Laura Empson en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantea que en entornos corporativos convencionales se espera de los líderes que inspiren y dirijan a sus profesionales, que se pueden considerar como seguidores, pero que en organizaciones de servicios profesionales las dinámicas de liderazgo son diferentes porque las relaciones de poder son distintas. El mundo de la consultoría, de las firmas de abogados y de la banca de inversión, por ejemplo, tiende a estar compuesto de profesionales muy cualificados que no aceptan fácilmente el rol de seguidor y que al mismo tiempo no se sienten atraídos por el de líder. En este contexto el liderazgo es un esfuerzo colectivo no individual creado a través de las interacciones entre colegas poderosos.
El poder en las organizaciones se asocia a las personas que controlan el acceso a los recursos clave. En organizaciones de servicios profesionales estos recursos son el conocimiento y la experiencia especializada, las relaciones con los mayores clientes y la reputación en el mercado. En ellas el poder se encuentra muy disperso la autonomía es muy extensa y la autoridad es contingente. Los profesionales “senior” deben contar con amplia autonomía para personalizar el servicio a sus clientes y mientras intervienen en la elección o designación de sus compañeros hacia posiciones de liderazgo sólo les ceden la autoridad de forma condicional reservándose el derecho de cuestionarla, ignorarla y en ocasiones de actuar para removerles de sus cargos.
Esta situación origina fuertes restricciones a la hora de actuar de los líderes ya que dependen enteramente del apoyo continuado de sus compañeros para conseguir hacer algo.
La autora con la colaboración de Johan Alvehus ha realizado diversos estudios para analizar cómo un líder en estas organizaciones puede conseguir resultados y ha identificado tres dinámicas diferentes pero interconectadas que explican cómo se produce el liderazgo colectivo entre este tipo de profesionales. En el fondo de cada una subyace una tensión entre las acciones de las personas que desempeñan posiciones de liderazgo y la forma en que sus compañeros responden e interpretan sus acciones. Estas tensiones crean un equilibrio inestable y para mantenerlo los líderes deben trabajar sin descanso para gestionar estas tensiones.
Las dinámicas encontradas son:
1.- ESTABLECER LA LEGITIMIDAD
En organizaciones convencionales a las estrellas emergentes con frecuencia se les recomienda que demuestren su potencial buscando acceder a responsabilidades de liderazgo. Pero en una organización de servicios profesionales es recomendable mostrarse alerta y precavido porque cuando un jefe te invita a aceptar un rol de liderazgo con frecuencia puede estar intentando liberarse de pesadas responsabilidades administrativas y se corre el riesgo de pasar de ser un experto generador de beneficios a ser visto por los compañeros como un administrador con pretensiones.
Otro error que los profesionales cometen también frecuentemente es pensar que pueden ascender en sus organizaciones realizando exclusivamente un trabajo técnico brillante y siendo reconocido por sus compañeros como un experto. No es habitual que los especialistas técnicos accedan a altos puestos directivos.
Entre los profesionales de estas organizaciones la legitimidad como líder va a depender finalmente de la capacidad de generar ingresos. Las investigaciones de la autora han mostrado que las personas que llegan a lo más alto de las firmas de servicios profesionales suelen destacar a la hora de conseguir nuevos negocios y en la gestión de los clientes más lucrativos y exigentes. También dedican más horas al trabajo en un entorno que ya se caracteriza por los horarios muy extensos como norma. Los compañeros por estas razones los ven como modelos y están dispuestos a cederles la autoridad.
La ironía es que muchos de estos profesionales “modelo” no tienen ningún interés en convertirse en líderes porque prefieren centrarse en aquello que les gusta más y hacen mejor: el trabajo con los clientes. Los que se arriesgan deben tener en cuenta las otras dos dinámicas:
2.- MANIOBRAR POLÍTICAMENTE
En un entorno caracterizado por una amplia autonomía y una autoridad contingente el liderazgo se manifiesta a través de maniobras políticas. Los líderes tienen que conseguir y mantener el consenso de sus colaboradores y para ello deben ofrecerles incentivos en privado para persuadirles a que les presten apoyo en público. Son necesarias cuatro habilidades políticas principales para tener éxito en este objetivo al tiempo que el líder mantiene su autoridad. Éstas son:
a).- Habilidad para relacionarse y hacer “networking”.
b).- Influencia interpersonal.
c).- Astucia social.
d).- Sinceridad.
Los profesionales en estas organizaciones tienden a desconfiar de los compañeros que quieren ejercer poder sobre ello. Consideran que es correcto ser ambicioso en aspectos relacionados con la organización pero no con respecto a uno mismo Por tanto, como líder, deben convencer a sus compañeros de que están utilizando sus dotes “políticas” para su beneficio en lugar de que en su propio interés. Si lo consiguen los compañeros no juzgarán que su actuación es política sino percibirán que es íntegra.
