Las 5 claves de la nueva flexibilidad laboral

Siete de cada 10 profesionales afirma que seguiría apostando por el teletrabajo, al menos uno o dos días a la semana más allá de la pandemia. Esto demuestra que el trabajo a distancia ha venido para quedarse y las empresas deben empezar a repensar sus estrategias de flexibilidad laboral para adaptarse a una "nueva normalidad" también en términos laborales.

Los directivos encuestados en el estudio "Flex for success: five practices that build a flexible workforce", elaborado por Bain&Company hacen referencia a una mayor agilidad de los equipos, ningún tiempo perdido en los viajes ni desplazamientos y una mejor capacidad para concentrarse en el "trabajo de pensamiento profundo" como las principales razones de la mejora de su productividad. Los empleados, en su mayor parte, han recibido con los brazos abiertos el poder trabajar de manera flexible. De hecho, algunas empresas han visto reducido el absentismo en hasta un 23%, como la compañía de seguros australiana Insurance IAG.

Por su parte, los empleados encuestados afirman que les gustaría mantener la flexibilidad del trabajo más allá de la pandemia. Esta conclusión también se refleja en una encuesta realizada a más de 7.000 personas en cinco sectores industriales realizada por Six Ideas by Dexus de mayo a julio de este año. El 74% de los encuestados, independientemente de la antigüedad o el género, dijeron que estaban interesados ​​en trabajar desde casa al menos uno o dos días por semana de promedio.

El auge del teletrabajo impulsado por la crisis del COVID-19 ha demostrado que muchos roles y industrias que antes no se consideraban adecuadas para ser flexibles, ahora pueden adaptarse. En este sentido, cuando se vayan relajando las medidas de seguridad impuestas para frenar la pandemia, aquellas empresas que hayan apostado por metodologías ágiles en sus organizaciones y tengan una base sólida tendrán una ventaja competitiva.

"El teletrabajo no es perfecto, pero su funcionamiento ha superado las expectativas de muchas empresas, y en cierta medida ha llegado para quedarse. Las empresas deben poner el foco en crear un modelo que maximice la productividad y el bienestar de los trabajadores", apunta el socio asociado de la oficina de Bain & Company en Madrid, Alberto Requena.

Este informe, además, describe cinco de las mejores y más efectivas prácticas llevadas a cabo por en las empresas durante estos meses.

1. Garantizar que la flexibilidad sea flexible

Confiando y dando poder a las personas, directivos y equipos para diseñar y negociar la flexibilidad por sí mismos. Además de promover esto, las empresas con visión de futuro también miden y fomentan la flexibilidad en general. Finalmente, limitan las barreras institucionales, establecen un proceso de aprobación automatizado que requiere solo un nivel de aprobación.

2. Vincular la flexibilidad con la estrategia y el cliente

La flexibilidad permite una mayor agilidad en la organización corporativa y puede capacitar a los equipos para identificar sus propias formas de lograr los objetivos estratégicos de una empresa. Esta flexibilidad ha demostrado la necesidad de identificar nuevas formas de medir la productividad y el rendimiento, y ha requerido que algunas compañías redefinan la forma en que recompensan y evalúan el desempeño.

3. Ser modelo de flexibilidad

Debido al Covid-19, la promoción y patrocinio de la flexibilidad en las organizaciones se ha movido del ámbito de "las personas y la cultura" (RR.HH. y diversidad e inclusión, por ejemplo) hacia toda la compañía en general. Cuando los directivos hombres y mujeres, los miembros del consejo y los mandos intermedios actúan como modelos a seguir, trabajando con flexibilidad ellos mismos, establecen un importante ejemplo al apoyar la aceptación de una cultura empresarial más amplia. Señala que la flexibilidad es posible en todos los niveles y en todos los roles.

4. Fomentar y permitir la flexibilidad del equipo

Para que las organizaciones sean verdaderamente flexibles, no es suficiente con que se adopten medidas individualmente, sino que los equipos también deben hacerlo. Éstos pueden adoptar la flexibilidad creando sus propias normas y formas de trabajar para apoyar sus objetivos. Los ejemplos pueden incluir los lunes sin reuniones, no tener reuniones durante el almuerzo o antes de las 9 a.m., o mover el cierre de la oficina a las 9 a.m. del día siguiente para respaldar un día laboral flexible. En última instancia, se trata de permitir que las personas, sus directivos y el equipo como colectivo hagan que la flexibilidad funcione para ellos.

