DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA DISTRIBUCIÓN FISICA

Definición

La estrategia de una empresa nos indica cuál es el camino que dicha empresa desea recorrer en los próximos años. Un plan estratégico contiene:

• La situación actual
• Cuáles son los objetivos que se pretenden conseguir
• Los planes operacionales para conseguir estos objetivos
• La organización que llevará a cabo estos planes.

Cuando hablamos del plan estratégico de Distribución Física, es claro que ha de ser una parte del plan estratégico global. Pero si cabe la integración de este plan en el general, es aún mayor que el de otros, pues no sólo está influido por la politica global de la empresa, sino que además abarca una serie de áreas cuya optimización sólo es posible cuando se consideran como un conjunto.

Por lo tanto, antes de empezar a hacer el plan estratégico de la Distribución Física, deberemos conocer exactamente las líneas maestras del plan general que, a su vez, han sido influidos por informaciones previas procedentes de la misma.

Pasaremos a continuación a desarrollar los parámetros que permitan construir una estrategia de Distribución Física. Un plan estratégico debe contener los siguientes puntos:

1. ¿Dóde estamos?
2. Entorno y su evolución
3. ¿Dónde vamos? Objetivos
4. ¿Cómo conseguimos los objetivos?
5. Acciones concretas para conseguir los objetivos
6. Personas responsables de los objetivos
7. Alternativas para nosotros y nuestros competidores
8. Evaluación del plan
9. Control del plan

1. ¿Dónde estamos?

El punto previo de cualquier plan estratégico es conocer lo más exactamente posible la situación de partida. En el caso de la Distribución Física los aspectos a considerar deben ser los siguientes:

1.1. Costes

Deberemos evaluar todos los costes relacionados con la Distribución Física, conocerlos, y analizar en los siguientes conceptos:

• Porcentaje del coste respecto al valor del producto.
• Coste de stocks: cantidad de stocks y tasa de interés aplicado.
• Espacio: rentas y otros
• Manipulación: personas, máquinas y otros
• Transporte: cargas completas y distribución.
• Otros costes: embalajes, indirectos, etc.
• Capital invertido. Aplicación de una tasa de interés a este capital.
• Capital circulante. Aplicación de una tasa de interés negativo a este capital.

1.2. Servicios

Deberemos medir el servicio de acuerdo a nuestro posicionamiento respecto a la competencia.

1.3 Proveedores

Deberemos evaluar nuestra situación de flexibilidad, fiabilidad, coste y servicio de cada uno de los proveedores que utilizamos tanto en almacenaje como en transporte. El tener una red propia o ajena, el trabajar con proveedores fijos o eventuales, significan situación de partida diferentes.

1.4. Informática

Haremos una relación exhaustiva de los programas, el hardware, y las aplicaciones que referidas a la Distribución Físicas poseemos, asi como de los proyectos en curso. Igualmente, será necesario conocer la idoneidad de estas aplicaciones informáticas respecto a nuestras necesidades y las necesidades no cubiertas.

1.5. Otros datos tales como:

• ¿Donde entregamos?, tipo de establecimiento.
• Número de entregas por tipo de establecimiento
• Porcentaje de ventas por tipo de establecimiento.
• Peso medio por entrega
• Puntos con stocks
• Puntos de tránsito
• Nivel de stocks
• Número total de toneladas o metros cúbicos.

1.6. Filosofía de nuestra Distribución Física.

No deberemos olvidar el aspecto cualitativo que impregna todos los demás elementos. Aunque no lo tengamos definido, existe una estrategia o filosofía subyacente en cualquier acción de la empresa. Este es el momento en que deberemos tratar de sacar a la luz esta filosofía.

Es importanbte conocer cuál es la importancia real de la Distribución Física dentro de la empresa. Si se considera simplemente como un servicio a otros departamentos, o se trata de potenciar la posibilidad que ofrece tanto dentro del campo de los costes como del servicio.

