3. Capacidad de negocio
El recurso humano comercial/desarrollo de negocio, el talento que piensa en que hacer y cómo hacerlo tiene prioridades: está el día-a-día, el cierre de cada mes, los clientes claves, los problemas operativos, las tensiones internas o el tiempo gastado en reuniones y realizando informes. Estas tareas son la base de la operación y son necesarias para facturar y crecer a un ritmo moderado.
Un buen consultor externo con visión gerencial, entiende las necesidades, estructura los proyectos de racionalización a todos los niveles y realiza un seguimiento permanente para que no existan desviaciones sobre los planes previstos.
Algunos consultores aplican teorías de los famosos gurús de la economía y se limitan a dictar los planes y acciones a llevar a cabo, evitándose implicarse en ellos. Este es el motivo de que los consultores empresariales improvisados apliquen ciegamente recetas estandarizadas, sin tener en cuenta en lo más mínimo los imperativos propios de cada empresa.
En esta parte de nuestro estudio, evaluamos los elementos más importantes de la gestión de la empresa, midiendose la capacidad de negocio en base a siete áreas funcionales diferentes:
- Gestión general
- Gestión de ventas y marketing
- Gestión operativa
- Gestión de instalaciones y servicios
- Gestión financiera
- Gestión de la planificación y de la información
- Gestión de los recursos humanos.
1. Competencias de la dirección general
- Deterninar y alcanzar los objetivos y la estrategia de la empresa.
- Coordinar, equilibrar y gestionar los recursos tanto económicos como humanos de los que dispone la empresa.
- El desarrollo de las personas.
- Mantener una buena relación y comunicación con las partes interesadas tanto con proveedores, accionistas o clientes.
- Arraigar prácticas de gestión de riesgos y garantizar el cumplimiento de la norma.
2. Competencias de la gestión de venta y de marketing
- Gestionar las relaciones con los clientes.
- El diseño, los detalles y el lanzamientode nuevos productos y servicios
- La investigación de mercado.
- Las actividades de desarrollo del negocio.
- Las actividades de promoción de nuevos productos o servicios.
- La realización de una politica comercial para planificar y conseguir ventas.
3. Competencias de la gestión operativa
- Procesos productivos.
- La gestión de los pedidos y las cuentas de los clientes
- Las compras y el control de las existencias.
- La relación con los proveedores
- La gestión de la calidad.
- La administración empresarial.
4. Competecias de la gestión de instalaciones y servicios.
- Los locales
- Las plantas de producción y los equipos.
- El transporte y la logística
- Los sistemas informáticos y de comunicación.
- Salud y seguridad..
5. Competencias de la gestión financiera.
- La gestión del cash-flow y del capital.
- El control y seguimiento de los créditos.
- La contabilidad
- El control de costes y de los contratos.
- Realización de los análisis financieros.
- La planificación de los impuestos y la gestión de deudas y del capital.
- El control de lo riesgos de cambio de moneda y de tipos de interés.
6. Competencias del departamento de planificación e información
- Definir y medir los objetivos
- Las perspectivas de negocio.
- Estudios de viabilidad y factibilidad
- Crear y comunicar los planes de acción.
- Informar al equipo directivo.
- Gestión de la continuidad del negocio.
7. Competencias del departamento de Recursos Humanos.
- Definir los puestos de trabajo y las tareas a desempeñar
- Seleccionar y contratar al personal.
- Formación y reciclaje de los empleados.
- Establecer los requisitos de conducta y rendimiento.
- Valorar, recompensar y motivar al personal.
La metodología de evaluación es similar a los anteriores analisis, entre 1(bajo) y 6 (alto).
No todas las pautas son aplicables a todas las empresas, por ello se podrán eliminar filas o añadir según las caracteristicas del negocio.
Se debe puntuar la capacidad actual y la que cree que debería conseguir para lograr la estrategia comercial. Esta evaluación le debería permitir identificar la información importante para evaluar la capacidad de negocio y determinar los vacios en ella e identificar y priorizar las acciones correctivas a emprender. Además de aportar más datos para su plan de negocio, tanto comercial como económico.
La actitud clave en la gestión general es la capacidad de equilibrar e integrar estas áreas de gestión separadas en una empresa unidad y definida.
La sección sobre información financiera es muy importante dado que aporta datos sobre una de las herramientas más importantes utilizadas por los bancos para evaluar económicamente a una pequeña o mediana empresa. Además, permite al banco examinar la valides de las previsiones financieras de las Pymes incluidas en su plan comercial y económico.