También humaniza al equipo directivo y disipa los prejuicios generalizados, en particular, que la flexibilidad es solo para las mujeres. Esos prejuicios pueden obstaculizar la progresión profesional.

Definir normas de reuniones efectivas e inclusivas. A medida que se comienza a regresar al lugar de trabajo, los equipos pueden operar bajo un modelo híbrido, distribuido entre los hogares y los lugares de trabajo y también con diferentes horarios.

Pedir comentarios y opiniones sobre la flexibilidad. El equipo directivo tiene la oportunidad de escuchar a los empleados e incluirlos en la configuración de su futuro modelo de trabajo y flexibilidad.

5. Ayudar a las personas a trabajar de manera flexible

Proporcionar un entorno propicio para el trabajo flexible. Asegurarse de que las personas que trabajan en casa tengan la configuración adecuada de salud y seguridad, y tengan acceso a la mejor tecnología y herramientas, seguirá siendo fundamental. A más largo plazo, los ahorros potenciales derivados de la reducción del espacio de oficinas podrían reinvertirse para ayudar a las personas que trabajan de forma remota. Para otros empleados, sin embargo, el entorno del hogar no es propicio para trabajar. Dar a las personas la posibilidad de elegir dónde trabajar es un principio importante para garantizar que la flexibilidad sea verdaderamente flexible. Algunas organizaciones que buscan aprovechar el talento en zonas más remotas están considerando la creación de centros regionales o el acceso a espacios de coworking.

Fuente: Equipos y Talento

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En 2025 la tecnología se ocupará de más del 50% de las tareas de los profesionales

El desarrollo tecnológico de las últimas décadas ha traído consigo cambios sin precedentes en el plano laboral y de las organizaciones. Han surgido nuevos empleos, nuevas generaciones de empleados 100% digitales y nuevos espacios de trabajo automatizados y en la nube. Una revolución que lejos de desaparecer, seguirá en constante crecimiento durante los próximos años. Según el World Economic Forum, para el 2025 la tecnología se ocupará de desarrollar más del 50% de las tareas de los profesionales.

Ante esta perspectiva, el desarrollo de soft skills humanas que las máquinas no pueden aprender, en combinación con soft skills más técnicas o digitales, se ha convertido en pieza clave para hacer frente a los retos futuros a los que se enfrentan las organizaciones.

B-Talent, la compañía tecnológica de formación en competencias y habilidades para empresas, enumera estas 4 áreas de conocimiento para fomentar el desarrollo social o ‘humano’ del talento interno en las organizaciones:

• Comunicación

Contar con profesionales que sepan comunicarse de manera efectiva mejora las relaciones dentro del equipo y facilita la consecución de objetivos. La escucha empática, la asertividad o el saber hablar en público son algunas de las competencias que se pueden desarrollar para mejorar la efectividad su comunicación verbal, y no verbal.

• Liderazgo y management

Saber adaptarse a los diferentes perfiles de trabajadores, motivar, comunicar, supervisar, controlar y orientar son algunas de las habilidades y competencias clave para liderar y gestionar equipos de manera eficiente. Los profesionales que desarrollan estas competencias de liderazgo y management aprenden no solo a potenciar su propio talento, sino también el de sus colaboradores.

EL 70-80% DEL ÉXITO EN LA EDAD ADULTA 

PROVIENE DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

• Inteligencia emocional

Tal y como afirma David Goleman, reputado investigador, psicólogo y periodista estadounidense, el 70-80% del éxito en la edad adulta proviene de la inteligencia emocional.

Conocer las emociones propias, la de los colaboradores y aprender a gestionarlas, ayuda a identificar los desencadenantes que pueden afectar al rendimiento del equipo. Al potenciar hábitos de inteligencia emocional se evitan conflictos, malentendidos, inseguridades o miedos ganando sin embargo en confianza y seguridad.

• Desarrollo personal

 Contar con un equipo con una mentalidad de aprendizaje constante es un valor añadido para cualquier organización. ¿Cómo conseguirlo? A través del fomento de la creatividad y la innovación o la implementación de sistemas de aprendizaje ágiles como el Learning Agility, es posible impulsar pautas que fomenten el autodesarrollo y la automotivación de los profesionales.

