¿POR QUÉ ALGUNAS ORGANIZACIONES RESPONDEN RÁPIDAMENTE AL CAMBIO Y OTRAS SE QUEDAN ESTANCADAS?

Vivimos en tiempos de incertidumbre, en los que el cambio parece que se ha instalado en nuestro día a día, con el consiguiente impacto en nuestra planificación, y, aún más importante, nuestra capacidad de adaptación y de toma de decisiones tanto personales como profesionales. Ante este escenario, ¿Cómo podemos abordar la incertidumbre y los cambios que se avecinan?

Jaap Boonstra y Francisco Loscos, expertos de ESADE, explican en este artículo que existe una gran interrelación e interdependencia que implican una gran necesidad de interacción por parte de los líderes y responsables de equipos.

• ¿Cómo podemos organizar el trabajo en equipo cuando nuestro propio trabajo está sometido a presión? 
• ¿Cómo podemos perfilar el futuro todos juntos? 
• ¿Cómo reforzar el poder de la comunidad para lograr un cambio sostenible? 
• ¿Cuál debe ser nuestro rol y nuestra contribución para lograr los cambios que vislumbramos?

Para responder a estos interrogantes, apuntan Boonstra y Loscos, una de las claves pasa por "estabilizar e innovar". Por un lado, reducir costes ante una repentina caída de la facturación y, por el otro, desarrollar nuevas prácticas que impulsen la organización en tiempos convulsos.

En este sentido, se debe aceptar la nueva realidad y explorar nuevas posibilidades mediante la experimentación y la innovación. "Las empresas están mejor preparadas ante una crisis si gozan de una buena posición financiera", recalcan los expertos de ESADE.

Este proceso no es fácil en algunos de los sectores más azotados por la pandemia del Covid-19, como es el caso de las pequeñas y medianas empresas y minoristas del sector hotelero, peluquerías o profesionales como los fisioterapeutas, quienes suelen disponer de menos capital, de modo que sus fuentes de ingresos se interrumpen pero los costes continúan, y por ello enseguida tienen problemas.

Por ello, es bueno que las ayudas del Gobierno se orienten a estos sectores; de lo contrario, las calles comerciales van a quedar vacías tras la crisis, porque muchos negocios habrán quebrado.

Precisamente en este tipo de empleos más orientados al público de forma directa, también es esencial mantener la comunicación y atención al cliente, a pesar de las dificultades. Si conocemos a nuestros clientes y ellos nos conocen a nosotros, podremos aproximarnos a ellos y ampliar nuestro mercado actual incorporando nuevos productos y servicios.

Por otro lado, hemos de trabajar con herramientas que nos aporten estabilidad en tiempos inciertos. En este sentido, trabajar con protocolos nos ayudará a enfrentarnos a la incertidumbre. Hoy en día podemos verlo en el uso de los equipos de protección. Gracias a los protocolos, no tenemos que reinventar la rueda una y otra vez, y podemos protegernos a nosotros mismos y a los demás.

Flexibilidad, sí o sí

A pesar de la necesidad de estabilización, si hay algo que ha puesto a prueba la crisis del Covid-19 es nuestra capacidad de adaptación y flexibilidad, no solo a título individual sino también de las empresas.

Actualmente son muchos los ejemplos reales de acciones de numerosas empresas que están adaptándose a una nueva realidad económica, por ejemplo a través del teletrabajo, o en las escuelas y universidades que se han pasado a la formación online en una semana. De hecho, el Gobierno opera cada día en un entorno dinámico e imprevisible. Pero al fin y al cabo, lo que hace es dar un sentido a lo que va sucediendo, trabaja con expertos e intenta estabilizar la situación.

El propósito siempre presente

Además de estabilizar e innovar a partes iguales, en una crisis es esencial no perder la identidad y poder trabajar desde nuestras fortalezas, teniendo muy claro "para qué estamos" y cuáles son nuestros "puntos fuertes".

Este proceso puede ser complicado dependiendo del modelo cultural de cada organización. Muchas personas perciben la cultura de su empresa como jerárquica o familiar y, por tanto, orientada internamente, y bastantes menos como innovadora y orientada al mercado.

