LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Hoy estudiamos los distintos aspectos que influyen en la resistencia a los cambios por parte del personal en la organización funcional y económica de las empresas y en este artículo vamos a tratar este asunto, pero en mayor profundidad.

Observaremos la resistencia de los trabajadores al cambio en la organización de su trabajo y la propia resistencia de la Dirección de la empresa a cualquier cambio que se le proponga por parte de aquellos. Y también, las distintas técnicas para superar esta resistencia al cambio.

En los momentos actuales, los cambios más significativos que se producen en las empresas son la implantación a todos lo niveles de las nuevas tecnologías, sobre todo en los sectores productivos.  Quizás el principal problema con que se encuentran los empresarios sea mantener los ritmos de crecimiento, al mismo tiempo de reducir la resistencia a los mismos.  Los sicólogos han estudiado estos aspectos, como también los científicos behavioristas, y en este tema conoceremos algunas de sus conclusiones.

Los empresarios como personas prácticas que son, no aceptan las teorías científicas y solo las implementan cuando les parece prudente y adecuado para sus intereses y necesidades empresariales, con la incorporación de planes que aumenten la participación y/o enriquezcan el trabajo.

En las industrias de tecnología punta es donde la velocidad del cambio es el rasgo más significativo de su razón de ser. Las nuevas aplicaciones tecnológicas, como la industria de equipos informáticos, es donde se da de forma continua nuevas teorías, prácticas de trabajo y equipos, que pasados un corto espacio de tiempo quedan completamente obsoletos. Esto supone grandes esfuerzos económicos y humanos para aquellas empresas que sufren estas continuas transformaciones.

RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA GERENCIA

Antes de introducirnos en los aspectos más amplios de la resistencia a los cambios, deberemos considerar un factor que tendrá una influencia muy importante en la dimensión y aplicación de este: la propia resistencia al cambio por parte de la empresa.

Los dirigentes no democráticos, tratan de delimitar el papel de sus trabajadores, fomentando así la creencia entre estos que son incapaces de dirigirse así mismos y prefiriendo que les dirijan para así evitar asumir responsabilidades. Nos percatamos que la mayoría de los gestores creen ser superiores a través de sus capacidades adquiridas al resto de los humanos, ilustrando esta analogía con “una democracia Jeffersonniana” levantada sobre las creencias básicas del  “derecho divino de los reyes”.

La experiencia de los gestores se apoya tradicionalmente en los papeles que han venido desempeñando desde el inicio de la era industrial; los nuevos métodos de participación democrática en la gestión empresarial hacen tambalearse estos postulados.  Aunque las cifras de producción tienen que controlarse para alcanzar mejores cotas de productividad y rentabilidad, se sigue la tendencia de boicotear las actitudes de la mano de obra, que se sigue considerando aún como algo irrelevante.

Los gestores temen el caos que, según ellos, se puede producir si el control de la gestión estuviera en manos de los obreros.  Se consideran que estos son incapaces, sin formación y opuestos a los fines económicos de la empresa.  Por eso, algunos gestores creen que dejar el poder en manos de aquellos, resultaría una temeridad.

Los gestores prefieren tener la situación bajo su control y que, controlando a los trabajadores para que estos no amenacen su poder, se aseguran de que sus intereses no corran peligro. “Dirigir y ser dirigidos, controlar y ser controlado”.  Aumentar el poder de un trabajador es reducir automáticamente el del gestor.

La gestión no pierde de vista estas creencias.  El punto de vista generalizado es que una forma de producción capitalista es consecuentemente autoritaria y que la democratización sustancial amenaza su supervivencia y si los gestores lo ignoraran, serían muy necios.

LA JERARQUÍA DE MASLOW Y LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Aunque de estos temas hablaremos en otros artículos, ahora vamos a ojear la teoría de Maslow y la forma en que explica la resistencia de los trabajadores a cualquier cambio.  Según Maslow, existen cinco niveles importantes de necesidad:

1.   psicológico: hambre, sed, sueño, etc.

2.   seguridad: protección, inseguridad, etc.

3.   social: amor, amistad, pertenencia, etc.

4.   autoestima: posición, reconocimiento, respeto propio, etc.

5.   realización propia: logros personales, éxito profesional, desarrollo personal, etc.

La satisfacción de las primeras necesidades básicas hace que surjan las segundas, más abstractas. Las necesidades del nivel inferior tienden a satisfacer antes de que entren en funcionamiento las superiores.  En cualquier momento de nuestra vida, una necesidad particular dominará muestra conducta.  Nos motivarán las necesidades sociales, cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad las tengamos cubiertas o satisfechas.