Deberemos conocer si lo que tratamos es de reducir costes a cierto plazo, en base a encontrat proveedores susceptibles de ser apretados, o nuestra idea de futuro es construir una Distribución Física sólida, que se adapte a todas las circunstancias y que obtenga las reducciones de costes en base a las mejoras de sistema y  de productividad.

La informática y su integración dentro de la información general de la empresa nos puede dar una idea de los puntos anteriores, pero en sí misma es un elemento de estudio. ¿Utilizamos la informática como un elemento operativo dentro de nuestra Distribución Física? ¿Usamos la informática como un sistema integrado para operar en nuestros almacenes?

1. 7. Recursos

Deberemos evaluar con qué recursos contamos, tanto internos como externos, centrándonos fundamentalmente en:

Personas: estudio detallado de la organización dedicada a la Distribución Física, la idoneidad de la dirección, su potencial, sus carencias.

Capital: posiblidades de inversión de la empresa, tanto generales como con opción de ser dedicadas a la Distribución Física.

Recursos externos accesibles a buen precio: consultores, software, empresa de Distribución Físiva, inversores, etc.

2. Entorno y su evolución

El siguiente paso del plan estratégico es analizar los factores exteriores a nuestra empresa que van a afectyar su desarrollo. Trataremos de estudiar la evolución de los elementos más importantes que afectan a la Distribución Física.

2.1. Economía en general

Los costes más importantes de la Distribución Física son los de personal y los de transporte. Estos últimos, a su vez, están influidos por los costes salariales y por el precio de los combustibles.

Nuestro pasado inmediato nos indica que los costes salariales están ligados a los indices de inflación. Parece probable que estos indices se estabilicen en la zona inmediata entre cero y tres puntos. Es decir, lo probable es que los costes salariales no suban espectacularmente en los próximos años.

Los costes de transporte no han tenido una evolución en el pasado acorde con los incrementos salariales del pais ni con los aumentos de precio del petróleo, Esto ha llevado al sector transporte a una descapitalización progresiva y a una disminución de sus rentas, que han ido a parar a otros sectores productivos. El sector transporte es muy atomizado y, por lo tanto, no siempre funciona con criterios de rentabilidad empresarial. La previsión de la evolución de sus precios la deberemos hacer en función de los factores que afecten a la oferta y demanda:

• Crecimiento de la economía
• Aumentos de transportistas
• Legislación

Lo probable es que los costes unitarios de transporte se incrementen en el futuro por encima de la inflación, Aunque esperamos que se puedan encontrar mejoras de productividad, que compensen estos incrementos por tonelada /kilómetro.

Otro concepto importante de coste son las rentas de los almacenes o, en su caso, los costes inherentes a los almacenes propios. Hemos vivido unos años de recesión en la construcción, de mantenimiento e incluso baja del suelo de los poligonos industriales, y de unos precios de alquileres de naves francamente irrisorios, si los comparamos con las de otros paises europeos. A cambio de esto, tambien hay que reconocer que la idoneidad de las naves para almacenar productos era muy baja.

En los próximos años nos deberemos enfrentar a un encarecimniento de la construcción, aunque es posible que los inversores se contenten con una tasa de renta inferior a la del pasado, cuando la inflación aparezca realmente controlada.

2.2. Legislación

Actualmente nos encontremos con una legislación adaptada a la comunitaria. Esto ha significado una liberalización en el transporte, tanto en cuanto a las licencias se refiere como en cuanto a los precios, pero con un mayor control de los transportes respecto a normas, como el número de horas máximas de conducción, peso máximo por eje, camiones específicos para productos alimenticios, a temperatura controlada, peligrosos, etc. Toda esta legislación está al día en nuestro país. Ver:  https://www.fomento.gob.es/transporte-terrestre/normativa 

2.3. Mercado Común Europeo

La entrada de España en el Mercado Común Europeo significó un cambio en la legislación, y un mayor intercambio comercial entre España y el resto de los paises. Esto ha significado mayores posibilidades de compra en otros paises no sólo de materias primas y de productos terminados, lo cual ha cambiado nuestra red logística, como también la maquinaria, almacenaje, ordenadores, etc. que ha cambiado la filosofía empresarial de los proveedores de la Distribución Física.