Ello puede concebirse cuando las personas están sobreviviendo en la organización, pero resulta problemático cuando se trata de improvisar, innovar, demostrar agilidad y actuar con orientación al mercado, apuntan Jaap Boonstra y Francisco Loscos.

EL CAMBIO SOLO OCURRE CUANDO SE SIENTEN INTERPELADAS EMOCIONALMENTE Y SIENTEN QUE TIENEN ESPACIO PARA ACTUAR

Si las normas existentes y los modelos culturales más arraigados llevan al estancamiento, es necesario cuestionarlos y cambiarlos. Además, cuando percibimos inestabilidad e incertidumbre, es cuando más necesitamos la interacción, el compañerismo y el apoyo de los demás, pero este apoyo o espíritu solidario entre compañeros puede ser un problema si impulsa la "confirmación" de las relaciones actuales y "dificulta" la innovación.

En este sentido, afirman los expertos de ESADE, es necesario cambiar los modelos culturales para dar respuesta a sucesos imprevistos y posibilitar la innovación.

¿Pero por qué algunas organizaciones responden rápidamente al cambio y otras se quedan estancadas? Una explicación puede ser que la jerarquía, los procesos y los procedimientos son elementos dominantes de su cultura, o que la cultura familiar no tolera apartarse demasiado de la norma. La cultura, pues, está orientada básicamente hacia adentro. Solo cuando resulte realmente necesario habrá lugar para la innovación.

Cómo enfocar una estrategia de cambio

No existe una fórmula mágica para gestionar el cambio, y sí muchas estrategias. No obstante, lo que comparten todas ellas es que siempre hay que tener claro el "punto de partida estratégico". Por ejemplo, en aquellos casos que se requieren elevados costes en sacrificios, recursos, personas... lo normal sería que la dirección tome la delantera y actúe con determinación.

En estos casos, podría ser útil y relevante seguir una estrategia de poder, racional y/o de negociación. Ahora bien, cuando se trata de actuar sobre la orientación al cliente o sobre el impulso de la innovación, la estrategia de motivación, de aprendizaje y de diálogo son las más útiles.

DEBEMOS ASUMIR LA INCERTIDUMBRE, ATREVER A SOLTARNOS, BUSCAR APOYOS Y REALIZAR INNOVACIONES PARA ENFRENTARSE A LO INESPERADO

La mayoría de las personas no se dejan vencer por el cambio por una convicción racional, sino que el cambio solo ocurre cuando se sienten interpeladas emocionalmente y perciben que tienen espacio para actuar.

Debemos asumir la incertidumbre, atrever a soltarnos, buscar apoyos, alimentar la esperanza, desarrollar nuevas ideas y realizar innovaciones para enfrentarse a lo inesperado.

Fuente: Equipos y Talento

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¿QUÉ TIPO DE LIDER ERES?

En el actual contexto de evolución tecnológica y entornos VUCA, ser un buen líder implica abrazar la innovación, gestionar el cambio, y proyectar carisma y credibilidad a los miembros del equipo. A todo eso se suma la correcta comunicación de la cultura corporativa, y la actitud que adopte y proyectes como jefe ante la plantilla.

Es por todo ello que Jaap Boonstra, profesor visitante del Departamento de Dirección de Personas y Organización en Esade en este artículo, ha identificado los cuatro estilos de liderazgo que tienen más probabilidades de instaurar con éxito una cultura innovadora en las empresas:

1. Liderazgo emprendedor

Los líderes emprendedores son también carismáticos porque persiguen impulsarlas ideas nuevas en las que creen. Se caracterizan por tener una gran iniciativa, motivación, y una imperiosa necesidad de triunfar. Estos líderes usan su sueño para atraer a otras personas que comparten su misma visión de futuro.

Además, a menudo son personas inspiradoras y exigentes, y como fundadores de la empresa, crean una cultura organizativa basada en sus valores y motivaciones. 

