HERRAMIENTAS PARA LA AUTOEVALUACIÓN DE RIESGOS DE UNA PYME (II)

2. Mercado y competencia empresarial

Para que las empresas puedan mantener su ventaja competitiva es fundamental que las actividades se vean incrementadas con nuevos productos y/o servicios. Como dijo Michael Porter: “para tener una ventaja competitiva, y también para mantenerla, es fundamental que muchas actividades y funciones se encuadren en términos estratégicos". 

La globalización de los mercados afecta al diseño, la producción, la distribución  y los servicios de los bienes y servicios.. Es importante que las empresas  comprendan  que la globalización ha hecho que los estándares de desempeño sean más alto para muchas dimensiones  competitivas entre la calidad, el costo, la productividad, el tiempo  para la introducción de nuevos productos y la eficiencia de las operaciones. Estos estándares, además de referirse a las empresas  que compiten  en la economía global, también  afectan a las que compiten en los mercados interiores.

a) Evaluación inicial.

Deberíamos comenzar realizando una autoevaluación del punto en el que se encuentra nuestro negocio. Para ello deberíamos hacer una lista con los principales productos o servicios que ofrece la empresa, agrupándolos por categorías similares aunque no idénticas. De entre todas estas categorías habria que determinar, considerándolas en conjunto, cuales son las que aportan más valor economico al negocio.

Después de esta clasificación, habría que evaluar la percepción que tiene el empresario de estas categorías en términos de su atractivo para el mercado, teniendo en cuenta su visión general del entorno competitivo al que se enfrenta su negocio. Se podría usar un método de puntuación clásico entre 1(bajo) y 6(alto) para así puntuar el atractivo de la empresa al mercado considerando:

• El atractivo para el cliente, donde una puntuación alta se entendería como lealtad al producto de la empresa.
• El atractivo para el proveedor, donde una alta puntuación significaría que solo suministra a la empresa.
• El atractivo para la competencia, donde una alta puntuación se entendería como que no existen muchos competidores directos o que existen claros factores diferenciadores entre un producto o servicio y el de la competencia.
• El atractivo para la dinámica de mercado, una alta puntuación indicaría un rápido crecimiento de nuestro mercado objetivo.
• La puntuación del producto o servicio, clasificándolos según su valor en: alta, media o baja.

b) Evaluación del mercado y de la competencia.

Para cada uno de los productos o servicios agrupados en las categorías iniciales, se debería evaluar las siguientes cuestiones o incluso si considera conveniente el empresario añadir otras en relación a su sector y aplicar un método de puntuación similar entre 1(bajo() y 6(alto).

b.1) Clientes

• El número o el tamaño de la empresa o la dispersión geográfica de los clientes más importantes.
• Dificultad de los clientes para obtener productos o servicios similares en el mercado.
• La ventaja significativa en materia de costes de los productos o servicios para sus clientes frente a sus competidores.
• La calidad o el valor añadido de sus productos o servicios.
• La lealtad de sus clientes a sus productos o servicios.

b.2) Proveedores

• El número y la dispersión de sus proveedores más importantes.
• La facilidad para obtener suministros de otros proveedores de confianza.
• La disponibilidad de los proveedores con materiales sustitutivos viables.
• La importancian de sus pedidos de material para la actividad de negocio de sus proveedores más importantes.
• La facilidad para cambiar de proveedor en términos de coste o inconvenientes para el cambio.

b.3) Amenazas por la competencia y amenazas de sustitución.

• El grado de dificultad que tendría un nuevo competidor de introducirse en su sector de mercado con costes similares o inferiores a los suyos.
• Las dificultades que existen para atacar su sector.
• Las barreras existentes para introducirse en sus canales de distribución.
• Las dificultades que supondrían introducirse en su mercado.
• Las limitaciones a la introducción de productos o servicios sustitutivos en su sector.

b.4) Dinámica de mercado.

• El grado de diversificación de su sector.
• El porcentaje de competidores que tienen elevados costes fijos y capacidad limitada.
• La frecuencia de variación de precios en su sector que le permita flexibilizar los precios.
• La frecuencia de los cambios en los competidores del sector.
• La tasa de crecimiento de su sector en el mercado.

Los resultados de esta evaluación se deben comparar con lo obtenido en la evaluación inicial y calcular las variaciones entre ellas. Si la diferencia entre puntuaciones es minima, sobre 1 punto, las percepciones que tiene el empresario de los aspectos más importantes de su empresa coinciden con el análisis más detallado. Si la diferencia de las puntuaciones es mayor, 2 puntos, se deberían dar razones que expliquen la variación. Y si la diferencia es de 3 puntos o más se necesitaría una explicación del equipo directivo.

c) Evaluación del entorno más amplio.

En este análisis no solo hay que demostrar que se relaciona la evaluación del mercado y de la competencia con sus objetivos y estrategia empresarial sino que se ha tenido en cuenta la posible incidencia de factores más amplios sobre su sector industrial y su empresa.

Estos factores estarían relacionados con los problemas potenciales y su posible incidencia y probabilidad evaluado a través del análisis donde se tienen en cuenta factores como:

• Sociales, donde sus cambios podrían influir en la elección de un  producto o servicio.
• Tecnológicos, donde desarrollos de componentes más baratos afectarían a los precios y rendimientos.
• Económicos, en la importanción producidos por las tasas de cambio.
• Del entorno, en relación a nuevas legislaciones medioambientales.
• Politico, nuevas directivas sobre subcontratación
• Legal, cambios en las leyes o reformas laborales
• Europeo, acuerdos con la Organziación Mundial del Comercial que afectarían al mercado y los nuevos competidores.

Cualquier problema que se derivase de este análisis, se debería solucionar emprendiendo un plan de acción. Este análsis comprobaría la validez de sus objetivos y estrategia empresarial.

Pedro Rubio Domínguez

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Próximo articulo: 3. Capacidad de negocio.

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