A la mayoría de las personas les preocupa un nivel de necesidad.  Los trabajadores atascados en el nivel 2(seguridad), son los más reacios al cambio.  El temor domina este nivel (“más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”).

Existen dos estrategias básicas para vencer esta profunda resistencia al cambio:

• Desarrollando una correcta estrategia de comunicación que explique los cambios propuestos y reduzcan los temores de los trabajadores.  Es preciso que entablemos discusiones sobre cualquier cambio, demostrando paciencia, comprensión, honestidad y confianza.
• Tratando de elevar el nivel medio de las necesidades de la mano de obra, alcanzando los niveles 3, 4 y 5 de la jerarquía de Maslow.  En primer lugar, se pondrán en marcha las políticas antes mencionadas para que las necesidades de seguridad queden cubiertas.  Luego la empresa considerará cómo enfrentarse a las necesidades sociales y autoestima de la mano de obra.

RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organización, deberemos tener en cuenta factores distintos a los vistos hasta ahora.

Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentirá considerablemente y presentará batalla.  También manifestará su oposición a la introducción de maquinaria automatizada por temor a posibles despidos.

Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa; estos no aceptarán cambios a menos que perciban algunos beneficios importantes.  Los cambios de actitud o normas son un factor por el que el grupo luchará con más fuerza.

Asociada con la necesidad de seguridad, según Maslow, se encuentra:

La incertidumbre.  Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga mayor responsabilidad e ingresos, porque no está segura de si desea mejorar o verse privada de sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos.

El resentimiento.  Es también un factor vital en la resistencia al cambio.  Las personas se resienten si se observan controladas o manipuladas por otras.  Cualquier intento de introducir una mayor presión en el control de la mano de obra, suscitará enormes sospechas y se producirá esa resistencia que estudiamos.

ACTITUDES Y RESISTENCIA AL CAMBIO

Hemos llegado al punto en que deberemos preguntarnos: ¿cómo podremos superar la resistencia al cambio?  Hemos estudiado y propuesto algunas sugerencias: desarrollo de una nueva comunicación en la empresa, estilos de gestión participada, dirección por objetivos, etc.  En este caso estudiamos las teorías específicas que se han desarrollado para superar la resistencia a los cambios.

“Es mucho mejor tratar de reducir la resistencia al cambio que forzar el cambio frente a una oposición”

La tabla de Roethlisberger nos muestra las dimensiones psicológicas y sociológicas de una situación que propicia a un cambio de las actitudes.

               CAMBIO                                                                   SITUACIÓN SOCIAL

                         ACTITUDES

               EXPERIENCIAS                                                      RESULTADOS

Este enfoque trata de cambiar las actitudes de las personas, pero para lograrlo tenemos que comprender el origen o naturaleza de las actitudes.  Estas las utilizamos para evaluar o medir un acontecimiento u objeto, es decir, si lo incluimos en una posición positiva (amistoso, simpático, bueno), negativa (antipático, malo, cruel), o en un punto intermedio.

Algunas de nuestras actitudes son muy personales y no están vinculadas a otras, pero la mayoría están organizadas de forma jerárquica.  Estos sistemas de actitudes (también llamados nuestro sistema de valores) no los crea generalmente la persona sino que se adoptan en grupo; normalmente se aprenden en la infancia y se desarrollan con experiencias posteriores.

En la organización de nuestras actitudes existen tres aspectos principales:

• Los sistemas de actitudes se aprenden.
• Los sistemas de actitudes son jerárquicos.
• Las actitudes tienen distintos grados de progresión.

Los sistemas de actitudes se aprenden de los padres que generalmente están enmarcados en un núcleo relativamente pequeño de “visiones del mundo”, por ejemplo, cristianismo, humanismo, budismo, etc.  No es normal que una persona adopte una visión nueva que no tenga nada que ver con las que prevalecen en su entorno social.

Como ejemplo de que las actitudes son jerárquicas y están relacionadas, si una persona tiene una opinión muy favorable hacia la democracia parlamentaria, tendrá una actitud positiva hacia todo lo que perciba en este sentido y estará a favor de las elecciones, el parlamento, sus miembros, etc.

Generalmente existen muchos sistemas jerárquicos como el de nuestro ejemplo, pero el problema surge cuando un elemento discrepa dentro del sistema.  La controversia de algunos grupos sobre el control de la natalidad puede verse como la actitud de un sistema que se relaciona con la vida doméstica en conflicto o enfrentado con un sistema de actitudes que se refiere a la religión.  ¿Quién de los dos ganará?: dependerá de la proyección relativa de los dos sistemas jerárquicos.