Según el experto de ESADE, este tipo de jefe también se caracteriza por una mentalidad estratégica y orientada a la acción, capaz de desarrollar innovaciones disruptivas con el status quo existente.

Pero este estilo de liderazgo no sirve para todas las organizaciones. Los jefes emprendedores experimentan tensiones cuando la empresa comienza a crecer, ya que existe una necesidad de adaptación y coordinación que requiere otro estilo de liderazgo.

2. Liderazgo transformador

Se trata de un estilo de liderazgo que motiva a las personas y las transforma. Sus líderes conocen en profundidad los valores, necesidades y emociones de su entorno, y por eso tienen una gran conciencia social.

Además, desgrana Boonstra, son personas curiosas y con muchos intereses. Muestran una actitud de aprendizaje, son conscientes de sí mismas y conocen sus fortalezas y debilidades.

Los líderes transformadores saben reconocer cuándo es necesario modificar las normas establecidas, escuchan a los demás y son capaces de confiar en ellos e inspirar confianza. De hecho, este tipo de personas se erigen como un modelo a seguir por los miembros de su equipo.

Es gracias a esto que pueden surgir nuevos líderes transformacionales dentro de la organización ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada.

3. Liderazgo participativo

El liderazgo participativo es aquél que más en cuenta tiene las aportaciones de los miembros del equipo y el que basa su toma de decisiones en dichas aportaciones. Para hacerlo, son personas que conocen lo que es importante dentro y fuera de la organización.

Son conscientes de su entorno, tienen conciencia social y se conocen a sí mismos. Su sensibilidad ante lo que les rodea les permite ver nuevas posibilidades, y les permite conectar con las emociones y ambiciones ajenas.

No solo eso. Los líderes participativos son capaces de dirigir la energía de las personas de la organización hacia el futuro. Se caracterizan por ser personas accesibles y cercanas, que se interesan por las opiniones de los demás, valoran la sinceridad y no temen hablar de sus emociones, o de consultar a los demás para superar sus puntos débiles.

4. Liderazgo carismático

Un líder carismático debe contar con una serie de cualidades, como generar confianza, entusiasmo, energía, positivismo, capacidad de persuasión para asignar tareas y proyectos, y, por encima de todo, inspirar a los trabajadores a hacer un buen trabajo.

En momentos de crisis, este tipo de personas se ofrecen como voluntarias para identificar la situación y abordarla. Expresan sin ambigüedad lo que consideran importante, lo que valoran y lo que claramente rechazan.

Como iniciadores del cambio cultural, señala el experto de ESADE, dan nombre a los acontecimientos, comparten interpretaciones e invitan a los demás a compartir su visión. Así, crean un espacio para el diálogo y la creación de significado.

Fuente: Equipos y Talento

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6 CUALIDADES DEL LÍDER POCO VALORADAS

Ser introvertido, tener sentido del humor y saber escuchar son características clave en los negocios de las que poco se habla.

Hablar sobre éxito en el mundo de los negocios generalmente involucra ciertos clichés como “Piensa fuera de la caja”, “Crecer o morir” y “El fracaso no es una opción”. Sin embargo, el fracaso sí es una opción, al igual que muchas cualidades clave que comúnmente son poco o nada valoradas en este ámbito:

El fracaso es una de las mejores herramientas para el éxito Steve Jobs tenía 30 años y era exitoso, millonario y una celebridad mundial cuando fue despedido de Apple, la empresa multimillonaria que fundó. 

Pero como dijo Jobs ante un grupo de graduados de la Universidad de Stanford en 2005, ser despedido de Apple fue “lo mejor que pudo haberle pasado”. El fracaso, explicaba, finalmente lo liberó de la presión de tener que triunfar, permitiéndole tener un periodo de creatividad que fue pivote para el éxito de Apple.

Y Jobs no es el único. La carrera de muchos líderes de negocios sugiere que el fracaso y la adversidad son instrumentales para el éxito. ¿La clave? Usar ese fracaso como un “despertador” -como una oportunidad de aprender a hacer algo mejor- porque si no estás cometiendo errores, probablemente es porque no estás tomando riesgos.