Y... ¿qué ocurre con las soft skills de carácter tecnológico? Tal y como indica B-Talent, además de desarrollar habilidades ‘soft’ es imprescindible fomentar el desarrollo de competencias técnicas o digitales para convertir el talento interno en el motor de transformación de cualquier compañía.

Fuente: Equipos y Talento

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Tribu o Equipo. ¿Qué estamos creando?

            

Joseph Grenny, autor, conferenciante, experto en desempeño organizacional y cofundador de VitalSmarts empresa especializada en innovación en formación y en desarrollo de liderazgo, en un artículo publicado en Harvard Business Review el 30 de junio plantea que hablamos de construir equipos fuertes como si no existiese un límite superior: cuanto más fuertes mejor, cuando en realidad uno de los principales frenos para el desempeño organizacional sean las consecuencias de que los directivos presten excesiva atención a la fortaleza de sus equipos.

El trabajo de los líderes de equipos evidentemente consiste en transformar a una colección de individuos en un colectivo productivo. Pero si se centran exclusivamente en esto la organización se convertirá en un conglomerado de tribus compitiendo entre sí, en las que la misión de la organización se encontrará subordinada al desempeño del equipo y la identificación con el equipo se fundamenta menos en una confianza sana y más en la protección mutua.

En un estudio sobre el Sistema de Cultura Operativo, realizado por la empresa consultora del autor en el que participaron más de 10.000 ejecutivos de cientos de organizaciones, dirigido a encontrar los “virus culturales” que interfieren en mayor medida en la capacidad de ejecutar e innovar encontraron que el exceso de identificación con el equipo lastra la ejecución y la innovación que van a descender en un porcentaje del 11% y del 12% respectivamente.

La excelencia en la ejecución y la innovación consistentes sólo pueden darse si los directivos consideran que su trabajo se debe centrar en construir “el equipo”, más que crear “mi equipo”. Si no lo hace el tribalismo va a triunfar sobre la misión.

Grenny propone 4 preguntas para verificar si el líder es portador del virus tribal o si está contribuyendo a la salud de la empresa:

1.-  ¿Cómo estructuro mi presupuesto y recursos, como si fuesen de mi propiedad o como si fuese el administrador de los mismos? Si se planifica el presupuesto de forma defensiva estamos creando una tribu.

2.- ¿Describo las metas del equipo como un medio o un fin? Si dedicamos poco tiempo a recordar a los miembros del equipo cómo sus tareas deben conectar con la misión de la organización estamos construyendo una tribu.

3.- ¿Me refiero al resto de profesionales que no forman mi equipo como competidores o como compañeros de equipo? Si al hablar de los compañeros de otros departamentos utilizo términos categóricos, deshumanizadores, peyorativos o despectivos (“los ingenieros lo han vuelto a hacer”, “eso es culpa de los jefes de arriba”,…), estoy creando una tribu.

4.- ¿El contacto externo fuera de mi equipo es libre o está monitorizado? Si exigimos que los miembros del equipo cuenten con nuestra aprobación antes de conectar con cualquier compañero que no forme parte del equipo y que nos informen del resultado estamos construyendo una tribu.

El tribalismo es natural ya que los humanos tenemos unas tendencias conservadoras a la hora de valorar las amenazas y la desconfianza es la base. Por lo tanto tenemos dificultades para tener pensamientos buenos y un sentimiento de conexión con aquellos que se encuentran fuera de nuestras experiencias inmediatas. Lo único que los líderes tienen que hacer para crear una cultura de tribus en competencia es no hacer nada. Para vencer el tribalismo el autor sugiere fomentar activamente tres comportamientos vitales:

a).- La exploración frecuente. Las personas normalmente no se preocupan por aquello que no experimentan. A través del contacto frecuente con los colegas para abordar conjuntamente los distintos problemas asociados con el logro de la misión de la organización las personas se van identificando y responsabilizando de alcanzar metas más amplias. Los grandes líderes facilitan y promueven la conexión frecuente con el resto del equipo que compone la organización.

b).- La responsabilidad 360º. La mejor expresión del compromiso con la misión de la organización es el deseo de plantear e intentar colaborar en la solución de problemas, aunque resulten incómodos a nivel interpersonal que salgan fuera del ámbito de su pequeña responsabilidad de “equipo”.

