La importancia de un enfoque sistemático.
El concepto de enfoque sistemático como requisito indispensable para afrontar la organización de un equipo de venta pone el acento en la necesidad de evitar la improvisación o la dirección por crisis en el desarrollo de este proceso. Es bien sabido que muchas empresas han reorganizado, sin saber bien por qué o para qué, sus redes de venta para adaptarlas, por ejemplo, a la multiplicidad de necesidades derivadas de una situación de expansión de los negocios. Esta aproximación, en la mayoría de los casos, ha dado lugar a sucesivas reestructuraciones de la organización comercial de estas empresas, con el consiguiente efecto de arrastre que implica una mala asignación de los recursos humanos y finacieros.
Veamos la aplicación de este concepto a la toma de decisiones relativas a la creación o reestructuración de una red de venta y, dentro de ésta, a la de un equipo de ventas moderno. Existen dos aspectos fundamentales a considerar en una aproximación sistemática a esta tarea de organización.
En primer lugar, la importancia que tiene para el funcionamiento de la red de ventas y para la actuación ulterior del equipo de vendedores que el responsable de su organización base su estrategia de acción en los ya clásicos principios de organización a la hora de diseñar su propia combinación de recursos humanos, materiales y financieros:
1. Organización de las actividades o funciones y no de las personas que las ejecutan: lo que se organiza son las actividades de planificación y ejecución de las ventas; las personas que las ejecutan son seleccionadas posteriormente.
2. Delegación de responsabilidades: no existen cuadros "imprescindibles".
3. Definición precisa de la estructura jerarquica de la organización comercial: supone delimitar una cadena de mando en la que los subordinados de cada nivel jerérquico deben recibir órdenes exclusivamente de su superior o supervisor directo y no de otros superiores de un nivel diferente. De no ser así, el efecto directo es la pérdida gradual de autoridad de dicho supervisor o responsable directo en el niverl afectado por la instervenciones cruzadas.
4. Especificacion clara y concreta de la misión y responsabilidad asignada a cada puesto o tarea: en cada puesto, cada uno debe saber qué hacer y a qué atenerse en cada momento; con ello se evitarán errores, situaciones incómodas, bajo rendimikento en el trabajo, etc.
5. Concesión de autoridad a cada jerarquía en relación directa con las responsabilidades asignadas: no hacerlo puede propiciar el debilitamiento de la red de ventas; no sólo deben definirse tareas o funciones, sino que además deben proporcionarse los instrumentos para poder realizarlas.
6. Coordinación entre cada puesto o función tanto a nivel horizontal como vertical.
7. Sistema de control y seguimiento personal y de conjunto aplicable en cada nivel jerárquico.
8. Estabilidad con flexibilidad: una organización de ventas estable es la que permite afrontar sin fricciones las situaciones de cambio de orden interno ( la expansión o contratación del volumen de negocios de la empresa o los movimientos de entrada o salida del personal); o de orden externo ( los cambios en el entorno socio-politico, económico o jurídico, o la propia acción de la competencia). La idea de estabilidad con flexibilidad se refiere a que la organizaicón no sólo debe ser lo suficientemente sólida, estable y bien estructurada para resistir las situaciones de cambio a corto o largo plazo sino que, --además,-- debe ser capaz de concretar y efectivizar las modificaciones que son necesarias para adecuarse a las nuevas situaciones.
En segundo lugar, el hecho objetivo de que en la actualidad cualquiera de las decisiones relativas al equipo de ventas y, particularmente las que afectan a su organización, no constituyen manifestaciones aisladas y espontáneas de respuesta a situaciones imprevistas o de crisis. En su lugar, estas decisiones forman parte del sistema de planificación de la estrategia comercial de la empresa, es decir, del plan de marketing. Por consiguiente, es vital para el éxito de la red de ventas y de su equipo humano que el diseño de su organización y de su estructura gravite en torno al valor y contenido que se otorga a cada una de las variables de actuación de la función de marketing para dos de sus tres fines básicos: el conocimiento del mercado y la definición de los productos. Veamos cómo se explica esto.