La tercera dinámica consiste en:
3.- LA NEGOCIACIÓN CONSTANTE
Conseguir que exista un equilibrio entre la autonomía y el control no es sencillo. Implica la necesidad de una negociación continua. Saber cuáles son las actuaciones que hay que acometer es sólo una parte del reto, debemos comprender, también, cuándo debemos afrontarlas, con quién y ver cómo podemos convencer a nuestros compañeros que estamos trabajando para defender sus intereses más que los nuestros. Por ejemplo al comienzo del año desde la perspectiva financiera si intentamos ejercer algún tipo de control se puede entender como la pretensión inaceptable de coartar su autonomía, pero si se espera a que surjan complicaciones financieras y sean obvias se pueden presentar quejas por el vacío de liderazgo.
Además de estar negociando continuamente el líder de una organización de servicios profesionales, como hemos comentado, debe para retener su legitimidad, seguir teniendo éxito en el mercado a pesar del hecho de que no puede dedicar todo su tiempo a trabajos que proporcionen ingresos y maniobrar políticamente constantemente mientras las alianzas entre sus colaboradores van cambiando y su poder va experimentando fluctuaciones, sin olvidar que no se trata tanto de lo que hace como líder a nivel individual sino cómo sus compañeros interpretan y responden a lo que hace.
La inestabilidad se amplifica por el hecho de que las tres dinámicas de liderazgo se encuentran interconectadas entre sí por lo que si los colaboradores descubre que estamos maniobrando políticamente rápidamente cuestionarán nuestra legitimidad lo que minará nuestra capacidad para negociar el equilibrio entre autonomía y control al no poder convencerles de que estamos actuando en favor de sus intereses y no de los nuestros.
Laura Epsom plantea, pues, que los principios que deben guiar el liderazgo en este tipo de organizaciones son:
a).- Centrarse primero en lo fundamental
Nuestros compañeros nos aceptarán como líderes solo si reconocen que somos tan buenos en su trabajo como ellos lo son. Necesitamos establecer nuestra reputación desde el principio de nuestra carrera como profesionales que tienen éxito. Una vez que estemos inmersos en un rol de liderazgo “senior” no deberemos descuidar el traer nuevas oportunidades de negocio.
b).- Perfeccionar nuestras habilidades “políticas”
Comprender y conocer las sutilezas de las políticas en la organización y no pensar que los compañeros a los que les va bien no son de fiar. El influir estratégicamente en alguien no nos convierte en personas poco sinceras, sino que es un acto de sentido común.
c).- Dedicar tiempo a construir consenso pero estar preparados para reivindicar el control
Si tenemos una visión muy clara podemos querer implementarla con rapidez pero no debemos tener prisa ya que antes tendremos que trabajar para que ésta gane sobre los distintos intereses que estarán en competencia, dedicar tiempo para escuchar respetuosamente todas las objeciones y conceder algunas demandas. Debemos permanecer pacientemente en la retaguardia mientras vemos como nuestros compañeros ejercitan su prerrogativa a “liar” las cosas porque a largo plazo la respuesta será mejor si aprenden las cosas a través de su experiencia. Pero, al tiempo, debemos tomar el control en el momento apropiado para que nuestros profesionales no se quejen de que existe un vacío de liderazgo.
d).- Ser ambiciosos para conseguir logros para nuestra organización (y para nosotros mismos)
Nuestro entusiasmo y preocupación por la organización debe ser percibido como genuino independientemente del alcance de nuestra ambición personal. Tenemos que convencer a los profesionales que nos preocupamos de igual forma por sus intereses que por los nuestros.
e).- Saber cuándo ser un buen seguidor
Nunca se presentará el momento en que podamos dejar de acariciar los egos de los colaboradores de forma segura. Cuanto más ascendamos más complicado resultará convencer a los compañeros de que no nos creemos que somos más que ellos. Como líder de una firma de servicios profesionales debemos aspirar a estar unos cuantos pasos por delante de nuestros colaboradores al tiempo que debemos ser capaces de juzgar cuándo dar un paso atrás y mostrar que estamos preparados a seguir los planteamientos de éstos.
El liderazgo colectivo que se manifiesta en estas organizaciones, como hemos visto, se caracteriza por que las dinámicas de liderazgo están constantemente fluyendo mientras el equilibrio se desestabiliza y se vuelve a recuperar. En ocasiones un individuo puede dar un paso hacia delante y asumir el liderazgo y sus compañeros permitirán que lo haga y en otras dará un paso atrás y se convertirá en un buen seguidor aunque formalmente esté a cargo. Por tanto el liderazgo colectivo no es algo que se les hace a los seguidores sino algo que se hace con los seguidores.
El equipo directivo de una firma de servicios profesionales incluye en realidad a todos los socios, llegando a ser en ocasiones su número superior a varios cientos. Cuando asumimos el rol de socio senior los compañeros pueden considerar que podemos ser su “líder heroico” y podemos sentir la tentación de aceptar el reto pero necesitamos seguir recordándoles que el liderazgo es una actividad colectiva. Si nos sentimos solos en lo más alto seguramente será porque no lo estamos haciendo del todo bien.
Isabel Carrasco
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