El mejor predictor de la salud de una organización es el tiempo medio que transcurre desde que se identifica y se discuten los problemas, especialmente los que se refieren a los equipos. El tribalismo desaparece cuando las personas están seguras de que si ven algo pueden decir algo, aunque sea a un ejecutivo senior o a un directivo de otra división: nadie es más grande que la misión. Con esta norma, al sentirse todos responsables de realizar la misión, se acelera la solución de problemas y el cambio. Las organizaciones que quieren alcanzar la excelencia en su ejecución no pueden permitirse el esperar a que la responsabilidad fluya de arriba abajo, ya que dependen de una cultura que conecte rápidamente el conocimiento y la detección de situaciones problemáticas con la responsabilidad independientemente de la distancia que exista en el organigrama.

c).- Los sacrificios periódicos. La segunda expresión más importante de la identificación con un equipo en lugar de con una tribu es la frecuencia con la que estamos dispuestos a sacrificar una necesidad del equipo por una necesidad de la organización. Si esto no está ocurriendo se está creando una tribu.

Grenny concluye que el auto-examen frecuente de los cuatro indicadores de la existencia de virus tribales y el fomento de los tres comportamientos mencionados ayudará al líder del equipo para lograr el equilibrio a la hora de construir su equipo.

Isabel Carrasco

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Como mejorar sus habilidades en la dirección de su empresa

           

Con los acontecimientos que nos toca vivir en el día a día como consecuencia del corona virus, en realidad nos asustamos y, nos cuesta mucho seguir adelante. 

Entonces, veamos las propuestas sobre los determinados puntos clave que se deberían a tener en cuenta para poder levantar las barreras que no nos dejan alcanzar el éxito. Estos son:

• Significado y emoción, son la causa de todos los logros creativos, son fuentes de un poder que juntos impulsan hacia adelante al individuo y a la empresa. El significado es el elemento más básico de nuestro ser, es una razón por la que vivir y la emoción juega, en el comportamiento humano, un rol superior que el intelecto.

• Visualización, compromiso, afirmaciones y realidad son los pasos para llegar a definir ideas que creen soluciones acertadas. La visualización se origina en una mente abierta, necesitando para ello, de disfrutar de una situación confortable, dejando siempre de lado el miedo y el stress. El compromiso con una idea, la transforma de deseo en meta pero este proceso lleva su tiempo. Y las afirmaciones, no son meras ilusiones, sino son aseveraciones firmes y directas sobre el futuro hasta que la idea se concreta en una realidad.

• Reciprocidad. Es la manera de como se trata a las demás personas. Si cada uno recibe según lo que da, es necesario, hacer algo por los demás porque mañana será para ti. Te van a devolver lo que das, por eso, hay que dar lo mejor de ti mismo para recibir lo mejor. Siempre dar palabras de ánimo y ofrecer ayuda cuando se pueda. Y es fundamental, transmitir que se trabaja para que los demás triunfen.

• La confianza es la base de todas las relaciones fructíferas y la falta de honradez erosiona la confianza de los miembros de una organización. Mis palabras serán sencillas y claras. Seré honesto y caminaré con la frente bien alta. Siempre es mejor presentar expectativas realistas que prometer lo imposible de cumplir.

• El perdón esencial para el desarrollo y aprendizaje humano. A veces nos olvidamos que los errores son las piedras fundamentales de todos los logros trascendentes. Dejaré de ver los defectos y me permitiré ver los aspectos atrayentes que tiene el hecho de trabajar aquí. Abandonaré los pensamientos de venganza que he tenido contra aquellos que me han hecho daño.

• La estima. Es la valoración de la individualidad, consiste en saber respetar y confiar en el juicio y la capacidad que tiene una persona para hacer bien su tarea. Donde no existe estima hay duda y temor. La estima es el combustible que nos permite saber que tenemos todo el apoyo que necesitamos.

• El pasado forma parte de nuestra identidad, es lo que sabemos de nosotros mismos. Reconocer el pasado, no dejes que te consuma el hoy, sino celebrando los triunfos. Encontrar el camino que lleva de las victorias pasadas a las victorias del presente.