Nos hemos encontrado con una mayor profesionalización en los consultores dedicados a estos temas. El know how europeo ha calado profundamente en España, tanto en forma de personas con experiencia en otros paises, como la de aplicaciones tecnológicas de ultima generación introducidas en nuestras empresas.

En 2017 las exportaciones en España crecieron un 7,96% respecto al año anterior. Las ventas al exterior representan el 24,26% de su PIB, por lo que se encuentra en el puesto 82 de 189 países del ranking de exportaciones respecto al PIB.

Con una cifra de 282.897,6 millones de euros España ocupa un lugar relevante en el ranking de países por volumen de exportaciones.

España exporta principalmente a Francia, Alemania y Italia, que suponen el 15,61%, 11,60% y 8,09% del total de las exportaciones del país, respectivamente.

Este año hubo déficit en su Balanza comercial ya que, además de producirse un incremento de las importaciones, fueron mayores que las exportaciones.

La tasa de cobertura (porcentaje de lo que se importa que puede pagarse con lo que se exporta) fue del 91,41%.

Si miramos la evolución de las exportaciones en España en los últimos años se observa que se han incrementado respecto a 2016, como ya hemos visto, al igual que ocurre respecto a 2007 cuando fueron de 184.821,1 millones de euros, que suponía un 17,1% de su PIB.

En esta página te mostramos la evolución del saldo de las exportaciones España, haz clic en los siguientes links para ver la evolución de las importaciones y de la Balanza comercial en España.

Puede interesarte ver un listado con las exportaciones de los 189 países que publicamos en Exportaciones y ver toda la información económica de España en Economía de España.

2.4 Distribución Comercial

La distribución comercial es un sector de actividad muy importante dentro del conjunto del sistema económico español. Este hecho lo demuestran los datos de la aportación al PIB, la incidencia inflacionista, el empleo creado y los costes generados.

Los principales protagonistas de la distribución comercial en España son, en primer lugar, el comercio minorista y, en segundo lugar, el comercio mayorista. Tanto el comercio minorista como el mayorista empiezan a ser unos sectores de actividad importantes en España a partir de los años sesenta gracias a los movimientos migratorios, al crecimiento de la renta y al desarrollo del turismo, que provoca el paso de un período de comercio tradicional a un período de distribución masiva, caracterizándose por la introducción y fuerte desarrollo del sistema de venta en régimen de autoservicio.

En la actualidad, la distribución comercial en España se caracteriza por el funcionamiento paralelo de dos sistemas: por una parte, un sistema basado en un comercio tradicional, formado por numerosos pequeños establecimientos, con equipamientos comerciales anticuados e ineficientes, que actúan de forma independiente, que tienen un bajo nivel de capacitación, una estructura familiar del personal, dificultades financieras, etc., por lo que este sistema se encuentra en una situación de difícil pervivencia, que se traduce en el progresivo cierre de este tipo de establecimientos y en una drástica pérdida de cuota de mercado; y por otra parte, un sistema basado en la introducción de nuevas formas comerciales que operan bajo el sistema de autoservicio formado por grandes organizaciones comerciales que poseen un gran poder de compra, que están cada vez más concentradas, que utilizan constantemente las innovaciones de las técnicas de venta y de gestión, y que en general, están preparadas para poder adaptarse a los cambios de las condiciones del entorno. Esta situación de dualismo no equilibrado dentro de la distribución comercial provoca una canibalización constante del comercio tradicional por el sistema formado por las grandes organizaciones con régimen de venta basado en el autoservicio.

Este hecho se traduce en que el dominio de la distribución comercial en España se encuentra en posesión de muy pocas compañías, fundamentalmente empresas que trabajan el formato del hipermercado y supermercado. En este sentido, las primeras compañías del ranking de la distribución comercial en España lo ocupan básicamente empresas de hipermercados y supermercados.

Por tanto, la distribución comercial en España se configura como un sector con una estructura de carácter oligopolístico con muy pocos grandes grupos dominando los diferentes formatos más relevantes (hipermercados, supermercados y tiendas descuento), y donde la dinámica competitiva intertipo e intratipo es muy intensa.

