¡Cuidado! No te confundas al hablar sobre: Metas, Objetivos, Estrategia, Táctica y Acciones en Social Media

Es increíble como la Red se ha llenado de contenidos que no hacen más que confundir a los que buscan información relacionada al Social Media.

Aspectos tan importantes como saber la diferencia entre metas y objetivos dentro de un plan de Social Media Marketing o sobre lo que significan las palabras estrategia, táctica, acciones y campañas en redes sociales, son explicados sin ton ni son y sin ningún tipo de argumento ni coherencia.

De hecho, es muy posible que la desinformación existente sea la causa de que muchas empresas terminen intentando realizar acciones en redes sociales por su cuenta y sin ningún resultado, quedando más confundidos que al principio.

Cada vez que hablo con cualquier persona interesada en integrar Social Media en su modelo de negocio o en su profesión, compruebo que sólo tienen ideas equivocadas sobre lo que son las metas y los objetivos en redes sociales, y es evidente que siguen confundiendo la parte estratégica con la parte táctica del SocialMedia.

Intentaré explicar y arrojar luz sobre la definición de estos términos:

En castellano, se pueden utilizar las palabras “meta y objetivo” como sinónimos (dependiendo del contexto). ¡Pero cuando estos términos se usan en un contexto de Social Media no es conveniente hacerlo!

A continuación te explico por qué:

Las metas: Se asocian con la empresa de forma global; es decir, las metas en Social Media han de ser las mismas que las de la organización. Por ejemplo: Aumentar las ventas y/o incrementar la base de datos de clientes potenciales, son metas globales; y son reconocibles porque en teoría todos los departamentos de una empresa han de ayudar a cumplirlas, y no sólo el de Marketing o Comunicación (por mencionar alguno). En definitiva, son el destino final que busca una empresa para una situación concreta y no necesariamente deben estar relacionadas a las redes sociales.

Los objetivos: Se asocian a un departamento concreto y a una o varias metas específicas. Su principal característica es que puedan ser medidos de forma cuantitativa o cualitativa (o ambas) ya que de otra forma nunca se sabrá si se han cumplido. Son finitos en el tiempo y se necesita establecer acciones concretas para poder alcanzarlos.

En resumen, las metas son el fin y los objetivos los elementos medibles que nos van a decir si podremos alcanzar dichas metas.

Por su parte, y también dentro de un contexto Social Media…

La estrategia: Equivale a la planificación anticipada de las posibles acciones, que en su conjunto, van a ayudar a cumplir los objetivos y por ende las metas. Todo esto, tomando en cuenta los recursos y medios disponibles, así como el análisis sobre la situación de la empresa, de su mercado y de su competencia, pero siempre a través de canales Social Media, con el fin de establecer el uso más eficiente del potencial que se posee.

La táctica: Es la forma en que vamos a implementar la estrategia y consta de las acciones que se van a llevar a cabo en la Red. Estas acciones tienen que explicarse de forma detallada, para que tengan un sentido coherente frente a los objetivos (y metas), y para que puedan justificar su coste.

En una empresa, cada una de las funciones que involucran el uso de redes sociales forman parte de la táctica, y a la planificación de estas acciones mezcladas con las herramientas que se han elegido, se le conoce como la estrategia.

Para explicarte mejor la diferencia entre estrategia y táctica, usaré el siguiente párrafo que encontré en el blog de David Soler (@dsoler)

“La estrategia tiene que ver con lo que queremos conseguir. Son las grandes líneas maestras y responden, siempre, a un profundo conocimiento de lo que hace nuestra competencia y de lo que quiere nuestro cliente. La táctica es el detalle de cómo vamos a poner la estrategia a trabajar, que herramientas usaremos y cómo. La estrategia es de largo plazo mientras la táctica se centra en el corto plazo.”

Asimismo...

Las acciones: Son todos los hechos, actividades y actos que se ejecutan en redes sociales (algunas acciones incluyen actividades presenciales) y que se llevan a cabo para poder alcanzar un objetivo (y por ende, las metas asociadas).

Por cierto, las campañas son acciones (a veces es sólo una) que se llevan a cabo durante un período de tiempo determinado y que se enfocan en un tema particular con características propias muy elaboradas. Se asocian con actividades de promoción y concursos en redes sociales, y por lo general van enfocadas a una audiencia muy concreta.

Pero… ¿Cómo utilizar estos términos en conjunto y cómo integrarlos en un mismo ejemplo?