Finalmente, en un mundo que sufre el impacto del corona virus, un mercado cada vez más competitivo y veloz, y con consumidores hiperconectados, infieles e informados, el buen manejo de las habilidades de liderazgo se vuelve en un imperativo para las empresas pymes.

Rodolfo Salas

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Neuroliderazgo, una nueva forma de ejercer la gerencia

Actualmente, el neuroliderazgo se plantea como una disciplina innovadora para la gestión de proyectos, no sólo en lo que se refiere a las habilidades tradicionales que se asocian al rol de líder sino, además, al incorporar otras novedosas como la actividad del cerebro, los procesos mentales, la atención y la memoria, entre otros.

O dicho por el reconocido teórico canadiense Henry Mintzberg: «El neuroliderazgo se centra en cómo los individuos toman decisiones y resuelven problemas en un ambiente social específico, así como en la regulación de sus emociones y las opciones de cambio».

Conceptos sobre el neuroliderazgo

El neuroliderazgo no ha surgido de la nada. Por el contrario, se apoya en recientes investigaciones sobre la actividad cerebral humana, concretamente de la neurociencia, y pretende aprovecharlos al máximo para mejorar los resultados de la acción directiva.

La definición básica de este concepto habla de una herramienta que busca entender los procesos de funcionamiento del cerebro en su sentido más amplio y de esta manera optimizar la labor de dirección de negocios e influir positivamente en el entorno en el que se opera desde el rol de líder empresarial.

De ahí que no parezca raro ver que algunas empresas han empezado a implementarlo en campos como el de Recursos Humanos o la dirección de equipos de trabajo, pues supone una alternativa novedosa ante los métodos tradicionales.

Ahora bien, ¿en qué consiste realmente el neuroliderazgo? ¿Qué principios debes conocer antes de llevarlo a la práctica en tu empresa? Repasemos algunos conceptos básicos que se relacionan de una u otra forma con él:

• Capacidad de atención:

Está científicamente demostrado que la corteza prefrontal del cerebro se relaciona con la capacidad de resolución de conflictos, la planificación estratégica y la toma de decisiones. Pues bien, en este caso se trata de mantener un adecuado nivel de atención para que de este modo se activen los circuitos cerebrales de dicha zona del cerebro y se enfoquen los asuntos que más atención ameriten.

• Neuroplasticidad:

Este concepto hace alusión a la capacidad del cerebro para adaptarse a situaciones diversas, así como de regenerarse, reformarse y reorganizarse a sí mismo. Bien aplicada, la neuroplasticidad supone un giro radical en lo que al conocimiento y la experiencia se refiere. De hecho, algunos estudiosos en la materia la consideran una herramienta imprescindible para la adaptación a nuevos entornos, los cambios de hábitos y de percepciones y, en últimas, las transformaciones en la manera de ver el mundo y, claro, de ejercer la labor directiva.

• Neuroaprendizaje:

Se centra en las distintas maneras en que el cerebro adquiere conocimientos. Según esto, existen dos formas de hacerlo: por asociación o por experiencia. En la primera de ellas lo fundamental es aprender algo partiendo de otra cosa que ya había antes; en la segunda, la experiencia –es decir, el contacto directo con la realidad– es la mejor manera de adquirir conocimientos. Por tanto, un buen líder empresarial debe aplicar estos principios para sí mismo y crear las condiciones para que sus equipos de trabajo lleven a cabo satisfactoriamente el proceso de aprendizaje.

Por último, el neuroaprendizaje es una nueva forma de emprender la labor directiva y el liderazgo, tomando como base la comprensión de los procesos mentales tanto para quien ocupa dichas áreas como para el conjunto de sus colaboradores. ¿Te animarías a probarlo en tu negocio? ¿Qué beneficios crees que obtendrías?

Fuente: OBS Business School

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Búhos, lagartijas y plumas de dinosaurios: un nuevo ecosistema para el mercado laboral

En los capítulos 18 y 19 de la quinta temporada de Seinfeld , la serie humorística más exitosa de la historia, aparece un personaje interpretado por el actor Judge Reinhold: un "hablador cercano" (close talker), que vuelve locos a los personajes del ciclo. Se para a escasos centímetros de sus interlocutores, que pueden sentir su respiración y su aliento. Seinfeld lo detesta.