Para que resulte eficaz, se deberían evaluar los datos correspondientes al menos a los tres ultimos ejercicios. Los datos económicos por sí solos pueden tener un valor limitado para el analista financiero del banco, ya que son conscientes de los impuestos o de otros propósitos para los que se formularon este tipo de cuentas. Sin embargo, se pueden aplicar para determinar la base correcta sobre la cuál controlar las previsiones económicas de la empresa en cuestión.
El análisis del balance general se puede hacer a cuatro niveles:
a) Analisis de tendencias.
Contribuciones porcentuales o cambios se suele llamar "vertical" y expresa cada cuenta del balance como un porcentaje de los activos totales, y cada componente de la cuenta de perdidas y ganancias como un porcentaje de las ventas totales. Se utiliza para comparar tendencias y cambios en la combinación o en la contribución de cada articulo o componente en el tiempo. Los cambios importantes requieren una evaluación o explicación más detallada. Estos porcentajes y tendencias son más útiles cuando se pueden comparar con los de otras empresa en el mismo sector o de negocio o en uno similar.
b) Análisis horizontal o de indices.
Expresa cada componente del balance y de la cuenta de pérdidas y ganancias del año base con el 100%, y los balamces de los años posteriores como un porcentaje del año base. Se puede utilizar para identificar más fácilmente tasas de crecimiento o de descenso por encima de lo habitual. Las comparaciones con otras industrias o negocios del sector pueden resultar útiles, aunque es esencial que se comparen elementos afines como:
- Si el beneficio neto es antes o después de impuestos.
- Si el beneficio bruto proviene del mismo tipo de gastos.
- Si la facturación de las existencias se calcula usando el coste de las mercancias vendidas o de las ventas.
c) Análisis de coeficientes de financiación.
Comparando coeficientes del mismo conjunto de balances generales, el gerente de la Pyme o el analista financiero del banco pueden identificar posibles puntos fuertes o débiles en la estructura económica de la empresa. A través de la revisión de las tendencias, ambos pueden determinar la liquidez, eficacia de la actividad, capacidad financiera y rentabilidad operativa del negocio.
d) Análisis de crecimiento.
Aplicando el análisis de cambios, indices y de coeficientes de financiación a las previsiones económicas de la Pyme, los bancos pueden intentar evaluar objetivamentye la sostenibilidad y la validez de los supuestos tomados en consideración referentes al crecimiento de la empresa y a su futuro económico. Esto permite llevar a cabo un examen comparativo acerca de si las expetativas de la empresa encajan en su rendimiento histórico y en las perspectiva de negocio.
Además, en el caso de supuestos de crecimieto para el futuro que no se basan en la realidad, se puede hacer un análisis de la sensibilidad o de variación para evaluar los posibles beneficios o presiones sobre el cash-flow y su capacidad de pago del préstamo. Esto permite al banco predecir o volver a defibnr la situación prevista más probable para empresa y a la vez evaluar las tolerancias que puede absorber ésta antes de encontrarse en posición de generar el flujo de efectivo suficiente para hacer frente a sus obligaciones con el banco.
Después de realizar esta evaluación, podremos preguntarnos de nuevo:
- ¿Se han completado adecuadamente todas las acciones del plan comercial y económico?
- ¿Ha evaluado y transmitido la experiencia relevante del equipo directivo incluyendo su estilo comercial y emprendedor?
- La cantidad de fondos propios o activos/garantías que los propietarios de la empresa proponen arriesgar, ¿Es adecuada en relación con los préstamos y con la dependencia de otros créditos?.
- La mezcla de productos/servicios y los objetivos de aportación ¿Son realistas?
- ¿Se han evaluado adecuadamente los supuestos tomados en consideración de capacidad de negocio y de mercado?
- ¿Se ha proporcionado suficiente información para transmitir la perspicacia para los negocios y para las finanzas del equipo directivo?
- ¿Se ha destacado el tipo y la frecuencia de la información para transmitir la perspicacia para los negocios y para las finanzas del equipo ditectivo?
- ¿Se pueden validar las comparaciones con la competencia y con el mercado de forma independiente?
- ¿Se han tratado todos los riesgos y contingencias?
- Las suposiciones relacionadas con el cash-flow y con los motores del negocio ¿proporcionan un cojín adecuado para futuras variaciones?.
Pedro Rubio Domínguez
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Próximo articulo: 4. Planificación comercial y económica
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