El mejor ejemplo que he encontrado para explicar el significado de todos estos términos en un mismo caso, es uno que me encanta y que he escuchado de María Redondo (@mariaredondo) en varias oportunidades durante las consultorías que realiza sobre redes sociales y también cuando imparte formación sobre Planes de Social Media Marketing. ¡Te lo dejo a continuación!:

"Digamos que la empresa es un equipo de fútbol europeo. Así que una meta sería ganar la Liga y otra meta podría ser ganar la Champions. Para alcanzar estas metas, los integrantes del equipo, dirigidos por su entrenador, tendrán que ganar cada partido semanal, estos partidos son los objetivos, que a su vez son medibles de forma cualitativa y cuantitativa (goles, puntos, etc.)...

...La estrategia estaría representada por todo lo planificado por el entrenador y tendría que ver con lo que desea el equipo conseguir con los recursos que posee. La táctica consistirá en implementar acciones específicas durante los partidos, que podrían ser, por ejemplo, una alineación en particular, o colocar a un jugador en una posición concreta. Las acciones son las que cada jugador debe realizar durante cada partido y las campañas serían las acciones que podría repetir un mismo jugador durante una serie de partidos con ciertos equipos".

Este ejemplo de "la Liga" que he tomado prestado de María, me ha resultado muy útil en mis clases para explicar mejor a mis alumnos todos los conceptos que hemos tocado en este post. De hecho, Armando Liussi (@mandomando) y yo lo hemos bautizado como: "El Método Redondo")

Es menester comentar que existen profesionales 2.0 que piensan que no es correcto hablar de “estrategias de Social Media” por tratarse de un canal; es decir, que sólo toman en cuenta la connotación de “canal” del Social Media y lo comparan diciendo que no se puede hablar de una estrategia de “teléfono”, por ejemplo. Pero se trata de un tema conceptual, pues sí que se puede hablar de estrategias de Social Media cuando la connotación se basa en los fundamentos ideológicos, emocionales y de conducta de la Web 2.0 en su conjunto.

Nota: aclaro que todos los términos mencionados en el contenido de este post han sido enfocados en términos de redes sociales, y de nada más. Lo comento, porque es cierto que en otros contextos, como el empresarial o el de algún departamento concreto, puede que deban ser usados con otras connotaciones.  

Pedro Rojas

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¿PENSAMIENTO ESTRATÉGICO O PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

 

En este articulo destacaremos los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo.  Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”. Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro. La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas – ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico—para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.  De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas. Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva? ¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir—en primer lugar—el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios—la experiencia indica que—independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

1) Una análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma ( medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son: cambios tecnológicos, situación de los principales competidores, entrada de posibles nuevos competidores, riesgos de integración vertical, desarrollos de productos sustitutivos o alternativos, políticas gubernamentales, factores sociales y demográficos, etc.

2) Una evolución de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc. Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos. Y ésos atributos, en general, vienen representados por la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados ( desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.), la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad ( adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable ( eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que   no añadan mayor valor al producto o servicio final).

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización. Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización. La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,) operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.), de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA DISTRIBUCIÓN FISICA

Definición

La estrategia de una empresa nos indica cuál es el camino que dicha empresa desea recorrer en los próximos años. Un plan estratégico contiene:

• La situación actual
• Cuáles son los objetivos que se pretenden conseguir
• Los planes operacionales para conseguir estos objetivos
• La organización que llevará a cabo estos planes.

Cuando hablamos del plan estratégico de Distribución Física, es claro que ha de ser una parte del plan estratégico global. Pero si cabe la integración de este plan en el general, es aún mayor que el de otros, pues no sólo está influido por la politica global de la empresa, sino que además abarca una serie de áreas cuya optimización sólo es posible cuando se consideran como un conjunto.

Por lo tanto, antes de empezar a hacer el plan estratégico de la Distribución Física, deberemos conocer exactamente las líneas maestras del plan general que, a su vez, han sido influidos por informaciones previas procedentes de la misma.

Pasaremos a continuación a desarrollar los parámetros que permitan construir una estrategia de Distribución Física. Un plan estratégico debe contener los siguientes puntos:

1. ¿Dóde estamos?
2. Entorno y su evolución
3. ¿Dónde vamos? Objetivos
4. ¿Cómo conseguimos los objetivos?
5. Acciones concretas para conseguir los objetivos
6. Personas responsables de los objetivos
7. Alternativas para nosotros y nuestros competidores
8. Evaluación del plan
9. Control del plan

1. ¿Dónde estamos?

El punto previo de cualquier plan estratégico es conocer lo más exactamente posible la situación de partida. En el caso de la Distribución Física los aspectos a considerar deben ser los siguientes:

1.1. Costes

Deberemos evaluar todos los costes relacionados con la Distribución Física, conocerlos, y analizar en los siguientes conceptos:

• Porcentaje del coste respecto al valor del producto.
• Coste de stocks: cantidad de stocks y tasa de interés aplicado.
• Espacio: rentas y otros
• Manipulación: personas, máquinas y otros
• Transporte: cargas completas y distribución.
• Otros costes: embalajes, indirectos, etc.
• Capital invertido. Aplicación de una tasa de interés a este capital.
• Capital circulante. Aplicación de una tasa de interés negativo a este capital.