Si el "hablador cercano" de Seinfeld se reintegrara al mercado laboral tras la cuarentena, seguramente tendría problemas con sus empleadores. Más allá de la humorada, hay características "poco convencionales" que antes las organizaciones no tenían en cuenta para evaluar perfiles laborales y que con el Covid-19 pasan a ser relevantes.

Durante estos días se han publicado decenas de informes de consultoras y expertos en Recursos Humanos que exploran las "nuevas habilidades" a valorizarse después de la pandemia. La mayor parte de estas variables parecen obvias: capacidad de adaptarse y de ser flexibles, llevarse bien con la tecnología, creatividad e innovación (para reinventar negocios), pensamiento crítico (para no correr detrás de rumores o noticias falsas), conocimientos de programación, liderazgo (para mantener comprometidos equipos en forma remota), inteligencia emocional (para lidiar con los desafíos de salud mental de esta turbulencia) y predisposición al aprendizaje permanente.

Pero otros atributos aparecen como efectos de segundo orden, o carambolas a varias bandas. En esta redefinición de nuestra identidad laboral ya no pesarán (como hasta ahora) la experiencia, los títulos educativos, la edad o el género, sino que surgirá un nuevo portafolio o matriz de atributos que antes no importaban. El principal probablemente sea un certificado de "libre de virus", por testeo o anticuerpos (con más valor en el segundo caso).

Aquí ya surgieron preocupaciones por la posibilidad de que algoritmos discriminen contra grupos vulnerables aún más de lo que ya lo venían haciendo por género o por rangos etarios. Por ejemplo, en un perfil elaborado por computadoras puede crecer el riesgo si una persona vive en un barrio muy pobre (más propenso al contagio), o en una familia muy numerosa, o con adultos o personas con discapacidad a cargo. Este cálculo ampliaría la brecha en contra de los trabajadores con menores recursos.

La necesidad de las empresas y del Estado de incorporar turnos más espaciados y estrictos para descomprimir la densidad de personas en el transporte público (esta semana aparecieron estudios muy robustos sobre cómo el subte en ciudades como Nueva York jugó un rol central en la explosión de contagios) y en las oficinas, traerá otro requisito relevante para la nueva identidad laboral: saber quiénes son "búhos" o "alondras". Esto es, resultan más productivos a la noche o a la mañana. "Busco empleado libre de Covid, búho", podrá especificar un pedido laboral en un futuro no tan lejano.

"El cronotipo (matutinidad o vespertinidad) es la interacción de dos componentes: lo que traemos de fábrica, en nuestro ADN, y lo que nos impone la sociedad. Cuando eso tiene una diferencia importante hablamos de un jet lag social", explica Diego Golombek, biólogo y especialista en cronobiología. La forma más usual de medirlo es con encuestas, que dan aproximaciones válidas cuando se poseen muchos casos. Esto se complementa con mediciones más precisas de actimetría (con relojes inteligentes, por ejemplo) o, aún más específicamente, con la medición de variables fisiológicas (a qué hora ocurre el pico de melatonina, de cortisol, o incluso la temperatura corporal, que correlaciona muy fuerte con el cronotipo).

"Con respecto a los turnos laborales, esto es fundamental. Si uno pudiera elegir sus horarios de trabajo de acuerdo con el reloj biológico interno, claramente a las empresas les convendría y a la gente, también", agrega Golombek. Hay pruebas científicas que lo demuestran. "Si vamos a un retorno laboral escalonado en horarios, habría que tener en cuenta las preferencias sociales y también el factor cronobiológico", sostiene el director de la colección Ciencia que Ladra, de Siglo XXl.

Fenómenos naturales

A nivel de alta gerencia, el especialista en recursos humanos Andrés Hatum opina que "muchos de los líderes de hoy no van a poder confrontar lo que viene porque no están preparados. Un clásico artículo de McKinsey decía que hay cuatro niveles de incertidumbre. El nivel tres, que es muy alto, no permite distinguir escenarios, pero uno todavía podía anticipar algunas alternativas de futuro. En el nivel cuatro esto es imposible, y durante varios meses vamos a estar ahí. El directivo argentino está acostumbrado a manejar las crisis de corto plazo con alternativas de mediano. Pero esto es diferente, esto es megacrisis de corto con absoluta incertidumbre de largo plazo. Es como si en vez de un cisne negro, apareciera una bandada de cisnes negros con una crisis tamaño mamut. El zoológico todo junto", dibuja Hatum.

