la diversidad adecuada de miembros, que cuentan con unas normas de conducta que guían su comportamiento. Los integrantes del equipo son diferentes pero no tanto que no puedan trabajar juntos y tienen las competencias requeridas para el trabajo a realizar.
d) El equipo tiene un contexto organizativo de apoyo que facilita a sus miembros el acceso a los recursos, información y formación necesarias para acometer las tareas que tienen encomendadas.
e) El equipo recibe coaching de expertos y de sus líderes.
En 1972 el psicólogo social Ivan Steiner propuso la siguiente ecuación:
Productividad real de un grupo = Productividad potencial – Pérdidas en el proceso
En ella se considera la productividad potencial como lo que el equipo puede teóricamente lograr, teniendo en cuenta sus recursos y las pérdidas en el proceso como lo que el equipo pierde a través de problemas de coordinación y motivación.
Steiner mantenía que el tamaño del grupo y su productividad estaban relacionados con las tareas y que éstas se podían diferenciar basándose en tres categorías:
1. Componentes o tipo de tarea que puede ser:
a) Fácilmente divisible en subtareas que pueden ser asignadas a miembros específicos del equipo.
b) Unitaria y no puede ser subdividida en subtareas, por lo que o todos los miembros del equipo deben trabajar juntos o sólo un miembro debe completar la tarea mientras el resto actúan como observadores.
2. Foco o dirección de los esfuerzos del equipo. Se basa en la respuesta a la pregunta. “¿Es la cantidad o es la calidad del output del equipo lo más importante?”. Si se centran en lo primero los miembros deben procurar producir lo más posible, si lo hacen en la calidad lo importante es el desempeño de calidad y el de baja calidad es penalizado.
3. Interdependencia. Se refiere a la forma en que las contribuciones individuales de los miembros del equipo se combinan o integran. Existen 6 clases de interdependencia entre tareas que pueden producir sus propios tipos de pérdidas de procesos. Son las siguientes:
a) Tareas aditivas. Se completan combinando las contribuciones individuales para conseguir el output final del equipo. En este tipo de tareas las pérdidas en el proceso se producen debido a problemas logísticos, actitudes holgazanas por parte de algunos de los miembros o dificultades en la coordinación.
b) Tareas disyuntivas. Requieren que el equipo resuelva un solo problema, estando su desempeño al nivel de su miembro más competente. Las pérdidas en el proceso suelen ser debidas a la autocensura, a los holgazanes, a la falta de atención por parte de parte de los miembros a las opiniones de los más competentes o a la falta de un proceso en el equipo que permita que todos los miembros puedan ser escuchados. Estas pérdidas pueden ser mitigadas seleccionando a personas con las competencias adecuadas, fomentando normas y creencias compartidas que eviten la autocensura y favoreciendo un clima interpersonal que no sea amenazador para que los profesionales se sientan cómodos expresando sus opiniones. Al mismo tiempo para disminuir el desinterés y la pereza de algunos de sus miembros se puede intentar conseguir que la tarea a realizar resulte más atractiva.
c) Tareas “conjuntivas”. Éstas requieren, también, que todos los miembros del equipo trabajen para completar la tarea asignada, pero a diferencia de las anteriores el grupo va a abordar esta tarea, en términos del ritmo y calidad del trabajo, en el nivel de su miembro menos competente, como ejemplo de grupos trabajando en este tipo de tareas tenemos a un equipo de escalada o una banda musical.
Como unos pocos miembros pueden arruinar a todo el equipo la clave se encuentra en asignar a los miembros del equipo tareas en las que disfruten, así como en incrementar la interdependencia y el feedback dentro del equipo para fortalecer el sentimiento de contribución personal y de importancia entre sus miembros, lo que a su vez va a impulsar sus esfuerzos.
Funcionan debido a lo que se ha llamado “el efecto Köhler”, formulado por primera vez en 1926 que dice que los miembros más débiles luchan por mantenerse al nivel del resto del equipo ya que no quieren retrasar al mismo especialmente cuando están trabajando en una tarea conjuntiva. Estudios experimentales recientes han mostrado que los miembros de un equipo pueden llegar a incrementar hasta en un 50% su desempeño al trabajar en equipo, porque no quieren fallar a sus compañeros. Este efecto es todavía mayor si los miembros del equipo están realizando tareas que les gustan.
d) Tareas compensatorias. Son aquellas en las que el grupo tiene, por ejemplo, que estimar el valor de unas determinadas acciones en el mercado bursátil. Cada miembro ofrece una estimación y la media de estas estimaciones es el resultado. Otro caso puede ser el del proceso de selección de un candidato a un puesto de trabajo en el que cada miembro del comité de selección asigna una puntuación a cada candidato.
La principal ventaja de este tipo de tareas es que los prejuicios más sistemáticos pueden corregirse por las contribuciones múltiples. Sin embargo si el grupo se enzarza en una discusión o si los miembros tratan de influirse entre sí esta ventaja se pierde. Estas situaciones pueden mitigarse si se les asigna un distinto peso a los votos en función del conocimiento y la experiencia de los miembros. Desgraciadamente en la vida real factores tales como la antigüedad, el estatus o la popularidad se utilizan para valorar las estimaciones individuales lo cual sólo sirve para empeorar los resultados.
e) Tareas discrecionales. Éstas permiten a los miembros del grupo determinar cómo integrar sus contribuciones individuales. Esto significa que los medios por los que un equipo va a acometer una tarea de equipo van a ser a discreción del equipo. El resultado puede ser muy afortunado ya que el camino para alcanzarlo va a estar customizado por los miembros individuales. Pero las pérdidas en el proceso, incluso el fracaso, pueden presentarse si el equipo adopta una estrategia de desempeño inadecuada, como puede ocurrir, por ejemplo, si los miembros de un equipo ponen sus intereses y ambiciones por encima de los del grupo.
f) Tareas “configurales”. Son una mezcla de las anteriores. Evidentemente resulta imposible acometer los cinco tipos de tareas anteriormente comentadas de forma simultánea, ya que pueden hasta ser contradictorias entre sí. Pero algunos equipos pueden decidir abordarlas de forma secuencial, por ejemplo trabajando en conjunto en algunas ocasiones y en otras de forma individual.
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