Los Gerentes—y sus organizaciones—deben comprender por qué la salud corporativa también es importante.
Cuando John S. Varley fue nombrado presidente del Banco Barclays en 2004, heredó un legado envidiable: Barklays había conseguido desprenderse de su reputación adquirida a finales de los años 90 de ser un organismo financiero con bajo rendimiento y había dejado de ser un posible objetivo de compra.
Entre los años 2000 y 2003, los beneficios económicos aumentaron un 56%, su ratio de eficiencia operativa (relación coste-ingresos) bajó en nueve puntos porcentuales y la rentabilidad del accionista se situó en el cuatril superior a escala global. Barclays se había convertido en uno de los bancos con mejores resultados del mundo.
Sin embargo, no todo iba bien. Varley era sumamente consciente de que aún había mucho trabajo para garantizar que este alto rendimiento financiero fuera sostenible. Lo que él llama la "salud de los ejes claves" debía reforzarse, y en algunos aspectos, transformarse.
Según apuntaba "El compromiso de los empleados y la satisfacción del cliente son la garantía para la rentabilidad y el crecimiento futuro. Durante muchos años nos hemos centrado en iniciativas para mejorar el rendimiento y la salud ha caído completamente en el olvido". Alcanzar un rendimiento financiero admirable es una cosa, y crear una empresa sana es otra.
De modo que, ¿de que deben preocuparse los directores?
Cinco aspectos del rendimiento
Las empresas deben medir cinco aspectos de su rendimiento para asegurarse de que lo están considerando desde un punto de vista integral:
Rendimiento financiero, es decir, la capacidad de la organización para obtener beneficios para satisfacer a los propietarios de la empresa.
Rendimiento operativo—la calidad y coherencia de la organización para ejecutar procesos clave de creación de valor.
Rendimiento organizativo—la capacidad de una organización para motivas u coordinar las acciones de sus empleados para que cumplan con sus objetivos.
Rendimiento en el mercado—calidad de las relacionescon los clientes, satisfacción y complacencia del mismo, repetición de compras y fuerza de la empresa en segmentos clave del mercado.
Rendimiento de los contactos externos—la calidad de las relaciones externas, con los socios, las autoridades, etc.
Pedro Rubio Domínguez
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