LIDERANDO LA REVOLUCIÓN

Mire a su alrededor. Observe a los individuos y las compañías que han sido ganadoras de la innovación conceptual en los negocios y entonces se convencerá que la verdadera innovación que crea riqueza no proviene de un plan corporativo. No proviene de ninguna división de “nuevas especulaciones”, ni del desarrollo de productos, y muchas veces tampoco inesperadamente de investigación y desarrollo(I+D). La innovación viene más bien, no del triunfo de una gran ciencia (por importante que ésta sea para eliminar las limitaciones físicas a la innovación), sino del triunfo de la contradicción, que salta por encima de las limitaciones mentales.

Errores de predicción

Desde Nostradamus hasta Alvin Toffler, individuos y compañías se han obsesionado tratando de adivinar y prever el futuro. La meta parece ser adelantarse a lo que va a suceder. Sin embargo, según mi experiencia, los revolucionarios de la industria invierten poco tiempo escudriñando el futuro.

En 1984, la revista “The Economist” llevó a cabo un estudio en el cual pidió a 16 individuos que hicieran predicciones sobre 1994. Eran cuatro estudiantes de Economía de la Universidad de Oxford, cuatro ministros de Hacienda, cuatro Directores Ejecutivos de compañías y cuatro basureros de Londres. Les pidió que predijeran el tipo de cambio en libras por dólares, el índice de inflación de los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el precio del petróleo y otras incógnitas macroeconómicas.

Las predicciones resultaron tan alejadas de la realidad que parecían inservibles. El consenso predijo para OCDE un tipo de inflación de 8%: en realidad, escasamente llegó al 4%. Piénsese en la gran diferencia que esto implica si se trata de fijar una tasa de descuento para aplicarla a una inversión de capital a largo plazo. Los ministros de Finanzas fueron los que más se equivocaron. Las mejores predicciones las hicieron los directores de las compañías, quienes empataron en el primer lugar con los recolectores de basura. Pero, incluso estas previsiones resultaron absolutamente equivocadas.

Las compañías pueden prever inteligentemente.

La predicción trata de decir qué va a suceder. Esto es fútil. Como decía Samuel Goldwyn, “solo un tonto hace predicciones…especialmente sobre el futuro”. Reconociendo esto, las compañías han buscado maneras de hacer frente a la inherente imprevisibilidad del futuro. Una de ellas es examinar distintas posibilidades haciendo composiciones de lugar. Estas permiten especular sobre que podría suceder. La meta es desarrollar varias alternativas como una manera de sensibilizarnos ante la imposibilidad de que el futuro resulte muy distinto de lo que es el presente. Concentrándose en unas pocas incertidumbres grandes-- lo que podría ocurrir al precio del petróleo, cómo se desarrollará el movimiento ecologista, qué podría suceder a la seguridad global—las composiciones de lugar permiten a una compañía examinar una gran variedad de futuros posibles.

Este método tiene muchas ventajas pero no es un método activo, implica concentrase en cómo podría el futuro socavar el modelo de negocio existente, y en este sentido tiende a ser defensivo—que mal nos puede hacer el futuro—en lugar de ofensivo—cómo podemos imponer nuestra voluntad al futuro, -- En la simulación nada sugiere que una empresa pueda voluntariamente modificar el ambiente, o que pueda aprovechar inmediatamente las cambiantes circunstancias. Por lo menos en la práctica, atiende más bien a la amenaza que a la oportunidad. Las compañías tienen que hacer más que examinar posibles futuros, pues al fin y al cabo la meta no es especular sobre lo que puede suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda.

Otra apuesta a las incertidumbres del futuro es hacerse más ágiles. La flexibilidad estratégica ciertamente es una virtud en tiempos de incertidumbre. La capacidad de reconfigurar rápidamente los productos, canales y destrezas es esencial para mantenerse al día en un mundo radicalmente nuevo. La agilidad está muy bien, pero si la empresa no es más que ágil, será perpetuamente seguidora.

Predicción vs. Imaginación

Las compañías no pueden crear el futuro, no porque no lo prevean sino porque no lo pueden imaginar. Es curiosidad y creatividad lo que les falta, no perspicacia. Es vitalmente importante entender la diferencia entre lo futuro y lo imaginado, entre saber lo que viene e imaginar lo que vendrá. No podemos hablar del futuro como si fuera una sola cosa que está esperando para ocurrir.

No se puede ser revolucionario sin tener un punto de vista revolucionario; y este punto de vista no se puede comprar a una aburrida compañía de consultores, ni se puede recurrir a un adivino. Uno tiene que convertirse en visionario, en futurista.

Ver más allá del horizonte. Encontrar lo no convencional, imaginar no lo imaginado … la innovación nace de una nueva manera de ver y una nueva manera de ser. El que aprende a ser diferente descubre lo que es diferente. No sólo eso, sino que también lo creerá hondamente y tal vez hasta pueda crearlo. Cómo ver, cómo ser, son dos pasos críticos en su adiestramiento como revolucionario del mundo de la empresa.