En términos de aptitudes para el mercado laboral, un nivel de incertidumbre tan extremo implica repartir los riesgos entre distintas "identidades". Ya no se trata solamente de reconvertirse de un camino a otro, sino que ahora se trata de pasar a un portafolio de habilidades, de reinvención con multiplicidad, o iterativa, con varias apuestas a ver cuál funciona mejor. Es algo que tradicionalmente se consideró contraproducente, el no apostar todo a una "pasión" o a un camino único.

Además de los búhos, las alondras y los "cisnes mamuts" a los cuales se hacía referencia en párrafos anteriores, hay otras buenas metáforas del reino animal para describir este escenario.

Uno es un fenómeno nunca visto hasta ahora, que se descubrió días atrás en Australia: investigadores de la Universidad de Sidney observaron por primera vez un tipo de lagartija que pudo poner huevos y dar a luz a bebés al mismo tiempo. Esto jamás se había visto en un reptil. La saiphos equalis (así se llama) hasta ahora ponía huevos y tenía hijos vivos pero en distintos climas y lugares. Ahora lo hizo al mismo tiempo, como si la incertidumbre extrema la hubiera forzado a desarrollar las dos habilidades en simultáneo.

La otra metáfora interesante entre la biología y el mercado laboral que se viene la acerca Fernando Zerboni, profesor de la Universidad de San Andrés, en una charla en el Instituto Baikal. Él hace alusión al fenómeno de "exaptación", que se define como una estructura de un organismo que evoluciona originalmente como un rasgo que provee adaptación a determinadas condiciones y que una vez que está consolidado pasa a ser utilizado y perfeccionado en pos de una nueva finalidad, que no tiene nada que ver con su propósito original. Y esto ocurre cuando hay un cambio drástico de contexto.

El ejemplo más conocido de "exaptación" es el de las protoplumas de los dinosaurios terópodos, que originalmente se usaban como atractivo sexual y para mantener la temperatura del organismo. Su uso como estructura voladora apareció más tarde y les dio una posibilidad de supervivencia a los dinosaurios que hoy tenemos entre nosotros (las aves).

La biología parece ser por estos días el mejor prisma para describir una jungla económica caótica, en la cual mandan los sistemas complejos.

Sebastián Campanario y Rebeca Hwang (Argentina)

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Comunicación con el equipo cuando el futuro es incierto

              

Rebecca Knight en hbr.org del pasado 20 de abril plantea que mientras la pandemia del coronavirus se incrementa y las complicaciones para los negocios continúan los directivos tienen que ver cómo se enfrentan a lo desconocido ya que no saben cuándo sus empleados podrán volver a sus trabajos presenciales o cómo van a ser las cosas cuándo esto ocurra. Independientemente de estas circunstancias deben estar en permanente comunicación con sus equipos.

La actual pandemia es un hecho sin precedentes en la historia moderna pero como mantiene Paul Argenti la forma de gestionarlo no tiene por qué ser nueva ya que como en otras crisis anteriores como la del 11 de septiembre de 2001 y la crisis financiera de los últimos años los trabajadores se sienten asustados y preocupados porque la incertidumbre desencadena el miedo. Las personas se preguntan qué va ser de sus trabajos y de su futuro. El papel del directivo en estas circunstancias consiste en proyectar seguridad y fortaleza. 

Amy Edmondson recomienda que aunque las situaciones cambien continuamente y no tengan toda la información el deber del directivo es ser honesto sobre lo que conoce para lo cual su primera tarea es ser transparente y explicar a su equipo lo que se sabe, lo que no se sabe y lo que se va a hacer para intentar superar la situación. La segunda tarea consiste en articular un sentimiento de posibilidad y esperanza. Lograr cumplir ambas tareas no es fácil, por lo que la autora ofrece las siguientes sugerencias para comunicarnos con nuestros equipos en estos momentos de incertidumbre:

1.- VALENTÍA

Antes de comunicarnos con nuestros equipos debemos comprender el reto al que nos enfrentamos explica Argenti: “Tenemos que enseñar a nuestros equipos cómo podemos superar y vencer la crisis”. Es el reto más importante al que se enfrenta un líder y una oportunidad de mostrar a nuestros equipos cómo somos. Para ello debemos recurrir a nuestro coraje ya que nuestra meta es ser la persona a la que los miembros de nuestros equipos recurran para guiarles y dirigirlos.