2.5. Proveedores en la Distribución Física.

El transporte, en cualquiera de sus modalidades, es uno de los procesos más neurálgicos y actividad clave en la integración logística, no por su complejidad, sino por la múltiple cantidad de variables que afectan su ejecución para que sea cero defectos.

El transporte es parte estructural del engranaje de la distribución física nacional e internacional, dependiendo de los canales de distribución que se quieren atender; como soporte básico para el movimiento de insumos, es un componente importante de los costos logísticos de una compañía.

El transporte es un proceso decisivo y un soporte fundamental para el abastecimiento y la distribución física de mercancías, todas ellas factores de competitividad que lo convierten en actividad tipo para establecer procesos de outsourcing. 

Para contratar una empresa transportadora es necesario tener muy claro lo que se requiere como cliente:

• Confiabilidad en el servicio.
• Tiempo de entrega.
• Oportunidad del servicio.
• Seguridad proactiva.
• Valores agregados.
• Monitoreo e información en línea.
• Costo competitivo.

3. ¿Dónde vamos?

El Plan Estratégico debe concretar los objetivos a conseguir, pero previamente deberemoos dibujar el escenario en el cual se va a mover la Distribución Física de nuestra empresa en los próximos años. Obviamente, lo más importante es definir los objetivos a largo plazo de la propia empresa e integrar los de la Distribución Física dentro de éstos.

Básicamente, deberemos definir cuál es nuestra política de servicio, lo cual afectará a la politica de stocks, y cuál va a ser nuestra política de costes en relación con la de servicios.

Después, analizaremos cómo conseguir estos objetivos, pero sí deberemos aclarar en este apartado que las políticas son coherentes y que se pueden cumplir. Lo más importante es que los fines sean posibles y que permitan establecer un plan realista.

Estas políticas deben elaborarse una vez definidos los objetivos generales de marketing y ventas, pero antes de que estos sean considerados deben ser tamizados por las posibilidades que la Distribución Física tiene  que llevar a cabo lo que el marketing precisa.

4. Objetivos

Se trata de concretar en este punto las politicas diseñadas en el punto número 3.

Es didicil deslindar los objetivos concretos a desarrollar en un periodo, digamos de un año, de los objetivos generales especificados en el punto número 3. Siempre hay un solape entre ambos. Esto no es realmente importante, siempre que en algún sitio se hayan definido las líneas maestras de nuestros objetivos a largo plazo y, en otro caso, concretemos cuáles son los objetivos y acciones a realizar en el próximo año.

Quizás previamente deberemos definir cuál es nuestra posición respecto a organización propia o ajena. Siempre tendremos parte de nuestra Distribución Física manejada por personal de nuestra empresa y parte, por compañias o personas que no están en nuestra organización.

La tendencia actual es subcontratar, por lo menos, todo el transporte, bien con compañías que organizan transporte ajeno o directamente con transportistas. También hay una tendencia creciente a subcontratar los servicios de almacenaje, asi como, a subcontratar parte de nuestro software, con paquetes más o menos adaptados a nuestras necesidades.

Deberemos definir dentro de este apartado cuál es nuestra política de inversiones o, dicho de otra manera, cuál es la cantidad de dinero que la Distribución Física puede disponer en sus inversiones.

En cuanto a los costes, deberemos definir cuál es nuestra filosofía. ¿Queremos organizarnos mejor nosotros y nuestros proveedores, o queremos apretarles para que ellos logren mejores costes?

En cualquier caso, hay una serie de técnicas referidas a los "lay-outs" de los almacenes, mecanización de la manipulación, organización de la manipulación, organización de las rutas de distribución, mejoras del embalaje, unificación de cargas, palentización, etc., que deberemos utilizar si no queremos perder el tren de costes.

5. Acciones concretas para conseguir los objetivos.

Se trata en este punto de concretar cuáles son los cinco o seis acciones críticas que deben ser tomadas este año para consegiuir los objetivos previamente definidos. Deberemos ser muy concisos, definir exactamente las acciones y quien las va a tomar.