1.2. Servicios

Deberemos medir el servicio de acuerdo a nuestro posicionamiento respecto a la competencia.

1.3 Proveedores

Deberemos evaluar nuestra situación de flexibilidad, fiabilidad, coste y servicio de cada uno de los proveedores que utilizamos tanto en almacenaje como en transporte. El tener una red propia o ajena, el trabajar con proveedores fijos o eventuales, significan situación de partida diferentes.

1.4. Informática

Haremos una relación exhaustiva de los programas, el hardware, y las aplicaciones que referidas a la Distribución Físicas poseemos, asi como de los proyectos en curso. Igualmente, será necesario conocer la idoneidad de estas aplicaciones informáticas respecto a nuestras necesidades y las necesidades no cubiertas.

1.5. Otros datos tales como:

• ¿Donde entregamos?, tipo de establecimiento.
• Número de entregas por tipo de establecimiento
• Porcentaje de ventas por tipo de establecimiento.
• Peso medio por entrega
• Puntos con stocks
• Puntos de tránsito
• Nivel de stocks
• Número total de toneladas o metros cúbicos.

1.6. Filosofía de nuestra Distribución Física.

No deberemos olvidar el aspecto cualitativo que impregna todos los demás elementos. Aunque no lo tengamos definido, existe una estrategia o filosofía subyacente en cualquier acción de la empresa. Este es el momento en que deberemos tratar de sacar a la luz esta filosofía.

Es importanbte conocer cuál es la importancia real de la Distribución Física dentro de la empresa. Si se considera simplemente como un servicio a otros departamentos, o se trata de potenciar la posibilidad que ofrece tanto dentro del campo de los costes como del servicio.

Deberemos conocer si lo que tratamos es de reducir costes a cierto plazo, en base a encontrat proveedores susceptibles de ser apretados, o nuestra idea de futuro es construir una Distribución Física sólida, que se adapte a todas las circunstancias y que obtenga las reducciones de costes en base a las mejoras de sistema y  de productividad.

La informática y su integración dentro de la información general de la empresa nos puede dar una idea de los puntos anteriores, pero en sí misma es un elemento de estudio. ¿Utilizamos la informática como un elemento operativo dentro de nuestra Distribución Física? ¿Usamos la informática como un sistema integrado para operar en nuestros almacenes?

1. 7. Recursos

Deberemos evaluar con qué recursos contamos, tanto internos como externos, centrándonos fundamentalmente en:

Personas: estudio detallado de la organización dedicada a la Distribución Física, la idoneidad de la dirección, su potencial, sus carencias.

Capital: posiblidades de inversión de la empresa, tanto generales como con opción de ser dedicadas a la Distribución Física.

Recursos externos accesibles a buen precio: consultores, software, empresa de Distribución Físiva, inversores, etc.

2. Entorno y su evolución

El siguiente paso del plan estratégico es analizar los factores exteriores a nuestra empresa que van a afectyar su desarrollo. Trataremos de estudiar la evolución de los elementos más importantes que afectan a la Distribución Física.

2.1. Economía en general

Los costes más importantes de la Distribución Física son los de personal y los de transporte. Estos últimos, a su vez, están influidos por los costes salariales y por el precio de los combustibles.

Nuestro pasado inmediato nos indica que los costes salariales están ligados a los indices de inflación. Parece probable que estos indices se estabilicen en la zona inmediata entre cero y tres puntos. Es decir, lo probable es que los costes salariales no suban espectacularmente en los próximos años.

Los costes de transporte no han tenido una evolución en el pasado acorde con los incrementos salariales del pais ni con los aumentos de precio del petróleo, Esto ha llevado al sector transporte a una descapitalización progresiva y a una disminución de sus rentas, que han ido a parar a otros sectores productivos. El sector transporte es muy atomizado y, por lo tanto, no siempre funciona con criterios de rentabilidad empresarial. La previsión de la evolución de sus precios la deberemos hacer en función de los factores que afecten a la oferta y demanda:

• Crecimiento de la economía
• Aumentos de transportistas
• Legislación

Lo probable es que los costes unitarios de transporte se incrementen en el futuro por encima de la inflación, Aunque esperamos que se puedan encontrar mejoras de productividad, que compensen estos incrementos por tonelada /kilómetro.

Otro concepto importante de coste son las rentas de los almacenes o, en su caso, los costes inherentes a los almacenes propios. Hemos vivido unos años de recesión en la construcción, de mantenimiento e incluso baja del suelo de los poligonos industriales, y de unos precios de alquileres de naves francamente irrisorios, si los comparamos con las de otros paises europeos. A cambio de esto, tambien hay que reconocer que la idoneidad de las naves para almacenar productos era muy baja.