Un buen Director de Personal quiere contratar a la persona más inteligente de la empresa. La vida laboral no es la preparatoria –no hay una penalidad por copiar la tarea del chico inteligente. El truco está en identificar quién es el chico o la chica inteligente y cómo hacer para sumarlo a tu equipo.

Las startups líderes reconocen la importancia de contratar al mejor talento. Por ejemplo, Google ha implementado su estrategia de analítica de personas la cual mantienen con fervor. Y cuando el emprendedor británico Richard Branson describe el ingrediente clave en su éxito siempre menciona el papel de su personal. Lo más probable es que también hable de las personas talentosas que dirigen empresas individuales dentro de su imperio Virgin.

Las compañías más relevantes en la actualidad se han convertido en sinónimos de sus fundadores: Bill Gates, Steve Jobs, Mark Zuckerberg. Sin embargo, las empresas más exitosas no se han construido a partir de los logros de una sola persona.

No tienes que ser el alma de la fiesta

El mundo de los negocios nunca ha sido muy amigable con los introvertidos. No obstante, cuatro de los 10 principales ejecutivos top (incluyendo a Larry Page, cofundador y CEO de Google) son personas introvertidas. De hecho, aunque su éxito no surge de su introversión natural, una idea respaldada por estudios recientes sugiere que, gracias a ella, los introvertidos adoptan un mejor ambiente en equipo que los extrovertidos.

También es importante destacar que los introvertidos más exitosos han dominado la habilidad de actuar como los extrovertidos, lo que es un recordatorio de que aprender a fingir algunas cosas también es esencial en el arsenal de un líder.

Escuchar puede tener más impacto que hablar

En repetidas ocasiones, se afirmó que para el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, el liderazgo era una carga. Naturalmente tímido en su carrera temprana, Zuckerberg era llamado “moderadamente autista” como resultado de sus extrañas apariciones en público. Pero detrás de la sudadera y de sus nulas habilidades para las entrevistas había una gran capacidad para escuchar.

Típicamente, elegimos líderes por su habilidad de compartir mensajes con poder y claridad. Pero realmente es el saber escuchar lo que distingue a un buen líder de los demás. Eso se debe a que conforme mejor eres escuchando, más probable es que la gente hable contigo. Debido a sus habilidades para escuchar, Zuckerberg reunió a un equipo de personas leales y apasionadas que compartían su pasión por Facebook.

No te lo tomes demasiado en serio

Antes de que Dick Costolo, CEO de Twitter, se convirtiera en la cabeza de la red social, era comediante. Resulta que sus habilidades para hacer reír han jugado un importante papel en el éxito del negocio.

¿Por qué? Sólo piensa en las personas en quienes más confías y con las que mejor te llevas –lo más seguro es que no se tomen demasiado en serio. Y los CEOs exitosos como Costolo han notado que un líder que motiva la risa tiende a ser menos jerárquico y más innovador.

El carisma está sobrevalorado

Un vistazo a algunos de los mayores colapsos de negocios en la última década revela una tendencia asombrosa: muchos de ellos eran dirigidos por líderes muy carismáticos. No siempre fue así. En las décadas de 1960, 1970 y 1980 los CEOs generalmente eran hombres que iniciaron desde abajo y trabajaron hasta llegar a la cima. Pero en los 90’s, la trayectoria corporativa cambió.

Conforme disminuían las ganancias de las grandes empresas, los inversionistas comenzaban a buscar CEOs con atractivo de estrellas. “El culto del CEO” emergió, y el carisma se convirtió en el barómetro del liderazgo empresarial.

Pero el tiempo nuevamente cambió la ecuación y demostró que esta cualidad no lo es todo. Entre este tipo de CEOs que fracasó está el antiguo directivo de Enron, Jeffrey Skilling, cuyo encanto tenía un poder tan poderoso en la junta de consejo que ésta dejó al margen su propio código de ética.

Escrito por: MIKEL JONES

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La cultura de liderazgo en las empresas

En cada empresa existe una cultura de liderazgo. Esa cultura impregna el clima, la motivación y la sensación de las personas cuando están en el proyecto… y por lo tanto los resultados… Hoy me gustaría contarte algo más sobre esta cultura y cómo condiciona el éxito de una empresa.