Edmonson recomienda que nos preparemos manteniendo nuestras rutinas siempre que podamos y mantengamos unos hábitos saludables: comer bien, hacer ejercicio y dormir mucho.

2.- PLANIFICACIÓN

Necesitamos contar con una estrategia sobre cómo y cuándo vamos a comunicar a nuestros equipos cuál es la situación y su evolución. Cuando una organización está en crisis se debe comunicar pronto y con frecuencia. Nuestro equipo necesita saber qué es lo que puede esperar en relación a la frecuencia con la que va a recibir información.

Idealmente nuestra organización debe contar con un sistema central coordinado de información dónde puedan plantear sus preguntas y preocupaciones.

3.- COMUNICACIÓN CUIDADOSA:

a).- Considerar a nuestra audiencia y sus perspectivas procurando, dentro de lo posible apaciguar sus miedos.

b).- Ser humildes y reconocer lo que no sabemos.

c).- No pretender “endulzar” la situación. Si lo hacemos pareceremos mentirosos o que no nos estamos enterando de nada, con lo que nadie se fiará de nosotros.

d).- Actuar con responsabilidad y ser conscientes de que si no tenemos autorización para compartir una situación no debemos hacerlo, ya que tenemos una responsabilidad con nuestra organización. Edmonson sugiere que lo mejor que podemos hacer en estas circunstancias es mantener nuestra compasión mientras reconocemos explícitamente el alto nivel de incertidumbre que existe, diciendo, por ejemplo: “Todos querríamos no estar en esta situación , pero lo estamos y debemos trabajar juntos para hacer lo mejor en medio de la incertidumbre, los desafíos y el caos que esta crisis ha ocasionado”.

e).- Intentar ser consistentes. Comunicar abiertamente con nuestro equipo se vuelve más complicado si nuestro jefe inmediato o la alta dirección están respondiendo ante la crisis en una forma con la que no estamos de acuerdo. Argenti, en estos casos, sugiere que  como mejor podamos hacer que parezca que estamos contando la misma verdad pero con un enfoque ligeramente diferente. Debemos tratar de encontrar un lugar en el que podamos estar de acuerdo mientras mostramos nuestro desacuerdo de forma respetuosa.

f).- Procurar inspirar.  Edmonson recomienda ratificar las competencias de nuestro equipo y utilizar lenguaje inspirador para animar a que todos los miembros del equipo trabajen juntos. El tono no debe ser ni muy positivo ni negativo pero lo más entusiasta posible dentro de las circunstancias.

3.- OFRECER APOYO

Es importante realizar un esfuerzo especial para comprender las preocupaciones individuales de los miembros de nuestro equipo. “No podemos gestionar las emociones de los demás, pero si podemos minimizar sus miedos” dice Argenti. Tenemos que escuchar cuidadosamente lo que preguntan y dicen, para intentar tranquilizarles dentro de nuestras posibilidades.

PRINCIPIOS PARA RECORDAR

HACER:

1.- Ser conscientes del reto para nuestro liderazgo al que nos enfrentamos: tenemos que enseñar a nuestros profesionales como superar y triunfar en una crisis.

2.- Considerar las perspectivas de los miembros de nuestros equipos y pensar en lo que nos gustaría escuchar si estuviésemos en su lugar.

3.- Animar y motivar a nuestros equipos a través de un lenguaje inspirador: “Podemos superar esto juntos”.

NO HACER:

1.- Especular. Ser honesto y veraz en relación con los datos que poseemos.

2.- Minimizar o “endulzar” la situación.

3.- Evitar el contacto personal. Debemos reunirnos individualmente con cada miembro del equipo o en grupos pequeños y ofrecerles nuestro apoyo.

Isabel Carrasco

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