En los próximos años nos deberemos enfrentar a un encarecimniento de la construcción, aunque es posible que los inversores se contenten con una tasa de renta inferior a la del pasado, cuando la inflación aparezca realmente controlada.

2.2. Legislación

Actualmente nos encontremos con una legislación adaptada a la comunitaria. Esto ha significado una liberalización en el transporte, tanto en cuanto a las licencias se refiere como en cuanto a los precios, pero con un mayor control de los transportes respecto a normas, como el número de horas máximas de conducción, peso máximo por eje, camiones específicos para productos alimenticios, a temperatura controlada, peligrosos, etc. Toda esta legislación está al día en nuestro país. Ver:  https://www.fomento.gob.es/transporte-terrestre/normativa 

2.3. Mercado Común Europeo

La entrada de España en el Mercado Común Europeo significó un cambio en la legislación, y un mayor intercambio comercial entre España y el resto de los paises. Esto ha significado mayores posibilidades de compra en otros paises no sólo de materias primas y de productos terminados, lo cual ha cambiado nuestra red logística, como también la maquinaria, almacenaje, ordenadores, etc. que ha cambiado la filosofía empresarial de los proveedores de la Distribución Física.

Nos hemos encontrado con una mayor profesionalización en los consultores dedicados a estos temas. El know how europeo ha calado profundamente en España, tanto en forma de personas con experiencia en otros paises, como la de aplicaciones tecnológicas de ultima generación introducidas en nuestras empresas.

En 2017 las exportaciones en España crecieron un 7,96% respecto al año anterior. Las ventas al exterior representan el 24,26% de su PIB, por lo que se encuentra en el puesto 82 de 189 países del ranking de exportaciones respecto al PIB.

Con una cifra de 282.897,6 millones de euros España ocupa un lugar relevante en el ranking de países por volumen de exportaciones.

España exporta principalmente a Francia, Alemania y Italia, que suponen el 15,61%, 11,60% y 8,09% del total de las exportaciones del país, respectivamente.

Este año hubo déficit en su Balanza comercial ya que, además de producirse un incremento de las importaciones, fueron mayores que las exportaciones.

La tasa de cobertura (porcentaje de lo que se importa que puede pagarse con lo que se exporta) fue del 91,41%.

Si miramos la evolución de las exportaciones en España en los últimos años se observa que se han incrementado respecto a 2016, como ya hemos visto, al igual que ocurre respecto a 2007 cuando fueron de 184.821,1 millones de euros, que suponía un 17,1% de su PIB.

En esta página te mostramos la evolución del saldo de las exportaciones España, haz clic en los siguientes links para ver la evolución de las importaciones y de la Balanza comercial en España.

Puede interesarte ver un listado con las exportaciones de los 189 países que publicamos en Exportaciones y ver toda la información económica de España en Economía de España.

2.4 Distribución Comercial

La distribución comercial es un sector de actividad muy importante dentro del conjunto del sistema económico español. Este hecho lo demuestran los datos de la aportación al PIB, la incidencia inflacionista, el empleo creado y los costes generados.

Los principales protagonistas de la distribución comercial en España son, en primer lugar, el comercio minorista y, en segundo lugar, el comercio mayorista. Tanto el comercio minorista como el mayorista empiezan a ser unos sectores de actividad importantes en España a partir de los años sesenta gracias a los movimientos migratorios, al crecimiento de la renta y al desarrollo del turismo, que provoca el paso de un período de comercio tradicional a un período de distribución masiva, caracterizándose por la introducción y fuerte desarrollo del sistema de venta en régimen de autoservicio.

En la actualidad, la distribución comercial en España se caracteriza por el funcionamiento paralelo de dos sistemas: por una parte, un sistema basado en un comercio tradicional, formado por numerosos pequeños establecimientos, con equipamientos comerciales anticuados e ineficientes, que actúan de forma independiente, que tienen un bajo nivel de capacitación, una estructura familiar del personal, dificultades financieras, etc., por lo que este sistema se encuentra en una situación de difícil pervivencia, que se traduce en el progresivo cierre de este tipo de establecimientos y en una drástica pérdida de cuota de mercado; y por otra parte, un sistema basado en la introducción de nuevas formas comerciales que operan bajo el sistema de autoservicio formado por grandes organizaciones comerciales que poseen un gran poder de compra, que están cada vez más concentradas, que utilizan constantemente las innovaciones de las técnicas de venta y de gestión, y que en general, están preparadas para poder adaptarse a los cambios de las condiciones del entorno. Esta situación de dualismo no equilibrado dentro de la distribución comercial provoca una canibalización constante del comercio tradicional por el sistema formado por las grandes organizaciones con régimen de venta basado en el autoservicio.