Las culturas del liderazgo

Cuando hablé de las tres fases del liderazgo organizacional me refería exactamente a esto, a la evolución que han tenido las culturas de liderazgo en las empresas, y al tipo de cultura que hoy necesitaríamos para lograr excelentes resultados.

No me extenderé en explicarte estas fases o culturas, porque puedes leer más a fondo sobre ello en el artículo mencionado. Pero te quería hablar de las ventajas y desventajas de cada cultura de liderazgo, siendo hoy más sintético y afilado.

Cultura de autoridad

La principal ventaja es que es rápida.

Las desventajas son muchas:

• En estas empresas, el talento que se queda, es mediocre o se encuentra secuestrado por una hipoteca y tres hijos que mantener. El resto de personas se van.
• Los problemas se esconden debajo de la alfombra y afloran más adelante provocando muchos daños.
• En las culturas de autoridad, cualquier intervención de coaching o formación que amplíe la conciencia de las personas acabará por hacer que los mejores salgan de la organización, o los que tienen más opciones.
• En la cultura de autoridad, lo principal es el miedo. Se dirige en base a impulsos, todo depende de cómo haya venido hoy el jefe.
• La desmotivación y desvinculación con el proyecto es visible, y las personas critican a la dirección en cualquier conversación.

Mi teoría es que en pocos años veremos como la administración pública (si se reinventa, claro está) penalizará a estas empresas vía multiples formas. Algunas empresas nos cuestan mucho dinero teniendo en cuenta los daños colaterales de su cultura de autoridad. Bajas laborales, estrés, enfermedades coronarias, etcétera.

Conozco a una empresa de 500 empleados en el que el 33% de la plantilla se medica. Eso dice mucho de cómo es su cultura.

Estos líderes no están preparados para los entornos en los que estamos y estaremos en breve.

Cultura de resultados

La ventaja principal es que es efectiva, especialmente en el medio plazo.

En estas culturas las personas trabajan más o menos felices y satisfechas.

Hay algunas personas que tiran mucho del carro y otras que hacen su trabajo simplemente.

Se pone el énfasis en el resultado, en el “qué”, sin importar tanto el “cómo”.

Tienen procesos, procedimientos y métodos muy efectivos. Son excelentes con los resultados.

Su mirada está puesta en el presente, no tanto en gestionar o liderar el futuro.

Suelen ser esclavos de alguien, generalmente de un gran cliente del que dependen todos sus ingresos. No tienen libertad ni apuestan por un futuro distinto. Tienen que romper la esclavitud de tanta orientación a resultados para empezar a hacer cosas nuevas, a mirar desde otro ángulo.

En estas culturas los que tienen mucho potencial acaban por irse, por una simple razón, la empresa no cumple con sus expectativas de desarrollo.

Las personas en estas empresas son lo que son, no lo que podrían llegar a ser.

Cultura de desarrollo

En estas empresas para tener éxito al liderar tienes que cumplir dos condiciones: Resultados x Desarrollo = Éxito.

Es una cultura que piensa en el largo plazo, en lo que podemos llegar a ser.

En estas empresas se piensa que si las personas son mejores cada día, nos ayudarán a ser mejores, y por lo tanto invertimos en el desarrollo profesional y personal de las personas.

Se invierte mucho en formación, en desarrollo, en ayudar a las personas a ser mejores.

Cuando las personas se van de la organización a hacer otros proyectos personales o profesionales se les aplaude y se les felicita. Es maravilloso ver cómo otros crecen.

No nos preocupa tanto el presente como el futuro.

La desventaja es que es más lenta que el resto de culturas. La autoridad siempre es más rápida que el desarrollo.

La orden siempre es más rápida que la pregunta.

Aunque la segunda sea más efectiva en el largo plazo.

Y mi pregunta para ti hoy es ¿en qué tipo de empresa te gustaría trabajar?