En líneas generales, se pueden mencionar las siguientes variables de actuación del marketing mix en el ámbito de los fines citados, los cuales condicionarán la línea del plan de acción que el director de ventas elabore para la organización y dirección del equipo de ventas:
- Los consumidores: ¿a quiénes se vende?, ¿cúantos son?, ¿cómo son?, ¿dónde están?, ¿qué quieren?, etc.
- Los canales de distribución: ¿por dónde se vende y a través de quién? etc.
- La competencia: ¿cómo actúa?, ¿qué parte del mercado ocupa?. etc.
- El producto: ¿qué se vende? ¿cómo se lo presenta?, ¿qué calidad? , ¿qué gama? etc.
- La distribución física del producto: ¿cómo se venden los productos? ¿dónde?
- La promoción y la publicidad: ¿ con qué soporte se complementa la labor de ventas? ¿cuáles son los métodos de creación de demanda? ¿ cómo son los sistemas de acercamiento a nuestro mercado objetivo?
- El volumen de ventas: ¿cuanto hemos de vender para alcanzar nuestro umbral de rentabilidad?
A partir de aquí, el tercer objetivo de la función de marketing es precisamente la organización, ejecución y control de la actividad de venta de la empresa en función del mercado y del producto previamente determinados. En este punto entran en juego la habilidad y capacidad del director de ventas para aplicar y adaptar los principios básicos de organización antes mencionados a los dictados de la función de marketing global con el fin de darle valor a su variable de actuación específica, esto es: la fuerza de ventas de la empresa.
El interrogante ahora es ¿que clase de equipo de ventas es el más adecuado a tales condiciones? Sin duda, la respuesta incluirá, entre otras cosas, la consideración de los factores que determinan el tamaño y la estructura territorial, jeráquica y funcional del equipo de ventas, asi como las caracteristicas profesionales y personales de los individuos que lo integrarán; todo ello sopesado en función de los datos del marketing mix.
El resultado vendrá dado por un proceso decisorio en el que todas las iniciativas propuesras para crear una nueva organización de ventas en la empresa o para modificar alguno o todos los elementos de la existente propiciarán el aumento de la rentabilidad, la mejora de la eficiencia o la reducción de los costos, o bien, facilitarán el camino para su consecución simultánea siempre que sea posible. Ëste debe ser el punto de referencia del director de venta, y su desafío personal el hacerlo realidad: lograr que la organización de ventas y las personas que la componen desarrollen su trabajo de forma eficiente, o más eficiente que antes y, en consecuencia, de un modo más rentable para la empresa.
Resulta evidente que semejante proceso comprende la combinación de multiples decisiones sobre un número no menos importantes de problemas que atender. Esto explica la necesidad y utilidad de elaborar un plan de acción que recoja los plateamientos globales y el programa propuesto por la dirección de ventas en materia de organización.
Pedro Rubio Domínguez
7. Sistema de control y seguimiento personal y de conjunto aplicable en cada nivel jerárquico.
8. Estabilidad con flexibilidad: una organización de ventas estable es la que permite afrontar sin fricciones las situaciones de cambio de orden interno ( la expansión o contratación del volumen de negocios de la empresa o los movimientos de entrada o salida del personal); o de orden externo ( los cambios en el entorno socio-politico, económico o jurídico, o la propia acción de la competencia). La idea de estabilidad con flexibilidad se refiere a que la organizaicón no sólo debe ser lo suficientemente sólida, estable y bien estructurada para resistir las situaciones de cambio a corto o largo plazo sino que, --además,-- debe ser capaz de concretar y efectivizar las modificaciones que son necesarias para adecuarse a las nuevas situaciones.