Este hecho se traduce en que el dominio de la distribución comercial en España se encuentra en posesión de muy pocas compañías, fundamentalmente empresas que trabajan el formato del hipermercado y supermercado. En este sentido, las primeras compañías del ranking de la distribución comercial en España lo ocupan básicamente empresas de hipermercados y supermercados.

Por tanto, la distribución comercial en España se configura como un sector con una estructura de carácter oligopolístico con muy pocos grandes grupos dominando los diferentes formatos más relevantes (hipermercados, supermercados y tiendas descuento), y donde la dinámica competitiva intertipo e intratipo es muy intensa.

2.5. Proveedores en la Distribución Física.

El transporte, en cualquiera de sus modalidades, es uno de los procesos más neurálgicos y actividad clave en la integración logística, no por su complejidad, sino por la múltiple cantidad de variables que afectan su ejecución para que sea cero defectos.

El transporte es parte estructural del engranaje de la distribución física nacional e internacional, dependiendo de los canales de distribución que se quieren atender; como soporte básico para el movimiento de insumos, es un componente importante de los costos logísticos de una compañía.

El transporte es un proceso decisivo y un soporte fundamental para el abastecimiento y la distribución física de mercancías, todas ellas factores de competitividad que lo convierten en actividad tipo para establecer procesos de outsourcing. 

Para contratar una empresa transportadora es necesario tener muy claro lo que se requiere como cliente:

• Confiabilidad en el servicio.
• Tiempo de entrega.
• Oportunidad del servicio.
• Seguridad proactiva.
• Valores agregados.
• Monitoreo e información en línea.
• Costo competitivo.

3. ¿Dónde vamos?

El Plan Estratégico debe concretar los objetivos a conseguir, pero previamente deberemoos dibujar el escenario en el cual se va a mover la Distribución Física de nuestra empresa en los próximos años. Obviamente, lo más importante es definir los objetivos a largo plazo de la propia empresa e integrar los de la Distribución Física dentro de éstos.

Básicamente, deberemos definir cuál es nuestra política de servicio, lo cual afectará a la politica de stocks, y cuál va a ser nuestra política de costes en relación con la de servicios.

Después, analizaremos cómo conseguir estos objetivos, pero sí deberemos aclarar en este apartado que las políticas son coherentes y que se pueden cumplir. Lo más importante es que los fines sean posibles y que permitan establecer un plan realista.

Estas políticas deben elaborarse una vez definidos los objetivos generales de marketing y ventas, pero antes de que estos sean considerados deben ser tamizados por las posibilidades que la Distribución Física tiene  que llevar a cabo lo que el marketing precisa.

4. Objetivos

Se trata de concretar en este punto las politicas diseñadas en el punto número 3.

Es didicil deslindar los objetivos concretos a desarrollar en un periodo, digamos de un año, de los objetivos generales especificados en el punto número 3. Siempre hay un solape entre ambos. Esto no es realmente importante, siempre que en algún sitio se hayan definido las líneas maestras de nuestros objetivos a largo plazo y, en otro caso, concretemos cuáles son los objetivos y acciones a realizar en el próximo año.

Quizás previamente deberemos definir cuál es nuestra posición respecto a organización propia o ajena. Siempre tendremos parte de nuestra Distribución Física manejada por personal de nuestra empresa y parte, por compañias o personas que no están en nuestra organización.

La tendencia actual es subcontratar, por lo menos, todo el transporte, bien con compañías que organizan transporte ajeno o directamente con transportistas. También hay una tendencia creciente a subcontratar los servicios de almacenaje, asi como, a subcontratar parte de nuestro software, con paquetes más o menos adaptados a nuestras necesidades.

Deberemos definir dentro de este apartado cuál es nuestra política de inversiones o, dicho de otra manera, cuál es la cantidad de dinero que la Distribución Física puede disponer en sus inversiones.

En cuanto a los costes, deberemos definir cuál es nuestra filosofía. ¿Queremos organizarnos mejor nosotros y nuestros proveedores, o queremos apretarles para que ellos logren mejores costes?

En cualquier caso, hay una serie de técnicas referidas a los "lay-outs" de los almacenes, mecanización de la manipulación, organización de la manipulación, organización de las rutas de distribución, mejoras del embalaje, unificación de cargas, palentización, etc., que deberemos utilizar si no queremos perder el tren de costes.

5. Acciones concretas para conseguir los objetivos.

Se trata en este punto de concretar cuáles son los cinco o seis acciones críticas que deben ser tomadas este año para consegiuir los objetivos previamente definidos. Deberemos ser muy concisos, definir exactamente las acciones y quien las va a tomar.

