GESTION DE COSTES POR ACTIVIDAD

 

Los directivos deben tomar decisiones estratégicas guiados por una información de costes correcta.

Como venimos publicando a través de nuestro Blog, el mercado de las Pymes es cada día mas competitivo como consecuencia de la globalización y también por la recesión en los mercados internos e internacionales. En este marco, los empresarios que fabrican y comercializan multitud de productos y servicios pueden estar tomando decisiones sobre fijación de precios, lanzamiento de nuevos productos, utilizaciones de nuevas aplicaciones tecnológicas de producción, etc. basados en una información de costes distorsionadas.

Desafortunadamente, muchas de estas empresas son conscientes de los problemas  que genera un información de costes inadecuada cuando ya se han perdido competitividad y rentabilidad.

Los productos y servicios actuales llevan cada vez mayores inversiones en tecnología de producción, de distribución y marketing, en relación con los componentes de materias primas y mano de obra directamente relacionados con la producción.

Sin embargo, los sistemas de costes tradicionales se centran fundamentalmente en los costes de producción y sus componentes de materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricación, que resultan una parte cada vez menor de los recursos necesarios para crear y comercializar un producto o servicio. Indudablemente estos sistemas de costes nacieron hace mas de cincuenta años con la finalidad de brindar información financiera para la preparación de los estados de rendimiento. Este objetivo no es necesariamente compatible con la información necesaria para una adecuada gestión.

El enfoque propuesto parte de que prácticamente todas las actividades desarrolladas por una empresa están orientadas a producir y distribuir los productos y servicios comercializados. Por consiguiente, dichas actividades deben ser consideradas en el momento de determinar los costes de producción y servicios.  Nuevas técnicas de gestión y la evolución de la información permiten conocer los costes de las actividades de la empresa e identificarlos con productos y servicios.

Las Pymes, por su tamaño, características y exigencias, tienen que desarrollar un nuevo sentido de interpretación de la eficacia para hacer posible que sean aplicadas correctamente una política de costes dentro de los distintos “centros de costes asociados”

Estos CCA´s incluyen las siguientes actividades:

• Compras
• Producción
• Marketing y Ventas
• Distribución
• Servicio post-venta
• Gestión de los recursos financieros
• Administración

El enfoque de gestión de Costes por Actividad permite diferenciar los productos y servicios realmente rentables, de los que tienen problemas y facilita la toma de decisiones mas adecuadas en cada caso. El coste basado en las actividades es tanto una herramienta estratégica como de gestión financiera. No solo permite conocer los costes de producción, sino que – y lo que es mas importante—brinda los elementos necesarios para reducir los costes mediante las gestión de los generadores de actividades y por consiguiente el origen de los costes. Decisiones sobre fijación de precios, marketing, distribución, diseño y cartera de productos son de una importancia vital para la empresa. Ninguna de ellas pueden ser tomada adecuadamente sin la información precisa y completa sobre e coste de los productos y/o servicios.

Cinco preguntas prácticas

¿ Como podremos reconocer el problema derivado de una información de coste inadecuada?

Existen ciertos indicadores que permiten conocer si realmente las técnicas de gestión de costes por actividad pueden beneficiar la gestión de una empresa. Para ello el empresario puede plantearse las siguientes cuestiones:

1. ¿ Ofrece la competencia precios más bajos en los productos de mayor volumen?

Si esto es así pude ocurrir que sus costes estén incorrectamente repartidos entre los productos de alto volumen y los de bajo volumen.

2. ¿ Son sus clientes demasiado receptivos a los aumentos de los precios?

Si sus anuncios de aumento de precios no generan la reacción esperada por parte de los clientes, puede suceder que estos tengan mejor información sobre los precios a los que la competencia ofrece los productos, o que les cueste significativamente más por producirlos ellos mismos. En cualquier caso es probable que su información de costes sea inadecuada.

3. ¿Le sorprenden sus proveedores con cotizaciones de precios sumamente bajos?

Si  ante la alternativa de comprar o fabricar internamente un componente se requiere de un estudio especial para averiguar como un proveedor que no tienen mayor capacidad que usted puede producir un producto a coste mas bajo, puede ocurrir igualmente que su información sobre costes sea incorrecta.

4. ¿Le sorprende algunas recomendaciones de directivos que sugieren eliminar productos con altos márgenes?