En segundo lugar, el hecho objetivo de que en la actualidad cualquiera de las decisiones relativas al equipo de ventas y, particularmente las que afectan a su organización, no constituyen manifestaciones aisladas y espontáneas de respuesta a situaciones imprevistas o de crisis. En su lugar, estas decisiones forman parte del sistema de planificación de la estrategia comercial de la empresa, es decir, del plan de marketing. Por consiguiente, es vital para el éxito de la red de ventas y de su equipo humano que el diseño de su organización y de su estructura gravite en torno al valor y contenido que se otorga a cada una de las variables de actuación de la función de marketing para dos de sus tres fines básicos: el conocimiento del mercado y la definición de los productos. Veamos cómo se explica esto.
En líneas generales, se pueden mencionar las siguientes variables de actuación del marketing mix en el ámbito de los fines citados, los cuales condicionarán la línea del plan de acción que el director de ventas elabore para la organización y dirección del equipo de ventas:
- Los consumidores: ¿a quiénes se vende?, ¿cúantos son?, ¿cómo son?, ¿dónde están?, ¿qué quieren?, etc.
- Los canales de distribución: ¿por dónde se vende y a través de quién? etc.
- La competencia: ¿cómo actúa?, ¿qué parte del mercado ocupa?. etc.
- El producto: ¿qué se vende? ¿cómo se lo presenta?, ¿qué calidad? , ¿qué gama? etc.
- La distribución física del producto: ¿cómo se venden los productos? ¿dónde?
- La promoción y la publicidad: ¿ con qué soporte se complementa la labor de ventas? ¿cuáles son los métodos de creación de demanda? ¿ cómo son los sistemas de acercamiento a nuestro mercado objetivo?
- El volumen de ventas: ¿cuanto hemos de vender para alcanzar nuestro umbral de rentabilidad?
A partir de aquí, el tercer objetivo de la función de marketing es precisamente la organización, ejecución y control de la actividad de venta de la empresa en función del mercado y del producto previamente determinados. En este punto entran en juego la habilidad y capacidad del director de ventas para aplicar y adaptar los principios básicos de organización antes mencionados a los dictados de la función de marketing global con el fin de darle valor a su variable de actuación específica, esto es: la fuerza de ventas de la empresa.
El interrogante ahora es ¿que clase de equipo de ventas es el más adecuado a tales condiciones? Sin duda, la respuesta incluirá, entre otras cosas, la consideración de los factores que determinan el tamaño y la estructura territorial, jeráquica y funcional del equipo de ventas, asi como las caracteristicas profesionales y personales de los individuos que lo integrarán; todo ello sopesado en función de los datos del marketing mix.
El resultado vendrá dado por un proceso decisorio en el que todas las iniciativas propuesras para crear una nueva organización de ventas en la empresa o para modificar alguno o todos los elementos de la existente propiciarán el aumento de la rentabilidad, la mejora de la eficiencia o la reducción de los costos, o bien, facilitarán el camino para su consecución simultánea siempre que sea posible. Ëste debe ser el punto de referencia del director de venta, y su desafío personal el hacerlo realidad: lograr que la organización de ventas y las personas que la componen desarrollen su trabajo de forma eficiente, o más eficiente que antes y, en consecuencia, de un modo más rentable para la empresa.
Resulta evidente que semejante proceso comprende la combinación de multiples decisiones sobre un número no menos importantes de problemas que atender. Esto explica la necesidad y utilidad de elaborar un plan de acción que recoja los plateamientos globales y el programa propuesto por la dirección de ventas en materia de organización.
Pedro Rubio Domínguez
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Textos extraidos de su libro COMO LLEGAR A SER UN EXPERTO EN MARKETING, publicado y distribuido a la comunidad empresarial española e hispanoamericana por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL-MADRID-ESPAÑA.(B78404290)
ISBN-13: 978-84-692-2191-4 NÚMERO DE REGISTRO: 09/39504
(Textos actualizados en 2018)
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Con éste articulo continuamos con la serie "Conceptos elementales de la venta moderna"
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Próximo articulo:
SELECCION DEL PERSONAL DE VENTAS
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