ESTILOS DE DIRECCIÓN

 

Algunos gestores autocráticos creen que sus homónimos democráticos son débiles y confunden, su forma de actuar con la falta de confianza. Cuando un dirigente piensa de esta forma anacrónica y pone en evidencia una gestión democrática, su propia actitud es criticable. Su propio grupo continuará afirmando su posición, pero este dirigente mostrará poco respeto por las reglas y la opinión del grupo.  

A este gestor podríamos definirlo como inflexible, autocrático e individualista.  Nunca comprenderá que las decisiones emanan del grupo y que la opinión de este bastará para validar una decisión.

Pero, aunque esta decisión sea crítica, hemos de admitir que existen dos clases de dirección autocrática: rígida y flexible. El individuo flexible, generalmente muy perspicaz, se da cuenta que los objetivos se obtendrán con mayor facilidad si el grupo acepta de buen grado el compromiso. Utiliza la psicología y procede de forma democrática, aunque sea circunstancialmente, para ajustar las normas del grupo hacia esos fines y objetivos.  Este gestor se caracteriza por presentar la información al grupo, de tal forma, que favorezca los resultados que pretende.

Este tipo de “individuo seudo democrático” está muy lejos de ser un auténtico demócrata y lleva al grupo hacia los objetivos por él propuesto, en vez de permitir que el grupo opine y decida.  Durante el proceso, este dirigente promueve la autodisciplina y la moral del grupo, consigue sus compromisos mediante la persuasión y al final logra lo que se ha propuesto con gran satisfacción y petulancia.

Para poder dirigir con eficacia, el gestor debe ser capaz de considerar las cosas desde el punto de vista de sus subordinados.  Hay una cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho más sutil y fina, más rara que las habilidades: es la capacidad de reconocer el talento de sus colaboradores.

TIPO DE LIDERAZGO SEGÚN LA SITUACIÓN

Si aceptamos la idea de que el liderazgo democrático es el que mejor resultado aporta a la gestión, como hemos visto en el punto anterior, en ocasiones un estilo autocrático también lo produce; tendremos que estudiar en qué circunstancias habrá que emplear una combinación de ambos estilos.

La teoría de Fiedler, sobre la cuestión del liderazgo, intenta enfrentarse a estos aspectos de la gestión y se basa en una serie de factores que inciden sobre el liderazgo eficaz, en función de una variedad de casos y situaciones.  Identificó tres dimensiones críticas que pueden afectar a la calidad y eficacia del estilo de dirección.

• La relación del líder con el grupo: Esta refleja el grado de confianza y respeto que el grupo siente por el dirigente y hasta que punto es atractiva e interesante la personalidad de éste.
• La misión del líder: Las tareas estructuradas y el trabajo realizado con todo detalle, permite al líder influenciar sobre el grupo.
• Poder de su posición: Es el grado de apoyo que el dirigente espera recibir de la organización y comprende dimensiones tales como: autoridad formal para realizar en nombre de la empresa todas las acciones encaminadas a una correcta gestión.

Fiedler también identificó dos estilos de liderazgo.

• Un enfoque orientado a las tareas donde el líder busca que las mismas se lleven a cabo con eficacia y satisfacción.
• Un enfoque orientado a los miembros de la organización donde el líder busca conseguir una posición de importancia personal.

La base del análisis de Fiedler es que, al definir las dimensiones de las distintas situaciones en los términos indicados anteriormente, podremos determinar el estilo más eficiente de liderazgo. La posición más favorable para el líder lo constituye su relación interpersonal basada en el “compañerismo”.  Si el dirigente enfoca desde este aspecto su relación con el personal, también lo hará éste.  

Si el líder orienta sus esfuerzos a colaborar en las tareas y en la productividad, también lo harán los subordinados.  Un director financiero, por ejemplo, puede estar en la categoría donde existe una fuerte posición del líder, porque en su departamento están las tareas muy estructuradas y donde las relaciones son excelentes.  Este estilo tiene un enfoque orientado a la tarea.

Cuando la situación del líder pueda ir deteriorándose, el enfoque más productivo es el orientado a las personas, sobre todo en tareas muy estructuradas, donde las relaciones laborales son tensas y el poder del dirigente muy debilitado.  Esta situación se da en algunas industrias de producción en serie, e indica que predomina en las mismas un estilo de liderazgo incorrecto.

El gestor más eficaz orienta sus acciones hacia la sensibilidad de sus empleados y da prioridad a los trabajos que motive a estos positivamente.  El jefe de departamento es el más indicado para determinar cuál es la moral de su personal, que cualquier otro miembro de la organización. Deberemos observar de todo lo anteriormente dicho que la investigación en los estilos de liderazgo se ha realizado dentro de las industrias de producción masiva, lo que viene a ratificar la tesis de que el liderazgo orientado hacia las personas es el más eficaz.

En los trabajos creativos o de investigación, donde la estructura de estos es pequeña en proporción con otras y las relaciones laborales son buenas, es recomendable el enfoque del liderazgo orientado a las personas.  En estos casos, los miembros del grupo desearán contribuir y participar, pero reaccionarán negativamente a situaciones provocadas por mandos autocráticos que utilicen métodos coercitivos. En situaciones muy desfavorables, el líder tiene que concentrarse en conseguir el objetivo de forma realista donde sus criterios técnicos prevalezcan sobre otros que considere que no favorecen ni enriquecen la organización. ■

Pedro Rubio Domínguez
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