La Gerencia Excepcional

 

En este tema desarrollamos la "eficacia/eficiencia" de forma práctica, y como los gerentes deben ocupar su tiempo de la forma más rentable posible. Definimos el concepto de "Gerencia Excepcional" como medio para lograr tanto la eficacia como la eficiencia y demuestra que la función del Gerente es multidisciplinar, las tareas numerosas y el tiempo muy limitado.

La gerencia “excepcional”  es el método que permite administrar el trabajo de la organización estableciendo controles que resaltan las “excepciones”, es decir, los trabajos no habituales que los gerentes prestan especial atención, mientras que las tareas cotidianas siguen su curso normal.  En una técnica que combina perfectamente los principios de delegación con el control sistemático de la misma.  Los gerentes se liberan así de las presiones diarias a que se ven sometidos y concentran toda su atención en aquellas circunstancias donde debe aplicar políticas excepcionales.

La delegación, en sí, es un propósito excepcional y la forma y momento en que se produce ésta, debe ser la expresión del sentido práctico de la organización. La aplicación de los principios generales de la gerencia puede obtener respuestas, no siempre consistentes, porque se debe tener en cuenta la calificación de los trabajadores, los métodos de producción, los tipos de mercado, la financiación,  y otras variables importantes.

EL CONTROL EXCEPCIONAL

Este tipo de control viene definido por la toma de medidas frecuentes y evaluaciones del dinamismo evolutivo de la empresa, realizando de forma periódica comparaciones entre las cifras presupuestadas y las que se van produciendo.  

La Dirección General intervendrá de forma excepcional si aparecen variaciones en los resultados esperados. Es lo que se denomina como “cuadro de mando”. Es como el panel de mando de un avión donde se aplica el manejo automático: el piloto sólo interviene cuando detecta una variable en los instrumentos de control.

El cuadro de mando es un conjunto de indicadores que permiten controlar y diagnosticar la marcha de la empresa.  Cada gerente elabora su cuadro de mando que le aporta una mejor comprensión sobre la evolución económica y financiera de la misma. En muchas empresas organizadas se utilizan los códigos de color para resaltar las áreas funcionales donde se producen problemas.  

El código opera de la siguiente forma:

............................. ..   No existen problemas, todo está de acuerdo con el presupuesto

...............................   ¡Atención!, Entramos en zona peligrosa

...............................   Problemas graves: ¡hay que actuar!

...............................   La marcha supera las expectativas del presupuesto

En la práctica, el control excepcional interviene en:

• La comparación de los resultados que se están produciendo en un momento dado, con los previstos.

• La comparación de los costes acumulados con los costes presupuestados.

Estos procedimientos se prestan a la delegación de autoridad y responsabilidad.

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA EXCEPCIONAL

Lo primero que hemos de realizar es desglosar del presupuesto por áreas funcionales, en partidas de gastos e ingresos.  Cada responsable de área conoce sus propios objetivos y dispone de los medios para verificar periódicamente que todo va de acuerdo al plan previsto.

El control global también deberá simplificarse de modo que la Dirección General pueda comparar por cifras totales y grupos, en vez de tener que analizar detalle a detalle.  Solo deberá verificar las partidas del presupuesto donde algunos elementos relevantes hayan variado.

Se pueden aplicar los siguientes principios de acción:

• Obviar las partidas o acciones que se estén comportando de acuerdo al presupuesto.
• Atención únicamente a las desviaciones importantes y los porcentajes, en mas o menos, de las variaciones.
• Análisis por separado de las cifras discrepantes, detallando el motivo de la variación experimentada.
• Decidir si se debe tomar alguna medida excepcional y de que tipo.

Al decidir la acción a tomar, la gerencia estará utilizando el concepto de “presupuesto de factores críticos” que observará las partidas que superan de forma significativa el presupuesto total.  El informe deberá recoger en detalle qué acciones recomienda la Dirección General para subsanar estas incidencias.

LAS  LIMITACIONES DE LA GERENCIA EXCEPCIONAL

Quizás, la mayor dificultad puede surgir al establecer el nivel de importancia de las desviaciones. 

Algunas veces la crítica realizada al presupuesto depende exclusivamente del análisis financiero, sin tener en cuenta otros aspectos de la situación.  Esta eventualidad puede ser superada si la técnica del análisis contempla los niveles de eficiencia. 

Además, en muchas empresas grandes estos controles pueden ser tan complejos e interrelacionados que un mero análisis, en más o menos, puede ser inadecuado para conocer exactamente la raíz del problema.

El control excepcional depende de muchos factores para su eficacia:

• La comparación de las cifras obtenidas con las presupuestadas no será válida, si las cifras del presupuesto inicial fueron mal calculadas.
• Para tomar una acción correctiva, estas deberán ser definidas con la máxima claridad y coherencia.
• Los informes del análisis del control efectuado deben ser emitidos inmediatamente, si no, sería demasiado tarde para aportar alguna acción correctora.  En la práctica, la rapidez de la presentación de las conclusiones es más importante que la precisión de los detalles.