No se necesita más de una página para rellenar este apartado. Destilemos lo realmente importante. Escribamos acciones realistas. No buenas intenciones, ni bonitas ideas.

Debe haber un compromiso en la consecución de los objetivos y por lo tanto, en la ejecución de las acciones. Esto significa responsabilidad de las personas involucradas y un sistema de medida y control de la consecución de los objetivos.

Debe existir un seguimiento planificado a lo largo del año de la marcha de las acciones. Debe existir un equilibrio entre los objetivos estratégicos a largo plazo y las oportunidades a corto plazo..

6. Personal

Al final, las acciones deben ser tomadas por personas de nuestra organización o controladas por nuestro departamento, y ejecutadas por organizaciones externas.

En cualquier caso, la calidad y cantidad de las personas que componen el departamento de Distribución Física, debe ser el adecuado para cumplir los fines propuestos.

Debemos dedicar especial atención a la formación del pèrsonal a nuestro cargo, en un campo donde las técnicas de gestión evolucionan a una velocidad grande, sobre todo en informática, y donde todavia hay mucho camino que recorrer.

Igualmente, deberemos tratar de dar una formación interesante a nuestros directores, pues en otro caso veremos como se marchan a otras compañías donde la demanda de personal especializado va en aumento.

7. Alternativas para nosotros y nuestros competidores.

Cualquier plan debe ser contrastado con otras opciones. Para ello es preciso conocer que alternativas tenemos al plan establecido. También es interesante evaluar cuáles son las alternativas o las políticas que nuestros competidores tienen o pueden tener, con el objeto de manejar un espectro amplio para juzgar nuestro plan.

Las alternativas más importantyes que deberemos concretar son:

• Diferente red logística. Puntos de stocks y tránsito.
• Mayor utilización de medios ajenos o propios.
• Cambio de prestatario de transporte.
• Utilización de otros medios de almacenaje, Almacenes automáticos, etc.
• Mecanización de la manipulación.
• Diferentes paquetes de software
• Cambio de almacenes, localización, tamalo, idoneidad.

8. Evaluación del plan

La evaluación del plan la debemos hacer en función de los siguientes criterios:

• Comparar las estrategias contra un grupo de tres estrategias alternativas.
• Consistencia entre los componentes de la estrategia.
• Consistencia de la estrategia con respecto a los valores personales de la dirección de la empresa.
• Posibles acciones de la competencia y periodo de reacción.
• Dificultades de control de las acciones y frecuencia de dicho control.
• Eefectos de la estrategia escogida en el negocio global y en nuestra competencia.

9. Control del plan

Debemos montar un sistema de control que numérica y cualitativamente nos indiquen cuál es la situación de la consecucion de los objetivos.

Juan Farrán, profesor del IESE, Universidad de Navarra 

/ Juan Carlos Yábar, Ingeniero Industrial

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EJEMPLO PRÁCTICO

En 1980 Aguilar y Prado fundaron en Madrid una empresa de transportes, la Empresa de Transportes S.A.; en 1990 Prado se retiró completamente del negocio a sus 70 años y se quedó Aguilar, como Consejero Delegado del Consejo de Administración, aunque no implicado directamente en las actividades cotidianas.  En realidad, el Director Gerente es Juan Más, que a sus 40 años está llevando la empresa, lo cual consiste en supervisar las operaciones en Madrid, Barcelona y Zaragoza; en las demás zonas se gestiona a través de corresponsales. 

La facturación fue de 1.200 millones de pesetas el pasado ejercicio con un beneficio de 50 millones de Ptas. La empresa tiene 50 empleados, de los cuales 35 están en Madrid, 10 en Barcelona y 5 en Zaragoza.

Esta empresa siempre se ha caracterizado por un servicio rápido, por cumplir los plazos y principalmente por no perder cargas en el camino.  Esto le ha valido que si un proveedor estaba interesado en cumplir con su cliente siempre acudía a la Empresa de Transportes S.A., aunque también es verdad que sus tarifas eran un poco más elevadas que las de la competencia.