No se necesita más de una página para rellenar este apartado. Destilemos lo realmente importante. Escribamos acciones realistas. No buenas intenciones, ni bonitas ideas.

Debe haber un compromiso en la consecución de los objetivos y por lo tanto, en la ejecución de las acciones. Esto significa responsabilidad de las personas involucradas y un sistema de medida y control de la consecución de los objetivos.

Debe existir un seguimiento planificado a lo largo del año de la marcha de las acciones. Debe existir un equilibrio entre los objetivos estratégicos a largo plazo y las oportunidades a corto plazo..

6. Personal

Al final, las acciones deben ser tomadas por personas de nuestra organización o controladas por nuestro departamento, y ejecutadas por organizaciones externas.

En cualquier caso, la calidad y cantidad de las personas que componen el departamento de Distribución Física, debe ser el adecuado para cumplir los fines propuestos.

Debemos dedicar especial atención a la formación del pèrsonal a nuestro cargo, en un campo donde las técnicas de gestión evolucionan a una velocidad grande, sobre todo en informática, y donde todavia hay mucho camino que recorrer.

Igualmente, deberemos tratar de dar una formación interesante a nuestros directores, pues en otro caso veremos como se marchan a otras compañías donde la demanda de personal especializado va en aumento.

7. Alternativas para nosotros y nuestros competidores.

Cualquier plan debe ser contrastado con otras opciones. Para ello es preciso conocer que alternativas tenemos al plan establecido. También es interesante evaluar cuáles son las alternativas o las políticas que nuestros competidores tienen o pueden tener, con el objeto de manejar un espectro amplio para juzgar nuestro plan.

Las alternativas más importantyes que deberemos concretar son:

• Diferente red logística. Puntos de stocks y tránsito.
• Mayor utilización de medios ajenos o propios.
• Cambio de prestatario de transporte.
• Utilización de otros medios de almacenaje, Almacenes automáticos, etc.
• Mecanización de la manipulación.
• Diferentes paquetes de software
• Cambio de almacenes, localización, tamalo, idoneidad.

8. Evaluación del plan

La evaluación del plan la debemos hacer en función de los siguientes criterios:

• Comparar las estrategias contra un grupo de tres estrategias alternativas.
• Consistencia entre los componentes de la estrategia.
• Consistencia de la estrategia con respecto a los valores personales de la dirección de la empresa.
• Posibles acciones de la competencia y periodo de reacción.
• Dificultades de control de las acciones y frecuencia de dicho control.
• Eefectos de la estrategia escogida en el negocio global y en nuestra competencia.

9. Control del plan

Debemos montar un sistema de control que numérica y cualitativamente nos indiquen cuál es la situación de la consecucion de los objetivos.

Juan Farrán, profesor del IESE, Universidad de Navarra 

/ Juan Carlos Yábar, Ingeniero Industrial

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EJEMPLO PRÁCTICO

En 1980 Aguilar y Prado fundaron en Madrid una empresa de transportes, la Empresa de Transportes S.A.; en 1990 Prado se retiró completamente del negocio a sus 70 años y se quedó Aguilar, como Consejero Delegado del Consejo de Administración, aunque no implicado directamente en las actividades cotidianas.  En realidad, el Director Gerente es Juan Más, que a sus 40 años está llevando la empresa, lo cual consiste en supervisar las operaciones en Madrid, Barcelona y Zaragoza; en las demás zonas se gestiona a través de corresponsales. 

La facturación fue de 1.200 millones de pesetas el pasado ejercicio con un beneficio de 50 millones de Ptas. La empresa tiene 50 empleados, de los cuales 35 están en Madrid, 10 en Barcelona y 5 en Zaragoza.

Esta empresa siempre se ha caracterizado por un servicio rápido, por cumplir los plazos y principalmente por no perder cargas en el camino.  Esto le ha valido que si un proveedor estaba interesado en cumplir con su cliente siempre acudía a la Empresa de Transportes S.A., aunque también es verdad que sus tarifas eran un poco más elevadas que las de la competencia.

A principios de los 90, la empresa todavía se beneficiaba del empuje que le dieron sus fundadores y de su tradición de servicio y Aguilar sentía la necesidad de desarrollarse pues sabía que tenían capacidad para ello.

Hasta el momento siempre habían trabajado con empresas, principalmente industriales y de alimentación, en las cuales el volumen y el peso estaban suficientemente compensados.  A partir de estos momentos empezaron a ver que existía una oportunidad importante dentro del mercado especializándose en grandes volúmenes y poca carga, pero para ello, hacía falta tener algunos de equipos especiales.  Los mismos clientes les animaron a empezar a desarrollarse en este tema, ya que muchas veces existía la necesidad de este servicio.