César Piqueras

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Los 7 mandamientos del buen líder

 

   

Cuando una persona empieza a desempeñar este rol, no significa necesariamente que esté preparada para ello. De hecho, esta responsabilidad suele traer consigo una curva de aprendizaje abrupta para cualquier nuevo manager.

¿Cuántos profesionales han sido promocionados para dirigir equipos sin saber realmente cómo inspirarlos y liderarlos? Aunque el liderazgo es una cualidad innata en algunas personas, para la mayoría es algo que hay que aprender y trabajar a diario. Muchos directivos se pasan toda su carrera profesional gestionando personas sin ser nunca reconocidos como líderes, sabiendo sólo microgestionar en lugar de desarrollar equipos motivados y autónomos.

Robert Walters acaba de lanzar la guía “Un Paso Adelante: Guía para Nuevos Managers”, en la cual se explican los 7 métodos para integrar un auténtico liderazgo dentro de la gestión de un equipo:

Saber cuándo dar un paso atrás 

Delegar no es compartir una gran carga de trabajo. Los líderes deben saber reconocer cuándo tienen que dar un paso atrás para brindar a los miembros de su equipo la oportunidad de brillar. Esto significa permitir que los empleados adopten su propio enfoque y asuman sus propios errores. Obviamente, si los proyectos empiezan a perder el rumbo, como líder tendrá que intervenir. Sin embargo, los líderes deben ofrecer apoyo sin caer en comportamientos de microgestión, que afectan negativamente a la confianza del equipo.

Fomento de la formación

Los líderes deben estar realmente comprometidos en fomentar el desarrollo de sus empleados. Al promover programas de formación y sesiones para la mejora de sus habilidades y competencias, los buenos líderes animan a su equipo a alcanzar su máximo potencial.

Coaching para el éxito

Un elemento esencial para garantizar que los empleados sobresalgan es apoyarles y guiarles en el camino hacia el éxito. El coaching va de la mano del liderazgo. No se trata sólo de dar consejos, sino de ofrecer un espacio abierto para que los demás expresen sus opiniones, compartan sus ideas y lleguen a sus propias conclusiones sobre los proyectos en marcha.

Ofrecer feedback con honestidad y empatía

Cuando se trata de desarrollar un equipo, es crucial proporcionar un feedback continuo a cada integrante. Pero no siempre es fácil, sobre todo si hay que resolver un conflicto. Los buenos líderes deben intentar que sus comentarios sean constructivos y no críticos:

Ser específico y centrarse en el problema: no dar por sentado que el empleado cuenta con toda la información de contexto para entender por qué cierto elemento, factor o enfoque supondría un problema. Tratar siempre de explicar el «por qué» de las cosas, logrando así una comunicación clara y transparente.

No convertir el problema en algo personal: los buenos líderes deben centrarse en la situación y no en el individuo, evitando que el empleado se sienta atacado y/o a la defensiva.

Cuidar el tono y lenguaje utilizado: lo ideal es que la conversación se realice cara a cara, de forma concisa, clara y tranquila. Si no se puede realizar en persona, es recomendable utilizar el teléfono en lugar de enviar un correo electrónico. Fundamental evitar el uso de palabras con carga emocional, como «decepcionado» o «frustrado».

Apertura a la retroalimentación: siempre que un líder dé su feedback, ha de ofrecer a los miembros de su equipo la oportunidad de expresar sus opiniones, con la misión de establecer juntos los pasos hacia la mejor solución. Esto no sólo demuestra a los empleados la importancia que tienen para el líder, sino que convierte “el problema” en un plan de acción positivo.

Equilibrar lo positivo y negativo: el feedback debe ser continuo y nunca debe centrarse íntegramente en lo positivo o negativo. Puede parecer tentador suavizar los comentarios negativos con elogios. Por ejemplo, «Sé que has trabajado mucho en este proyecto, pero…» Este enfoque hace que el punto anterior parezca poco sincero y envía un mensaje ambiguo. Los elogios deben darse cuando son merecidos y es mejor que vayan acompañados de agradecimiento. Por ejemplo, «El nuevo proceso que has implantado ha mejorado realmente nuestra eficiencia como equipo. Muchas gracias por tu trabajo. Tu iniciativa ha supuesto un verdadero valor añadido”.

