Dan Cable, en hbr.org del pasado 12 de marzo, plantea que en algún momento los líderes se encuentran con un colaborador o grupo de colaboradores que han perdido la motivación por su trabajo. En estas situaciones es fácil caer en la tentación de no simpatizar con estas personas que no se comprometen y que terminan siendo poco productivas y de reprocharles el que no sean capaces de sobreponerse y seguir adelante, pero este tipo de pensamiento puede ser contraproducente ya que ignora las causas subyacentes que intervienen para esa pérdida de pasión por lo que se tiene que hacer.
Si queremos llegar a la raíz del problema debemos entender que como seres humanos todos deseamos sentirnos motivados y encontrar un propósito en lo que hacemos. De hecho existe una parte en el cerebro que Jaak Panksapp llama “el sistema de búsqueda” que crea los impulsos naturales para adquirir nuevas habilidades y para implicarnos en tareas desafiantes pero significativas, descargando dopamina, neurotransmisor unido a los sentimientos de placer y motivación, que facilita nuestro mayor compromiso con estas actividades.
Explorar, experimentar, aprender, esta es la forma en la que se supone que debemos vivir y trabajar. El problema se presenta porque muchos profesionales no pueden realizar estas actividades porque la forma en que sus organizaciones están dirigidas les impide hacerlo.
La clave para los líderes consiste en encontrar la forma de activar los sistemas de búsqueda de sus colaboradores. Cable propone tres estrategias para desencadenar éstos:
1.- Animar a los profesionales a mostrar y desarrollar sus fortalezas. Los filósofos llevan milenios recordando que las personas tienen un impulso innato para demostrar a los demás quiénes somos, pero con frecuencia la vida organizacional no respeta este deseo de autoexpresión. En la actualidad cuando se están alabando las virtudes de la creatividad y la innovación todavía vemos un exceso de burocracia y jerarquías, unos roles caracterizados por su inflexibilidad y rigidez y sistemas de evaluación estandarizados que van a provocar ansiedad en lugar de ilusión y autoexpresión.
Ninguno de nosotros está feliz repitiendo comportamientos preprogramados una y otra vez. Sentimos una necesidad profunda de utilizar nuestras propias habilidades y perspectivas para tomar decisiones acerca de cómo conseguir que nuestros equipos triunfen. Cuando las personas piensan en sus fortalezas se activan sus sistemas de búsqueda se activan. Los profesionales quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas y exclusivas que aportan y si reciben el estímulo y reconocimiento por parte de sus líderes y compañeros se sentirán más motivados.
2.- Crear oportunidades para experimentar. Una segunda forma de activar los sistemas de búsqueda de las personas consiste en crear una “zona segura” experimental que incluye juegos y actividades sociales para favorecer la unión entre los trabajadores. El juego no sólo estimula el sistema de búsqueda sino que aleja el miedo y la ansiedad.
Estas zonas ayudan a generar motivaciones intrínsecas que son más poderosas que las extrínsecas porque liberan la creatividad. Las organizaciones son más “ágiles” cuando animan a los profesionales a pensar en nuevos enfoques y a probarlos y posteriormente obtienen feedback sobre cómo el entorno ha respondido a sus ideas.
3.- Ayudar a personalizar el propósito del trabajo. El sentimiento de propósito en el trabajo no procede únicamente de realizar grandes tareas para mejorar el mundo, como curar una enfermedad. Surge, también, cuando somos capaces de percibir la causa y el efecto entre nuestros inputs y el progreso del equipo.
Inspirar un sentido al trabajo no puede limitarse a ser una charla o declaración de intenciones del directivo. Funciona mejor si los profesionales llegan a interaccionar directamente con las personas a las que afecta su trabajo. Por ejemplo a los empleados de Microsoft se les anima a pasar tiempo con los clientes para entender sus problemas y necesidades de primera mano.
Isabel Carrasco
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