A principios de los 90, la empresa todavía se beneficiaba del empuje que le dieron sus fundadores y de su tradición de servicio y Aguilar sentía la necesidad de desarrollarse pues sabía que tenían capacidad para ello.

Hasta el momento siempre habían trabajado con empresas, principalmente industriales y de alimentación, en las cuales el volumen y el peso estaban suficientemente compensados.  A partir de estos momentos empezaron a ver que existía una oportunidad importante dentro del mercado especializándose en grandes volúmenes y poca carga, pero para ello, hacía falta tener algunos de equipos especiales.  Los mismos clientes les animaron a empezar a desarrollarse en este tema, ya que muchas veces existía la necesidad de este servicio.

Compraron algunos equipos que tuvieron gran éxito, aunque esto representó para la empresa una inversión importante y en consecuencia un fuerte endeudamiento; las ventas evolucionaron suficientemente bien y aunque estos servicios solamente representaban el 20% de la facturación, en realidad aportaban el 50% de los beneficios: no obstante, esto significaba una gran esfuerzo, tanto desde el punto de vista de inversión como de mantenimiento y esfuerzo de coordinación.

Ello repercutía también en que disminuyera, en parte, la calidad del servicio, principalmente en el tema de la puntualidad y trato con el cliente.  Hacía falta actuar de algún modo, pues la competencia empezaba a darse cuenta de que podían atacar a los clientes de Empresas de Transportes SA., si éstos no recuperaban el prestigio entre sus clientes más importantes.  Aunque es posible recuperar en parte el volumen de facturación, no siempre ocurre lo mismo con la reputación.

Dadas las circunstancias tan desfavorables para la empresa José Aguilar, Consejero Delegado, Juan Más, Director Gerente, Pedro Macaya, Responsable de cargas especiales y Antonio Lucas, Responsable de carga en general, se reunieron en un Hotel de Madrid, durante tres días, para buscar remedio a la situación. 

El objetivo de la reunión era tomar decisiones sobre cuál iba a ser el rumbo de la empresa a partir de este momento.

¿Era conveniente apoyar a Pedro Macaya en el sentido de ampliar los equipos de transportes espaciales?, en este caso, se podría convertir la empresa en una de las principales en cargas especiales, pero para ello tendría que hacerse una elevada inversión.  Por otro lado, existía la necesidad de abrir empresa en Bilbao y en Valencia, ya que cinco de sus principales clientes tenían quejas del servicio que le daban los corresponsales y habían amenazado varias veces con irse a la competencia.  Ahora esto ya era inminente, pues por separado habían manifestado a Antonio Lucas que, o bien se resolvía esta situación o bien una vez terminados los contratos, que vencían a fin de año, iban a buscar otra empresa.

Después de largas horas de discusiones identificaron tres opciones fundamentales:

A. Invertir en más equipos y materiales para transporte especial, conseguir así más participación en el mercado en todo el territorio nacional. Ampliar a las de Bilbao y Valencia contentando a 5 clientes y dar al mismo tiempo una mayor amplitud del servicio e introducirse en nuevos mercados.

B.  Crear una división exclusiva para transporte especial, desarrollando el servicio y las inversiones. Ampliar el servicio a clientes tradicionales creando las oficinas de Bilbao y Valencia, contemplar la expansión a otras poblaciones para satisfacer demandas futuras y cogiendo, además, todo tipo de cargas.

C.    Revisar el servicio que se da a clientes tradicionales, para parar el deterioro volviendo a los cauces tradicionales. Explicar a los 5 clientes importantes, las correcciones que se van a realizar en el servicio actual. Explotar el material especial en base a conseguir el rendimiento óptimo de los equipos actuales.

¿Cuál de las tres opciones -- A-B o C--sería a su juicio la solución más viable e interesante para la empresa y por qué?  

Puede enviarnos su opción  y comentarios por e-mail. Aquellos lectores cuya opción más se ajusta a la realidad para la resolución del problema planteado, recibiran gratuitamente un dossier titulado: "LO QUE TODO EMPRESARIO DEBE SABER" (PDF)

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