Compraron algunos equipos que tuvieron gran éxito, aunque esto representó para la empresa una inversión importante y en consecuencia un fuerte endeudamiento; las ventas evolucionaron suficientemente bien y aunque estos servicios solamente representaban el 20% de la facturación, en realidad aportaban el 50% de los beneficios: no obstante, esto significaba una gran esfuerzo, tanto desde el punto de vista de inversión como de mantenimiento y esfuerzo de coordinación.

Ello repercutía también en que disminuyera, en parte, la calidad del servicio, principalmente en el tema de la puntualidad y trato con el cliente.  Hacía falta actuar de algún modo, pues la competencia empezaba a darse cuenta de que podían atacar a los clientes de Empresas de Transportes SA., si éstos no recuperaban el prestigio entre sus clientes más importantes.  Aunque es posible recuperar en parte el volumen de facturación, no siempre ocurre lo mismo con la reputación.

Dadas las circunstancias tan desfavorables para la empresa José Aguilar, Consejero Delegado, Juan Más, Director Gerente, Pedro Macaya, Responsable de cargas especiales y Antonio Lucas, Responsable de carga en general, se reunieron en un Hotel de Madrid, durante tres días, para buscar remedio a la situación. 

El objetivo de la reunión era tomar decisiones sobre cuál iba a ser el rumbo de la empresa a partir de este momento.

¿Era conveniente apoyar a Pedro Macaya en el sentido de ampliar los equipos de transportes espaciales?, en este caso, se podría convertir la empresa en una de las principales en cargas especiales, pero para ello tendría que hacerse una elevada inversión.  Por otro lado, existía la necesidad de abrir empresa en Bilbao y en Valencia, ya que cinco de sus principales clientes tenían quejas del servicio que le daban los corresponsales y habían amenazado varias veces con irse a la competencia.  Ahora esto ya era inminente, pues por separado habían manifestado a Antonio Lucas que, o bien se resolvía esta situación o bien una vez terminados los contratos, que vencían a fin de año, iban a buscar otra empresa.

Después de largas horas de discusiones identificaron tres opciones fundamentales:

A. Invertir en más equipos y materiales para transporte especial, conseguir así más participación en el mercado en todo el territorio nacional. Ampliar a las de Bilbao y Valencia contentando a 5 clientes y dar al mismo tiempo una mayor amplitud del servicio e introducirse en nuevos mercados.

B.  Crear una división exclusiva para transporte especial, desarrollando el servicio y las inversiones. Ampliar el servicio a clientes tradicionales creando las oficinas de Bilbao y Valencia, contemplar la expansión a otras poblaciones para satisfacer demandas futuras y cogiendo, además, todo tipo de cargas.

C.    Revisar el servicio que se da a clientes tradicionales, para parar el deterioro volviendo a los cauces tradicionales. Explicar a los 5 clientes importantes, las correcciones que se van a realizar en el servicio actual. Explotar el material especial en base a conseguir el rendimiento óptimo de los equipos actuales.

¿Cuál de las tres opciones -- A-B o C--sería a su juicio la solución más viable e interesante para la empresa y por qué?  

Puede enviarnos su opción  y comentarios por e-mail. Aquellos lectores cuya opción más se ajusta a la realidad para la resolución del problema planteado, recibiran gratuitamente un dossier titulado: "LO QUE TODO EMPRESARIO DEBE SABER" (PDF)

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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6 PASOS PARA QUE NUESTRA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA RESULTE REALMENTE ESTRATÉGICA

Graham Kenny en hbr.org del pasado 7 de agosto plantea que con frecuencia cuando un grupo de directivos se reúne para una sesión de planificación estratégica suelen terminar elaborando un documento que no contiene ninguna estrategia y que en ocasiones ni siquiera es un plan.

Este problema surge por la falta de un método eficaz. Esto es de un procedimiento sistemático para abordar cualquier proyecto paso a paso. Kenny propone seguir 6 pasos:

1.- Reconocer de quién dependemos, por ejemplo nuestros principales grupos de interés. La clave está en identificar el rol que juega cada uno, teniendo en cuenta que pueden tener más de un rol en relación con nuestra organización, como por ejemplo ser a la vez proveedores y clientes.

2.- Identificar nuestro cliente “diana”. Por ejemplo KPMG tiene como objetivo fundamental trabajar con grandes empresas, no con aquellas de mediano tamaño y presupuestos limitados. Aislar el consumidor “diana” tiene implicaciones enormes, incluso en relación con otros grupos de interés. En el caso de KPMG sólo contrata a profesionales que ya estén cualificados para ofrecer servicios a grandes corporaciones. Nuestro plan estratégico no puede pretender ser todo para todos los consumidores, por lo que hay que dedicar tiempo a discriminar y seleccionar nuestro cliente “diana”.