La variedad como clave

La esencia de la estrategia es la variedad. Pero no hay una variedad en la estrategia sin variedad en cómo los individuos ven el mundo, ¿Lo ve uno de una forma distinta? ¿Tiene un punto de vista que esté reñido con las normas de la industria? En muy sencillo. Hay que aprender a soltar uno su propia imaginación antes de que pueda soltar la imaginación de su empresa; y una vez que logre esto, tiene que convertirse en mercader de una nueva perspectiva dentro de su organización.

¿Hay maneras de adiestrase en el arte de ver más allá de lo familiar y llegar a lo verdaderamente nuevo? Existen dos caminos, ser adictos a las novedades y ser herejes. ■

GARY HAMEL

Es considerado uno de los grandes pensadores y visionarios de los últimos años. Sus teorías sobre cómo revolucionar el mundo de los negocios e innovar constantemente han quedado plasmados en su mundialmente conocido best-seller Leading the Revolution. Hamel es coautor del también éxito de ventas Competing for the Future y preside su propia consultora, además del reputado foro de pensadores Woodside Institute. Gary Hamel es, además, profesor de la London Business School.

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Apuntes del editor

Ningún ser humano está perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas referidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades para las mismas. Los puntos que a continuación especificamos presentan el perfil que debe reunir todo empresario para alcanzar su máximo desarrollo

• Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada vocación por los negocios.
• El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado prácticas obsoletas o desfasadas en interés de su empresa. 
• Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
• Aunque posea una imaginación bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre ideas prácticas.
• El empresario debe saber delegar no sólo las tareas, sino las responsabilidades para ejecutarlas.
• Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.
• Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto físicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.

Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestión de una empresa, ha propiciado la aparición de programas y cursos de formación para Directivos, impartidos por Universidades, Escuelas de Negocios, y las propias empresas que desarrollan programas formativos para sus dirigentes.

Las prioridades de estos programas son:

• Desarrollar la agilidad mental.
• Mantener las dotes de creatividad.
• Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organización
• Permitir la evaluación periódica de los puntos fuertes y débiles del personal.
• Potenciar las cualidades personales.
• Examinar las relaciones internas de la organización.

Este desarrollo podrá complementarse con cursos de formación, aunque éstos nunca sustituirán del todo las experiencias personales que forman parte de la organización. 

Hay que tener en cuenta las edades de los grupos de gestión, la planificación progresiva de puestos de responsabilidad y los métodos internos de evaluar y compensar la labor de gestión.

No es normal que la responsabilidad de trazar el plan corporativo recaiga sobre una sola persona. Lo lógico y coherente es que la tarea exija una colaboración interprofesional que solo se consigue con el trabajo en equipo. Por ello, su eficacia reside en la consecución de un equilibrio de cualidades dentro de ese equipo. Idealmente un equipo de estas características debe estar integrado por:

El visionario: persona con grandes ideas que las expresa y desarrolla a partir de su mente bien estructurada. Descubre las tendencias y no teme vaticinar e imaginar un mundo distinto al que habitamos. Las nuevas tendencias influirán en factores importantes de nuestras vidas:

• Decisiones en las carreras profesionales.
• Viajes, negocios, elección de inversiones.
• Lugar de residencia y educación de nuestros hijos, etc.

Esta persona aprovecha al máximo la información que los medios de comunicación ponen a su disposición para valorar y exponer sus ideas, basándose en las “mega tendencias” del nuevo milenio.

El pragmático: persona que aprovecha las oportunidades reales de los acontecimientos que se producen de forma aislada, dentro de un contexto social, político, cultural y económico, pero que es lo bastante constructivo como para no atacar los fallos actuales de la capacidad de la organización.

El analista de recursos: persona que realiza un diagnóstico de calidad del plan estratégico de la empresa, agrupa las piezas necesarias y redacta un informe por escrito de los objetivos que se pueden y deben de alcanzar.

El analista de sistemas: persona que trata de traducir las ideas y sugerencias de los miembros del equipo a opciones de futuro, fijando los objetivos y sintetizando sus ideas y previsiones.

Una vez formado el equipo de trabajo, es necesario marcar los principios o intenciones que sirvan de pauta y aseguren que el tiempo a desarrollar en la planificación estratégica de la empresa, es aprovechado correctamente.

Mencionamos a continuación algunos de ellos:

• Conseguir un equilibrio entre brevedad y claridad en la exposición del Plan Estratégico
• Tener en cuenta que ninguna situación tiene un solo nivel de respuestas. Hay que elegir entre las distintas alternativas la correcta y luego aplicarla.
• Deberemos justificar plenamente las razones para la elección de una estrategia particular entre las distintas alternativas propuestas.
• Todo planteamiento sobre la estrategia a implementar debe estar bien sustentada por la lógica. Las intuiciones, las hipótesis, las teorías, deberemos descartarlas por inútiles.

La puesta en marcha de un plan corporativo afectará de forma positiva el futuro de la empresa, si conseguimos que sea eficaz. Cuanto mayor sea el grado de participación del personal de la empresa, mayor será la garantía de conseguir los cambios.

Pero un plan corporativo exige un compromiso a todos los niveles de la organización, y debe ser respaldado con los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Muchas empresas que han decidido poner en marcha el plan y posteriormente no han recibido ayuda decidida para su gestión, se han visto abocados al fracaso. ■

Pedro Rubio Dominguez

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