Es importante recordar que cualquier procedimiento de control, para que sea efectivo, precisa que esté vinculado con el factor humano de la empresa. Si los aspectos de delegación, motivación y comunicación no son los adecuados, los empleados posiblemente no mostrarán ningún interés y podrán desentenderse de la obtención de buenos resultados para la empresa.

CONTROLES AUTOMÁTICOS

El control depende de una correcta información de la actividad que se está controlando.  En las empresas grandes existe la tendencia a que éste circuito informativo se complique.  La gerencia excepcional es una técnica que está diseñada para evitar estos problemas, pero solo es viable si todo el sistema funciona automáticamente. Una vez establecido un sistema automatizado, los gerentes no tienen que intervenir, por no ser necesario.  Por ejemplo, en el Departamento de Contabilidad un sistema de facturación automático, permitirá:

• Emisión de las facturas a los clientes en las fechas concertadas.
• Si el abono de las facturas no se ha efectuado después de un determinado tiempo, se envía una carta al cliente recordándole el pago.
• Si después de esta carta no tenemos contestación se envía un último recordatorio.
• Si pasado un tiempo máximo, el cliente no ha pagado la factura, se le envía una carta advirtiéndole que tomaremos medidas drásticas.  Una copia de esta carta se envía a los servicios jurídicos de la empresa.

Los procesos informáticos están cambiando todos los sistemas de control, por su agilidad y rapidez en tratar un volumen extraordinario de información en tiempo real.  Existen aún en muchas empresas sistemas de control que son realizados exclusivamente por personas, pero esto está cambiando gradualmente con el avance imparable de las nuevas aplicaciones tecnológicas.

Los ordenadores personales (PC) se adaptan perfectamente al control excepcional, ya que los equipos y programas informáticos diseñados para tal fin, trabajan muy rápidamente e informan a la Gerencia las variaciones que se producen sobre los índices de gestión marcados, e incluso, recomendando la gestión adecuada, como alternativa.

RESUMEN

1)    La Gerencia siempre toma sus decisiones dentro de un entorno que cambia constantemente. Esto lo podremos comparar con el artesano que trata de buscar la perfección o la optimización de las piezas que está manipulando.  Hemos visto que la gerencia trabaja casi siempre con problemas de tiempo y con recursos limitados, por tanto el gerente deber ser preciso y concreto a la hora de tomar decisiones.

2)  La gerencia excepcional es una técnica que, cuando se usa correctamente, permite a los gerentes utilizar su tiempo y esfuerzo convenientemente.  En esta técnica como en otras, existen limitaciones, pero la aplicación de la gerencia excepcional evoluciona cada día más a medida que avanzan las tecnologías y desarrollos informáticos.

3) Estos programas permiten medir la evolución funcional y económica de los objetivos corporativos de la empresa, contemplando los resultados alcanzados respecto a los que estaban planificados en el mismo periodo.  Al medir la evolución o progreso económico se comparan los valores obtenidos respecto a los costes asumidos para alcanzar los resultados logrados.  En esta área económica los programas informáticos están permitiendo un avance rápido de la gerencia excepcional, como un procedimiento de apoyo, esencial para la misma. 

4)    Escritores como Peter Drucker han propugnado con sus teorías un cambio considerable en la forma en que el control debe ser realizado. Antes, el control era impuesto solo a los subordinados, pero ahora forma parte de la delegación y motivación de los mismos.

5)    Un empleado tiene ahora metas establecidas dentro de una política presupuestaria flexible, que contempla niveles de medida en sus estados de rendimiento, donde el control es utilizado simplemente para verificar la actuación de la persona en función de los niveles marcados.

EJEMPLO PRÁCTICO

El IEGE intervino una empresa de fabricación de componentes electrónicos, ubicada en el sur de España, que se encontraba inmersa en el dilema de bajar sus precios respecto a sus competidores, todos ellos multinacionales del sector. 

La Dirección General se puso a trabajar en el diseño de nuevas estrategias corporativas y de marketing, para contrarrestar la amenaza surgida en su evolución económica.

A ello dedicó bastante tiempo y mientras, empezaron a surgir problemas dentro de la empresa y el Consejo de Administración se dio cuenta que deberían recurrir a soluciones urgentes para resolver esta eventualidad, dado que todos los directores de departamento empezaban a tener problemas porque su tiempo y recursos empezaban a colapsarse. 

Los problemas se agudizaron cuando las relaciones laborales, que siempre habían sido buenas, empezaban a deteriorarse debido al oscuro panorama que se presentaba y los trabajadores reivindicaron soluciones inmediatas para tajar el problema.

El Consultor asignado en esta intervención, propició mediante un dialogo constructivo con los trabajadores que sus quejas serían pronto solucionadas y que la empresa introduciría a muy corto plazo un sistema totalmente nuevo para poder dar satisfacción a los nuevos retos. 

El IEGE introdujo un sistema de gerencia temporal “excepcional” que gradualmente fue implementado.  Esto permitió que la Dirección General y su staff se concentraran en una nueva política estratégica, mientras se revitalizó la moral de los empleados que respondió a las nuevas responsabilidades extras que le fueron impuestas. ■

Pedro Rubio Domínguez

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