Rebecca Knight, en hbr.org del pasado 5 de junio, plantea que como directivos nos gustaría poder prestar más atención a cada uno de los miembros de nuestro equipo, pero que en ocasiones alguno de ellos parece que necesita que le dediquemos un tiempo excesivo. Puede ser que repetidamente nos pidan que revisemos su trabajo, que les demos feedback constante o que aparezcan en nuestro despacho regularmente para charlar con nosotros. En estos casos de dependencia debemos ser capaces de equilibrar la respuesta que damos al profesional con la necesidad de seguir adelante y realizar el resto de nuestro trabajo, al tiempo que evitamos sentirnos impacientes, frustrados o hasta culpables por hacerlo.
Linda Hill, profesora en Harvard Business School y autora de “Being the boss: the 3 imperatives for becoming a great leader”, recomienda buscar las causas raíz de esos comportamientos dependientes.
Knight propone una serie de estrategias para manejar estas situaciones:
1.- Reflexionar sobre el origen de la dependencia. Puede ser el haber tenido que trabajar con un “micromanager” anteriormente por lo que siente que tiene que dar cuenta de todos sus actos o inseguridad o falta de confianza. También debemos analizar las circunstancias que se viven en la organización como despidos o falta de promoción y si podemos estar, con nuestra conducta, por un excesivo control o por falta de dirección o feedback. Nuestro objetivo principal debe ser averiguar el problema desde una perspectiva de empatía y comprensión.
2.- Hablar con el profesional y comentarle lo que observamos en su comportamiento de forma amable y considerada. Por ejemplo, Amy Jen Su, coautora de “Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence”, recomienda decir: “Has venido a verme con frecuencia en los últimos días, pero estas reuniones informales no suponen un uso eficiente del tiempo para ninguno de los dos. ¿Qué es lo que te pasa? ¿Cómo te puedo ayudar mejor? Otro enfoque es que parezca que nosotros somos los responsables de la situación diciendo, por ejemplo: “Me parece percibir que últimamente me estoy metiendo mucho en tu trabajo y estoy preocupado por si me estoy convirtiendo en un cuello de botella para ti. Creo que debes tener la autonomía que mereces. Eres competente y no tienes por qué darme cuenta continuamente de tus actuaciones”.
3.- Escuchar. Una vez que le hemos transmitido lo que pensamos escuchar cuidadosamente su respuesta y para ello, por ejemplo debemos procurar, según Jen Su:
a).- Conectar. En ocasiones los profesionales se sienten abandonados y el intentar hablar con nosotros sobre una tarea es solo una excusa para captar nuestra atención por lo que es recomendable procurar contactar con el profesional con una mayor regularidad.
b).- Reconocer y reafirmar. Es importante, también, encontrar formas de facilitar feedback positivo en nuestras reuniones regulares con el profesional.
c).- Ofrecer nuestro apoyo. Si el profesional nos comenta que está luchando con una tarea determinada debemos facilitarle las herramientas y recursos que necesite.
d).- Establecer con ellos nuevas metas, enfatizando la importancia del trabajo independiente como parte de los planes de desarrollo.
4.- Abordar el problema de la falta de autoestima. Cuando la dependencia del profesional deriva de la falta de confianza en sí mismo el problema se complica ya que plantear la situación no es fácil pero es nuestra obligación como directivos el decir a los profesionales cómo son percibidos, especialmente cuando se trata de comportamientos que van a interferir con su capacidad de crecer y progresar en la organización. Hill recomienda enfocar la conversación desde la perspectiva del desarrollo profesional, ser sensible, no hacerla personal y ofrecer nuestra colaboración para trabajar con él para ayudarle a adquirir una mayor autoestima.
5.- Marcar límites. Si el profesional sigue aprovechándose de nuestra política de puertas abiertas deberemos establecer unas barreras más claras.
6.- Mantener una conversación con otro enfoque. Si a pesar de todo no conseguimos remediar la situación puede ser que el problema sea más profundo de lo que pensamos y que el profesional no esté a la altura del trabajo requerido y sea incompetente y la conversación tiene que abordar su bajo desempeño y si existen posibilidades de mejorarlo.
Principios para recordar:
Hacer:
1.- Reflexionar sobre la causa de la dependencia.
2.- Hablar con el profesional y buscar con él formas de solucionar el problema y que les ayuden a ganar confianza en el trabajo.
3.- Establecer barreras saludables. No ayudamos a los miembros de nuestro equipo si estamos disponibles siempre.
No hacer:
1.- Olvidar el hecho de que nuestro rol como directivos es crear un entorno que estimule y motive a nuestros profesionales y para lo cual debemos prestar nuestro apoyo.
2.- Descuidar conectar en un nivel humano con nuestro profesional dependiente. Solo 5 minutos cada día, por ejemplo, puede marcar una gran diferencia.
3.- Ignorar una situación que no se corrige. Si la dependencia tiene un impacto en el desempeño del profesional puede ser una señal de que éste no está a la altura del trabajo a realizar.
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