El éxito de cualquier empresa depende de las habilidades y
grado de compromiso de sus trabajadores y esto es particularmente necesario en
puesto claves y estratégicos, como es el caso del gerente y sus colaboradores
directos.
Incluso la mejor estrategia puede fracasar si las empresas
–independientemente a su dimensión—no cuentan con un cuadro de directivos con
las capacidades adecuadas en los niveles adecuados de la organización.
Peter Drucker dijo
que “el fin primordial de una organización es
permitir a los seres humanos corrientes
realizar cosas extraordinarias”. Se
estará usted preguntando qué es lo que quiso decir exactamente Drucker con esta
afirmación; pues se estaba refiriendo a los efectos sinérgicos de una serie de
personas que realizan una actividad común. Es decir, la suma de los esfuerzos de todos ellos
siempre es mayor que el mero esfuerzo individual. Esta es quizás, la mejor definición de la actuación de la
Dirección.
Un gerente está permanentemente ocupado en obtener el mejor
rendimiento de cada persona, tomar decisiones, planificar y coordinar, pero su
labor dependerá en gran parte de la contribución de su personal para lograr sus
planes. Si el gerente logra conseguir
que el grupo, departamento o sección actúen sinérgicamente, entonces podremos
decir que nos encontramos ante un gerente eficaz.
Sin embargo, para que esto ocurra, es necesario definir las
áreas funcionales para un correcto funcionamiento de la organización, en vez de
introducir conceptos abstractos de sinergia, que en la práctica son difíciles
de controlar y medir.
Aunque la calidad de la actuación es importante, deberemos
especificar los criterios cuantitativos y cualitativos por los que hemos de medir
el éxito de la gestión.
GESTIÓN Y
AUTORIDAD
La actuación del gerente lleva implícita ciertas habilidades
para el mando lo que le permite actuar más allá de sus limitaciones
normales. En cualquier organización, la
mayoría de los individuos desean, como es natural, que sus jefes se comporten
de forma correcta, comprensiva y equitativa.
Sin embargo, es inevitable que los gerentes tengan que hacer y decir
cosas que pueden ser consideradas rígidas e injustas.
William J. Reddin, profesor
y consultor canadiense, desarrolló una teoría múltiple sobre la eficacia de la
gerencia e identificó cuatro estilos básicos de comportamiento:
- Un estilo indiferente, que muestra poco interés tanto por el personal como por las tareas.
- Un estilo convergente, que demuestra mucho interés por el personal, pero no por las tareas.
- Un estilo concordante, que es lo opuesto al estilo convergente.
- Un estilo integral, que demuestra un alto nivel de un interés por el personal y las tareas.
Cualquiera de los cuatro estilos puede ser eficiente
dependiendo de las circunstancias particulares en las cuales son
aplicados. Reddin identificó otra dimensión que denominó:
Eficacia de la gerencia, la medida por
la cual un gerente tiene éxito al reunir los requisitos adecuados a cada
situación.
Por tanto, al analizar la actuación de la gerencia nos
encontramos con la paradoja de que el estilo de mando eficaz depende totalmente
de los factores de cada situación, por lo que deberemos observar detenidamente
otros aspectos del trabajo del gerente para definir las facetas claves de sus
acciones.
LAS SIGLAS
DE LA EFICACIA
El gerente de una empresa tiene la responsabilidad de que las
cosas se realicen correctamente y sin fallos.
Las tres “P’s” es un lema utilizado para acentuar la obligación del
gerente en la búsqueda de mejoras y son:
- Performance = ACTUACIÓN
- Productivity = PRODUCTIVIDAD
- Profitability = BENEFICIOS
Los cuales representan los aspectos más significativos de los
procedimientos de trabajo de la gerencia.
Actuación,
es la obligación del gerente de lograr una correcta y acertada aplicación
de los recursos económicos. Esto lo puede conseguir ajustándose en lo posible a
las especificaciones contempladas en los estados de rendimiento: presupuestos,
metas, objetivos y programas específicos, todo ello enmarcado en la realización
de acciones eficientes en todas las actividades de la empresa.
Productividad,
el gerente debe seleccionar las mejores técnicas de gestión para mejorar
los procedimientos o métodos de trabajo.
Beneficios,
la obligación de la gerencia de la utilización de los recursos económicos a
través de una acertada política de costes que aumente la ventaja competitiva de
la empresa.
Lo que se le requiere a un gerente para poder cumplir con
estas obligaciones, no es fácil explicarlo.