Incentivar la autocrítica constructiva

Los líderes deben incentivar a sus equipos a hablar y valorar su desempeño. Puede ser difícil, pero los comentarios de los empleados son muy valiosos para desarrollar un estilo de liderazgo. La mejor manera de obtener un feedback constructivo es haciéndoles preguntas como:

• ¿Cómo podría haberte apoyado mejor si volviéramos a realizar este proyecto?
• ¿Con qué obstáculos te has encontrado durante el desarrollo del proyecto?
• ¿Cómo crees que podríamos haberlos evitado?
• ¿Qué crees que podría salir mal si intentamos [X]?
• ¿Qué crees que ha logrado que el proyecto [X] sea un éxito?

Adoptar un enfoque ágil

Los líderes deben adaptarse a los cambios rápidamente debido al mundo laboral en el que vivimos actualmente. La adopción de un enfoque flexible en el estilo de liderazgo y el compromiso con un desarrollo continuo, ayudará a los líderes a sentirse más cómodos con los futuros retos a superar, así como a transformar sus métodos y prácticas con el fin de obtener el máximo potencial de su equipo.

«Como líder, a menudo puedes sentir que es tu responsabilidad tener la solución a todas las cuestiones y problemas. La realidad es que tu cometido no es ofrecer todas las respuestas, sino proporcionar los medios para encontrarlas. Si pudiera dar un consejo a un nuevo manager sería: Disfruta del camino. Siempre surgirán retrasos e imprevistos, pero el privilegio de tu posición es tener la capacidad de ayudar a otros a aprender a enfrentarse a desafíos, con la misión última de que salgan de estas experiencias mejor preparados para superar lo que les depare el futuro.» comenta Marco Laveda, Regional Director en el Grupo Robert Walters.

• Liderar con pasión: si el líder cree en lo que hace, los demás se motivarán con mayor facilidad y “contagiarán” de su misión.
• Apoyar desde la distancia: dar un paso atrás para permitir que los miembros del equipo brillen.
• Ser empátic@: tanto para atribuir una tarea como para ofrecer feedback, el buen líder debe centrarse en las necesidades del equipo.
• Implantar una cultura positiva: fomentar el entorno adecuado para que los empleados se desarrollen y prosperen.
• Desarrollo continuo: siempre hay nuevas habilidades y competencias que aprender.
• Facilitar que otros tengan éxito: consultar, aconsejar, motivar y animar.
• No esperar ser “el experto”: ningún líder es capaz de hacer, crear y hacer brillar toda tarea y proyecto; es muy importante involucrar y apoyar las ideas de compañeros, amigos y expertos.

Crear una cultura y estilo de liderazgo propio en base a esta combinación de prácticas. 

      Fuente: Observatorio RH

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LIDERA Y TRANSFORMA

 

¿Liderar para transformar o transformar para liderar? Nosotros no concebimos una cosa sin la otra. El liderazgo es inherente al cambio desde el momento en el que como seres humanos vivimos en permanente evolución, no sólo desde nuestra condición fisiológica, sino también desde la dimensión intelectual y espiritual. Así, liderar nuestra transformación personal y la de la gente con la que nos relacionamos se revela como un elemento clave en esta era de permanentes cambios.

Vamos a elegir un propósito de vida que estará condicionado por nuestros valores, pero también usaremos estos como recursos para alcanzar ese objetivo, y la mejor forma de conseguirlo es empezar a vivir nuestra meta como si ya la hubiéramos alcanzado. Si mi propósito de vida consiste en dejar huella para ser recordado en una organización o en la vida, no voy a esperar a escribir un libro o a crear una empresa para empezar a hacerlo. Quizás nunca lo logre. Voy a estar alerta para identificar cada oportunidad de dejar huella, de trascender. Un consejo a tiempo, un feedback, una sonrisa, unos buenos días o la gestión de un momento conflictivo con serenidad son oportunidades diarias para dejar huella en las personas con las que nos relacionamos.