Se dice que una actitud se proyecta cuando está estrechamente relacionada con nuestra propia imagen.  Consideramos que algunos aspectos de nuestra conducta e intereses son más esenciales que otros. Esta “esencia” se relaciona más con nuestra proyección personal.  Cuanto más significativa o evidente sea una actitud, más difícil será cambiarla.  Una razón por las que las actitudes sobresalientes son difíciles de cambiar, es porque son actitudes de mucho peso en la parte superior de la jerarquía.

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO 

Frente a la resistencia al cambio deberemos analizar la situación, para así detectar que factores causan dicha resistencia junto a su fuerza relativa.

Para superar la resistencia y efectuar el cambio, recomendamos los pasos siguientes:

• Crear un ambiente distendido para exponer la necesidad del cambio a las personas afectadas.
• Seleccionar los interlocutores idóneos ante estas personas para que transmitan la información de forma fidedigna.
• Persuadir a estas personas de que el cambio propuesto es una buena alternativa.
• Usar técnicas de participación para permitir una perfecta adaptación de los trabajadores para que contribuyan ellos mismos a la estrategia final.
• Asegurar que los cambios propuestos y su implantación sean dignos de crédito.
• Pensar siempre que, a pesar del cambio, es mejor cambiar que permanecer inalterables.

Hemos de aceptar que las actitudes proyectadas pueden no ser aceptadas por todos.  El cambiar una actitud desfavorable en una persona es como tratar de evitar un choque, emocionalmente hablando; existen ciertos tipos de personas con sistemas de actitudes tan arraigados que son casi imposible de cambiar.

No existe “una regla de oro” eficaz para un cambio de actitudes; los factores personales son muy importantes y lo que puede resultar efectivo en una persona, fracasará en otra.

RESUMEN

Los gestores pueden propiciar una atmósfera adecuada si siguen los consejos contemplados en este tema.  Para crear una nueva actitud al cambio debe intervenir el personal clave y se dé un ambiente óptimo para que dicho cambio sea aceptado fácilmente por los trabajadores.  También los gestores tienen que estudiar sus propias actitudes respecto al cambio y la posible resistencia con que se van a encontrar.                                             

Hemos comprobado la importancia de los grupos formales y la participación de los trabajadores para efectuar los cambios.  Es muy importante dar crédito a los mismos para la puesta en marcha de los cambios y que el conjunto de la empresa esté dispuesto a aceptar el mejor de los cambios, que en definitiva beneficia a todos. 

La resistencia de los trabajadores al cambio se relaciona con las necesidades de seguridad insatisfechas, por lo es necesario que la Dirección de la empresa trate de crear un ambiente propicio para que se acepte el cambio con facilidad.                                                                       

El cambio de actitud puede ser muy difícil de conseguir, pero esta oposición puede ser un factor clave para llegar a efectuar cambios que beneficien a todos por igual.  Es importante que los gestores tengan en cuenta la naturaleza de las actitudes, según detallamos a continuación:   

• Las actitudes tienden a organizarse en varias actitudes o sistemas de valores.
• Estos sistemas de individualidades se adquieren de otras personas, a menudo identificadas en grupos, y rara vez son creados por la persona.
• Algunos sistemas de actitudes son más significativos que otros por estar estrechamente vinculados con la imagen propia del individuo.
• Cuanto más arraigada esté una actitud, más difícil será cambiarla.

EJEMPLO PRÁCTICO

Gracias a la lectura, una persona ha aprendido sobre el resurgimiento de las economías orientales y sobre todo las distintas escuelas ideológicas sobre este tema.  Quizás ha llegado a la conclusión y convencimiento que los planteamientos teóricos de la escuela A, son los correctos.  Será difícil que cambie esta actitud porque está firmemente convencido, pero podrá revisar sus ideas a la vista de nuevas teorías basada en pruebas que así lo corroboren.

Comparamos esta actitud positiva con las del profesor o catedrático de Economía que promulgó la teoría A que durante toda su vida basó en ella su carrera.  Ahora los nuevos postulados sugieren que la teoría correcta es de hecho la B y la vida del profesor aparecerá de pronto como obsoleta, inútil y ya pretérita. No deberíamos sorprendernos de que este profesor se niegue a aceptar la nueva evidencia como válida.

Pedro Rubio Domínguez

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