La actuación del gerente refleja fielmente la aplicación que ha dado a
los recursos puestos a su disposición y es el resultado de su gestión. Pero
para poder cumplir correctamente en estas premisas, el gerente precisa a su vez
disponer de una información veraz y coherente, como veremos más adelante.
NIVELES DE
ACTUACIÓN
Como hemos dicho anteriormente, la información es una
herramienta fundamental para el gerente y esta le permite tomar importantes y
delicadas decisiones. Necesita datos y
cifras que le ayuden a decidir correctamente para que estas decisiones
desemboquen en operaciones efectivas.
Las nuevas aplicaciones tecnológicas y mediante la
informática de gestión posibilitan el desarrollo en el procesamiento de la
información con una mayor calidad y precisión.
Lo que no cabe duda es que los niveles de actuación se
establecen más fácilmente cuando algún tipo de actividad física está
presente. Es muy difícil establecer
niveles de actuación en los dirigentes cuando sus trabajos son muy variados y
prevalece más la actividad intelectual que la física.
En algunos casos pueden existir metas concretas, por ejemplo:
Del Director Comercial se espera que cumpla
las cifras de ventas a un nivel mínimo exigido.
Al Director de Producción que mantenga el
tiempo de ejecución de los trabajos por debajo de las previsiones.
Pero si la meta de este último es mantener las relaciones
industriales internas de forma satisfactoria, dada la naturaleza subjetiva de
este nivel de actuación y la falta de parámetros cuantitativos, estaríamos ante
una actuación sin valor añadido aparente.
Cuando establecemos metas cualitativas para la gerencia,
pueden existir muchos factores que pueden impedir que el gerente logre sus
objetivos, porque éstos están fuera de su control. Nos encontramos nuevamente ante otra
paradoja, porque si establecemos metas cuantitativas como medida de la
actuación del gerente, muchas veces dependerá de la “suerte” y no de sus
habilidades. Sin embargo, en ausencia de
otra alternativa más adecuada, la posibilidad de lograr metas cualitativas es
todavía una de las áreas fundamentales de la medida de actuación de la
gerencia.
ÁREAS
CLAVES DE LA ACTUACIÓN DIRECTIVA
Podremos establecer metas y niveles individuales para el
gerente, pero el apoyo activo de su equipo de colaboradores es fundamental para
medir su rendimiento y eficacia.
Un líder no nace de la noche a la mañana. Si se planifica con
la suficiente antelación, una empresa puede contratar a una persona con talento
para formarla con un objetivo fijado. Si el directivo desarrolla las
habilidades adecuadas, podrá lograr el apoyo de los que le rodean para acometer
el proyecto para el que se le ha preparado durante varios años.
El gerente se enfrenta continuamente a las estrategias
competitivas de los mercados y por ello tiene que tomar importantes decisiones
y ésta es una de las misiones vitales de la empresa. Esta situación es el fiel reflejo del
ambiente competitivo del mundo de los negocios en el que operan muchas empresas
y donde todas ellas aportan soluciones creativas, prácticas y agresivas para
incrementar su presencia en el mercado.
Es pues la calidad y consistencia de las decisiones
del gerente los atributos claves de su actuación. Los empleados de una empresa se sentirán muy
inseguros con una Dirección irregular en su comportamiento y que cambia
continuamente de decisiones en función de su estado anímico.
La integridad es una función primaria de la gerencia, aunque
lamentablemente es una virtud muy escasa. En una empresa donde exista una falta de
integridad en los niveles jerárquicos superiores, la podríamos comparar con un
árbol que se está muriendo de arriba hacia abajo, y su enfermedad puede
contagiar todo el bosque.
Los principios de conducta y responsabilidad necesitan
mantenerse de forma permanente en la Gerencia, predicando siempre con el
ejemplo. Si la Dirección practica un
estilo de dirección participativa que requiere que los trabajadores acepten y
hagan buen uso de la autoridad que se les delega, deben establecerse al mismo
tiempo lo niveles esperados de su actuación.
Es importante respetar a los individuos y su trabajo, y tener
la habilidad suficiente para tratar correctamente los problemas personales y
los del grupo, relacionado con la tarea que se les ha encomendado. No obstante, las cualidades personales del
mando dependen según cada actuación, y la habilidad de hacer que otros hagan lo
que se les requiere, debe ir siempre acompañada de una acusada personalidad por
parte del gerente.
La facultad de comprender y responder a la psicología
primaria de los grupos es una tarea difícil para cualquier gerente que tiene
que dirigir grandes grupos de personas.