¿Y tú? ¿Cuál es tu propósito? ¿Cuál es tu por qué? ¿Qué has hecho hoy para vivirlo?

Quizás te interese parar de leer unos segundos y reflexionar sobre ello.

Lo que verdaderamente transforma es vivir en congruencia con nuestros valores y con nuestro propósito. Y estamos hablando de congruencia y no de coherencia. Con asiduidad se confunden ambos términos. Soy coherente si hago lo que digo que voy a hacer, pero también si hago lo que otros esperan que haga basándome en mi rol en la vida. Esto resulta relativamente fácil si somos un tanto disciplinados y nos mostramos fieles a los mandatos familiares que todos hemos recibido durante la infancia: haz lo correcto o lo que te digan, no respondas a tus padres, esfuérzate para conseguir algo, etcétera.

Sin embargo, lo que no siempre resulta fácil es mostrar cierta congruencia entre lo que realmente queremos porque da sentido a nuestra vida y lo que terminamos diciendo y haciendo. Esto constituye lo verdaderamente complicado porque si no coincide con lo que nuestro entorno considera coherente pagaremos la factura de la crítica destructiva y no todos estamos dispuestos a arriesgar nuestra imagen social por dotar de sentido pleno nuestra vida. La buena noticia es que la congruencia no excluye la coherencia. Si tengo éxito al liderarme encontraré la manera de ganarme la vida sin dar volantazos bruscos y, por tanto, el modo de ser aceptado y reconocido por mi entorno al mismo tiempo que en lo que hago integro mis valores y mi propósito. Si logro esto ya estoy dirigiendo mi transformación por el camino de la satisfacción y el orgullo personal, sin resentimientos hacia el mundo, la empresa o el mercado, sin frustraciones ni sentimientos de culpa por estar haciendo algo que se aleja de lo que quiero.

Luego viene acompañar a otros en su transformación. No cometamos el error de liderar a seguidores; necesitamos tomar conciencia de que estamos liderando a líderes. Ese representa uno de los indicadores se éxito del líder camaleón: cuantos líderes hemos sido capaces de liderar. Y, por clarificar, no hablamos de líderes en el sentido tradicional de la expresión, lo que significaría a cuantas personas hemos liderado que luego han triunfado porque han sido proporcionadas, han asumido altas responsabilidades profesionales o ha puesto en marcha una empresa emergente de éxito.; hablamos también de esas personas quienes con nuestra inspiración les hemos servido de modelo para que encuentren su propia congruencia y desarrollen la habilidad de auto liderarse.

Los líderes de la empresa del futuro son quienes lideran el presente desde la congruencia y ponen el foco en los cinco aspectos que permiten a las personas sentir armonía profesional para convertirse a su vez en líderes:

1. Sentirse visibles y reconocidos ante sus responsables jerárquicos y su organización Están, cuentas con ellos, interesan sus opiniones, legitiman su personalidad y reconocen sus capacidades y talento.

2. Percibir que pertenecen a un grupo, a un proyecto en el que ellos también suponen una pieza clave. Todos trabajan por un objetivo común, sudan la misma camiseta y reman en el mismo sentido; comparten una visión y unos valores donde las reglas del juego están claras.

3. Sentirse útiles con lo que hacen y comprender el alcance de lo aportan al proyecto.

4. Continuar aprendiendo: se están desarrollando y creciendo como personas y profesionales. Están viviendo una transformación positiva que les acerca a su propósito de vida.

5. Disfrutar de relaciones saludables basadas en la confianza y la complicidad. Se atreven a compartir con sus compañeros las dificultades personales y profesionales que viven.

En definitiva, el líder de la era del camaleón es un ejemplo inspirador porque se transforma desde el liderazgo personal y de otros, tiene en la congruencia su mayor desafío, es consciente de que está gestionando a futuros líderes y no seguidores y se propone hacer vivir su propósito de vida desde el presente. ■

Antonella Fayer-Jorge Salinas

LA EMPRESA CAMALEON

Las 6 claves de su salto evolutivo.

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