3.- Decidir qué es lo que la organización quiere de cada grupo de interés clave para conseguir prosperar. Por ejemplo, un departamento de recursos humanos no sólo debe prestar atención a identificar lo que puede satisfacer a su staff, sino que tiene que centrarse, también, en cuál es el retorno esperado: lo que la organización espera de sus profesionales, como puede ser el reducir la rotación de éstos al tiempo que se incrementa la productividad y la innovación.

4.- Averiguar lo que los grupos de interés esperan. Los criterios que utilizan éstos cuando interactúan con nuestra organización. Por ejemplo, pueden incluir los factores que influyen en la decisión de comprar nuestros productos o servicios (clientes), de trabajar con nosotros (empleados), abastecernos (proveedores) o invertir en nosotros (accionistas).

Es necesario que nos centremos en el punto de vista de cada grupo y no en el nuestro y para ello podemos mantener entrevistas con ellos para conocer sus experiencias con nosotros y con la competencia, recibir feedback a través de las sugerencias y reclamaciones o reunir a grupos focales. También podemos sumergirnos en la experiencia de los grupos de interés viviéndola.

5.- Realizar el diseño estratégico. Tenemos que decidir cuáles van a ser las posiciones de la organización en relación con los factores estratégicos identificados para cada grupo de interés clave. Estará moldeado por los objetivos que hemos marcado para nuestra organización y por el conocimiento adquirido sobre las necesidades  actuales y futuras de los factores estratégicos para nuestros grupos de interés clave.

6.- Revisar y mejorar continuamente. Hay que ser conscientes de que independientemente de cuál sea la decisión tomada no existe una certidumbre total sobre cuál va a ser el resultado una vez que nos embarquemos en la implementación vía un plan de acción. Esta perspectiva dinámica estimula una actitud abierta, innovadora y preparada para los cambios. 

Isabel Carrasco

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¿PENSAMIENTO ESTRATÉGICO O PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

 

En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo.  Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”. Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del fututo. La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas – ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico—para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.  De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas. Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva? ¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir—en primer lugar—el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios—la experiencia indica que—independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

1) Una análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma ( medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son: cambios tecnológicos, situación de los principales competidores, entrada de posibles nuevos competidores, riesgos de integración vertical, desarrollos de productos sustitutivos o alternativos, políticas gubernamentales, factores sociales y demográficos, etc.

2) Una evolución de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc. Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos. Y ésos atributos, en general, vienen representados por la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados ( desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.), la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad ( adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable ( eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que   no añadan mayor valor al producto o servicio final).

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización. Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización. La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,) operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.), de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)

Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados

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ESTRATEGIA- PARADIGMAS

"Es más fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto"

Albert Einstein (1879-1955)

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula y en el centro de la misma una escalera con muchos plátanos. Cuando uno de los monos subía la escalera para agarrar las plátanos, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre él hasta desalentar su intento.

Luego de algún tiempo de repetir esta operación, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros a la fuerza se lo impedían. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera a pesar de la tentación que significaban las bananas.

Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos y la primera cosa que hizo el nuevo simio fue subir la escalera, siendo rápidamente impedido por los otros con fuerza y peleas. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera.

Un segundo mono fue sustituido y ocurrió lo mismo. El primer nuevo integrante participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado y se repitió el hecho. El cuarto y finalmente el último de los veteranos fue sustituido. Los científicos quedaron entonces con un grupo de cinco monos que, aun cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los plátanos. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: "No sé, las cosas aquí siempre se han hecho así..."

Reflexión 

Si Guy Laliberté no hubiese pensado en romper los paradigmas del circo tradicional no existiría Cirque Du Soleil. Alguien cuestionó los paradigmas en las comunicaciones tradicionales y se creó el celular. Otra persona cuestionó la captura fotográfica tradicional y se crearon las cámaras digitales. Muchas de las invenciones actuales han iniciado rompiendo paradigmas. No pierdas la oportunidad de cuestionar la forma en la que haces las cosas.

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¿PENSAMIENTO ESTRATÉGICO O PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

En los artículos que venimos publicando en nuestro Blog,  nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo.  

Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”. Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del fututo. La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas – ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico—para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.  De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas. Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva? ¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir—en primer lugar—el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios—la experiencia indica que—independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

1) Una análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma ( medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son: cambios tecnológicos, situación de los principales competidores, entrada de posibles nuevos competidores, riesgos de integración vertical, desarrollos de productos sustitutivos o alternativos, políticas gubernamentales, factores sociales y demográficos, etc.

2) Una evolución de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho mas que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda( precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc. Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos. Y ésos atributos, en general, vienen representados por la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados ( desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.), la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad ( adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable ( eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que   no añadan mayor valor al producto o servicio final).

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización. Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización. La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,) operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.), de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia).

Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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