LA
SELECCIÓN DEL PERSONAL CLAVE
Posiblemente una de las tareas más difíciles en el trabajo de
la Gerencia sea la selección y contratación de personas que reúnan el perfil
requerido para ocupar puestos claves. La selección de personal es un tema muy
subjetivo y se pueden cometer muchos errores.
La selección y promoción del personal son las decisiones más
importantes que un gerente ha de tomar.
De una forma muy sucintamente indicativa a continuación detallamos las
bases sobre las cuales se debe enfocar este trabajo:
- Identificación del objetivo deseado.
- Cómo elegir el candidato idóneo.
- Revisión de los datos aportados por el aspirante.
- Preparación de las preguntas para la entrevista.
- Condiciones del entorno de esta.
- La entrevista en sí (como parte central del proceso).
- A quién se debe ofrecer el puesto.
- Relaciones contractuales.
Una selección errónea puede tener consecuencias muy serias
para la empresa. Surge entonces la
siguiente pregunta. ¿Qué debemos hacer cuando nos hemos dado cuenta de que
existe un problema con una persona que desempeña su función en un puesto clave?
Las consecuencias de mantener una persona inoperante en una posición clave
pueden ser graves. ¿La solución será despedirlo? Las opiniones en la práctica
variarán dependiendo de la cultura y circunstancias de la organización.
Las organizaciones burocráticas o ineficaces tienden a no
tomar ninguna acción de despido ya que la promoción se basa generalmente en la
antigüedad de la persona en la empresa y no sobre la habilidad del
empleado.
Organizaciones más modernas y competitivas son más realistas
y sustituyen a la persona por otra que reúna un perfil más acorde con el puesto
en cuestión.
En las empresas japonesas, trasladan a los trabajadores menos
eficientes a puestos menos relevantes, porque ellos tienen una cultura de
respeto hacia el mantenimiento del empleo.
RESUMEN
- Hemos puesto de manifiesto que la actuación del gerente se apoya en su calidad humana que cuida el clima y moral de sus empleados, se compromete con ellos y su voluntad de actuar va más allá de sus limitaciones normales.
- El éxito del gerente si logra metas cuantitativas, sigue siendo el análisis más efectivo para determinar su nivel de actuación. Sin embargo, existen factores exógenos que contribuyen al éxito o fracaso de este.
- Las medidas de actuación cualitativas de la gerencia deben combinarse con las medidas cuantitativas. El “espíritu” de la Gerencia es un concepto fundamental que tiene en consideración los principios de conducta y responsabilidad, los niveles de actuación de los empleados y el respeto a la labor que estos realizan.
- La Gerencia se identifica cuando genera destacados logros de rendimiento con el equipo de trabajo.
- Si la empresa no dispone de una buena Gerencia, el plan es muy difícil que salga adelante.
- Nuevas experiencias y cometidos flexibles son los principales vehículos de desarrollo de la Gerencia.
- En las empresas de hoy los problemas que causan los trabajadores que están en posiciones claves de la organización, son resueltos de forma expeditiva, mientras que en las organizaciones de cuño o trayectoria burocrática o ineficaz son condescendientes con el problema.
- La práctica japonesa de trasladar a los trabajadores de bajo rendimiento a otros departamentos de menos exigencias o responsabilidades ha sido comentada como modelo de “continuismo” a través de una cultura de empleo vitalicio.
- Nunca deberemos subestimar ningún puesto de trabajo, por poco importante que nos pueda parecer.
- La empresa tiene que identificas a los líderes mejor capacitados.
EJEMPLO
PRÁCTICO
General Motors
editó y distribuyó un cuestionario entre los encargados de planta que incluía
una pregunta extraña:
¿Cuándo los 90 días igualan los 30 años?
Lo que pretendía la Dirección de la empresa era conocer por
qué el trabajador que superaba el periodo de prueba durante los primeros
noventa días posiblemente permanecería en la empresa los próximos treinta
años.
Cuando la empresa decide que una persona se prepara para
acoplarse en su puesto de trabajo durante los primeros noventa días, en
realidad está tomando una decisión de por vida.
Este planteamiento puede parecer muy simple, pero el objetivo
que pretendía lograr la empresa era muy válido.
La General Motors hizo bien en acentuar la importancia de tal
decisión.
Si embargo, también pudo observar los problemas que se
plantean en estas situaciones, ya que es imposible determinar si una persona es
eficaz en tan corto espacio de tiempo. ■
Pedro Rubio Domínguez
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