Generalmente los gerentes de producción y marketing tienen sensibilidad para identificar los productos que son sencillos de producir y que se venden a precios competitivos. Si las opiniones de los expertos sistemáticamente son diferentes a los resultados que produce un sistema de costes, seguramente usted estará trabajando con información incorrecta.

5. ¿Tiene dificultades para explicarse los motivos que justifican los márgenes de beneficio por producto?

Si los márgenes de beneficio no se relacionan con ventajas competitivas como: tecnología superior, diferenciación del producto, calidad indiscutida, economía de escala, etc., probablemente los costes sean incorrectos.

Sistemas obsoletos

En general, las causas que generan la obsolescencia de los sistemas de costes tradicionales pueden encontrase en:

Creciente automatización en los procesos productivos. En estos casos la mano de obra directa, para a ser un componente relativamente pequeño frente a los requerimientos de soporte técnico de los equipos mas sofisticados.

Cambios en las funciones de apoyo. Si los productos nuevos requieren mayor investigación y nuevos sistemas de distribución y logística, estos costes en general suelen estar generalmente obviados por los sistemas de costes tradicionales.

Cambio en la estrategia de productos y mercados. Si como consecuencia de estos cambios se fabrican por una parte, productos de grandes volúmenes y otras que requieren series de producción muy cortas, los sistemas de costes tradicionales tienden a perjudicar a los productos de alto volumen a favor de los de bajo volumen, mediante una distribución inadecuada de los costes indirectos.

Simplificación de los procesos productivos, la introducción de técnicas como las de “just in time”, dejan obsoletos a los sistemas de costes sofisticados.

Intensificación de la competencia. Cuando la competencia se vuelve más dura, es necesario afinar al máximo las decisiones de precios. El contar con información de costes simplemente aproximados puede dar lugar al abandono de productos que en realidad tienen buenos márgenes, o por el contrario, reforzar equivocadamente la inversión en marketing, en productos que no tienen potencial para la empresa.

Mejoras tecnológicas. Si estratégicamente resulta ventajoso adoptar tecnologías más avanzadas pero la inversión en dichas tecnologías no pueden justificarse mediante el análisis de costes tradicionales, probablemente el sistema de costes no está considerando correctamente las variables.

Si usted ha detectado alguno de los síntomas antes mencionados o ha experimentado alguno de los cambios descritos, el enfoque de gestión de costes por actividad le dará mejores elementos de juicio para tomar las decisiones acertadas.

Las ventajas derivadas de la gestión de costes por actividad.

En enfoque de gestión de costes por actividad muestra una realidad completamente diferente a las que ofrecen los sistemas de costes tradicionales. Esta diferencia surgen del tratamiento más realista y completo que reciben las gastos indirectos de fabricación y los costes relacionados con las actividades de logística, distribución  y administración, gastos que se identifican directamente con los productos y servicios, en función de las actividades que dichos productos o servicios demanden.

De este modo no solamente se conocen con exactitud los costes de los productos o servicios, sino que se identifican los generadores de las actividades sobre los que es posible actuar para reducir costes.

La gestión de costes por actividad identifica las actividades desarrolladas por la empresa y los generadores de cada actividad, así por ejemplo, la gestión de compras es una actividad que está generada por las órdenes que llegan del departamento de producción; el movimiento de materiales, es otra actividad generada por las solicitudes efectuadas en los almacenes y por las entradas y salida de productos en curso.

Al identificar las actividades y sus generadores, se pueden reducir costes, reduciendo los factores que generan estas actividades y eliminando aquellas que no generan valor añadido. Así por ejemplo, si se trabaja con un acuerdo de compras pactado con los proveedores, puede reducirse el número de ordenes de compra y los recursos asociados con esta actividad. En el caso de los movimientos de materiales, estos pueden reducirse colocando en la fabrica muchos de los elementos necesarios en la producción, sin necesidad de control en un almacén central y cambiando la secuencia de fabricación de modo que se reduzcan las entradas y salidas de los almacenes de productos semielaborados o en proceso.

A través de las herramientas de análisis  que brinda la información de costes por actividad se reducen los costes, eliminando las actividades que no ofrecen valor añadido y simplificándolo lo mas posible las actividades que si lo ofrecen. Mediante estas reducciones se mejora la competitividad y la productividad de la empresa.

Las técnicas de gestión de costes por actividad han sido simplificadas con éxito tanto en empresas de servicios como en empresas de transformación. Los resultados obtenidos del análisis dan lugar a decisiones que tienen un impacto directo en la estrategia y rentabilidad de la empresa.■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)

Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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